Оценки эффективности работы рекрутера

Содержание
  1. 7 рекрутинговых метрик от Skyeng, которые докажут бизнесу вашу эффективность
  2. Выполнение плана найма
  3. Удовлетворенность заказчика
  4. Процент принятия офферов
  5. Средний срок закрытия вакансии
  6. Процент вакансий, где срок закрытия превышает норму
  7. Процент внутреннего найма
  8. Процент ухода с испытательного срока по собственному желанию
  9. Как мы работаем с метриками
  10. KPI для рекрутера. Составляем грамотно
  11. Начинаем работу
  12. 5 направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента
  13. Показатели оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала
  14. Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?
  15. Показатели эффективности и результативности рекрутинга
  16. Персонализация программ адаптации новичков
  17. Показатели эффективности и результативности адаптации персонала
  18. Статья «7 метрик для повышения эффективности рекрутера»
  19. Разбор воронки рекрутинга
  20. Показатели эффективности рекрутера
  21. Что же следует из этого исследования?
  22. Выводы для руководителя
  23. 20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании
  24. Что такое HR-метрики?
  25. В HR-сфере используются такие метрики:
  26. Зачем нужны метрики?
  27. Метрики для оценки процессов рекрутинга
  28. Статистика по сотрудникам
  29. Показатели удовлетворенности сотрудников
  30. Необходимость использования HR-метрик

7 рекрутинговых метрик от Skyeng, которые докажут бизнесу вашу эффективность

Оценки эффективности работы рекрутера

Метрики могут не использовать небольшие компании. Несколько лет назад весь наш отдел рекрутмента состоял из трех человек. И мы не пользовались метриками: работа каждого рекрутера и так была видна и прозрачна.

Но когда Skyeng стал расти три года подряд в три раза, стало понятно, что без метрик не обойтись. Мы вводили их постепенно, по одной, реагируя на изменения в компании.

У нас было две основных мотивации вводить метрики:

  • мы сами как сервис внутри компании хотели быть в диалоге с бизнесом, общаться на равных. Метрики позволяют нам не просто давить экспертизой: «Мы знаем, что так лучше», — а аргументировать свою позицию.Например, недавно мы увидели, что у нас в отделе QA доля принятых офферов — только 46% против нормы 90%. Мы провели исследование и поняли, что предлагаем зарплату ниже рынка. Мы пришли к руководителю направления и посоветовали пересмотреть вознаграждения для тестировщиков. И к нам прислушались — потому что все свои слова мы подкрепили цифрами.
  • «считаем все, чем управляем» — один из принципов Skyeng. По метрикам работает практически каждый отдел компании, это заложено в нашей культуре. И мы как ректреты поддерживаем и транслируем этот принцип.

Сейчас мы превращаем в метрики все, что можно оцифровать. А оцифровать можно даже такую субъективную вещь, как удовлетворенность работой рекрутера. Вот семь ключевых метрик, которые мы отслеживаем.

Выполнение плана найма

Смысл отдела рекрутмента — обеспечивать компанию сотрудниками. Если мы взяли вакансию в план найма, но не закрыли ее, значит мы не приносим пользу бизнесу. А если план выполняется — значит мы работаем эффективно.

Как считаем. (количество закрытых вакансий) / (количество вакансий в плане) × 100

Бенчмарк. 100%

Как улучшаем. Мы составляем план найма на квартал и согласовываем с HR-директором, директором по продукту и генеральным директором.

На этом этапе некоторые вакансии исключаются из плана, например, потому что их можно закрыть внутренними ресурсами. Также мы снимаем нереалистичные ожидания по срокам.

Так в плане оказываются только те позиции, которые мы гарантированно сможем закрыть в срок.

Удовлетворенность заказчика

Я считаю, что рекрутмент — это клиентский сервис внутри компании. Нашим заказчикам должно быть максимально комфортно с нами работать.

Как считаем. После закрытия вакансии мы просим у заказчика обратную связь через анкету на Typeform. Заказчик оценивает 4 показателя:

  • Уровень снятия заявки 
  • Коммуникация с рекрутером
  • Качество кандидатов 
  • Срок закрытия вакансии

Удовлетворенность заказчика — это среднее арифметическое оценок по четырем показателям.

Бенчмарк. 3,85+ из 4

Как улучшаем. Выстраиваем партнерские отношения с заказчиком: предлагаем свои варианты кандидатов, четко обозначаем зоны ответственности, подробно описываем процесс найма, контролируем процесс найма со своей стороны (присылаем обновления, напоминаем).

Дашборд, на котором мы отслеживаем удовлетворенность заказчиков в целом по отделу и для каждого рекрутера:

Процент принятия офферов

Процент принятия офферов — это метрика, которая позволяет нам чувствовать рынок и понимать, насколько привлекательны наши условия по сравнению с конкурентами. Как в примере, который я приводила в первой части статьи: когда доля принятия офферов в QA упала с 90% до 46%, мы это сразу заметили и нашли причину.

Также эта метрика помогает найти узкие места в процессе найма. Бывает, что в отдел приходит новый руководитель, который не сталкивался с наймом сотрудников. Он может недостаточно привлекательно презентовать оффер кандидату. В таком случае дальнейшие созвоны организуем на троих: заказчик, рекрутер и кандидат — и помогаем заказчику.

Как считаем. (количество принятых офферов) / (общее количество офферов) × 100

Бенчмарк. 90%. Если процент меньше — это повод разобраться.

Как улучшаем. Конечно, мы работаем над HR-брендом и предлагаем хорошую зарплату. Но вот еще два важных принципа:

  • всегда делаем оффер усно. Если мы нанимаем сотрудника удаленно — а это больше 90% случаев, — то обязательно планируем встречу с видео. Личный контакт очень важен
  • предлагаем в оффере не только зарплату. Мы подробно рассказываем обо всех плюшках, в том числе нематериальных: у нас есть возможность пойти учиться за счет компании, подготовиться к выступлению на конференции с коучем, есть линия эмоциональной поддержки.Продать можно даже корпоративную культуру и дух стартапа. Когда у Skyeng еще не было больших бюджетов, я так и писала: «Мы стартап, зарплата средняя, ДМС нет. Зато можно сидеть рядом с гендиректором и задавать ему вопросы. А еще можно делать все что угодно, если будет результат».

Средний срок закрытия вакансии

Эту метрику мы ввели, чтобы обезопасить себя: если с момента открытия вакансии прошло меньше 30 дней, никто не может давить на рекрутера и просить ускориться. Плюс средний срок закрытия позволяет планировать найм: и нам, и заказчику.

Как считаем. Количество дней от даты старта вакансии до принятия оффера. Цифру 30 дней мы взяли на основании исторических данных.  

Датой старта мы считаем день, когда у рекрутера есть все необходимое для запуска вакансии в работу. Если для вакансии нужно снять видео — вакансия стартует только тогда, когда видео готово.

Последним днем работы над вакансией для этой метрики мы считаем дату принятия оффера. Мы не берем, например, первый рабочий день, потому что бывает, что новички на руководящих должностях выходят через месяц после принятия оффера, но на этот момент рекрутмент уже выполнил свою основную работу.

Бенчмарк. 30 дней, средний срок закрытия — около 28 дней. Это средняя цифра по всем вакансиям, от массовых, до топовых.

Как улучшаем. Мы работаем над этой метрикой в двух направлениях: с заказчиками и с соискателями.

  • Для заказчиков выстроили прозрачные и качественно выстроенные процессы. Мы подробно описали процесс найма в инструкциях — так, чтобы даже человек, который никогда не нанимал сотрудников, разобрался. Так заказчик заранее знает, что от него потребуется, и не задерживает процесс.
  • С соискателями общаемся на одном языке. Мы не боимся отойти от стандартных формулировок и походов. Когда нам нужно было найти менеджера продуктов, мы написали: «Хотим заработать миллиард за 3 года. Готов помочь?» Потому что именно такая формулировка с вызовом сможет зацепить нужного кандидата.
  • Строим HR-бренд. Например, мы ведем аккаунты Skyeng Team в и Instagram. Они открытые: любой соискатель может увидеть жизнь команды изнутри и понять наши ценности. Также делимся нашим опытом в статьях и на конференциях.

Процент вакансий, где срок закрытия превышает норму

Иногда средний срок закрытия может оставаться в норме — и скрывать проблему. Но доля вакансий, не закрытых вовремя, сразу же сигнализирует о проблеме.

Еще отслеживать средний срок закрытия по каждому направлению сложно и долго. Увидеть вакансии, где срок закрытия превышает норму, гораздо проще: у меня в таблице эти ячейки подсвечиваются. 

Как считаем. (число вакансий, где срок закрытия превышает норму) (общее количество вакансий) / × 100

Бенчмарк. Не превышает 3% (не более 5 вакансий в квартал) 

Как улучшаем. Рекрутер организует процесс найма: создает для вакансии канал в Slack, присылает все нужные ссылки и обновления по воронкам, напоминает заказчику, если от него требуется действие. То есть делает все возможное, чтобы работа над вакансией шла без задержек.

Иногда вакансии закрываются дольше по независящим от нас причинам: например, заказчик ушел в отпуск на три недели. Тогда дни простоя мы вычитаем из общего срока закрытия. 

Вакансию продакт-менеджера мы закрыли за 140 дней, хотя средний срок для такой позиции — 45. Мы начали разбираться и оказалось, что нужен другой профиль сотрудника, потом у вакансии менялся заказчик, потом и заказчик, и рекрутер сходили в отпуск.

Процент внутреннего найма

Растить долю внутреннего найма выгодно всем:

  • рекрутерам это помогает продавать оффер — мы можем обоснованно обещать кандидату карьерные перемещения в компании
  • бизнесу внутренний найм выгоднее: он дешевле с точки зрения найма и адаптации, плюс такой сотрудник показывает эффективность быстрее
  • сотруднику перейти на новую должность внутри своей компании психологически проще, чем искать новую работу на рынке.

Мы решили стать драйверами ротации в компании и установить себе бенчмарк внутреннего найма. За квартал результат вырос больше чем в два раза: 41% во втором квартале против 18% раньше.

Как считаем. (число вакансий с внутренним наймом) / (общее количество вакансий в месяц и квартал) × 100

Бенчмарк. Для точечных вакансий — не менее 32% в квартал, для массовых — 18%.

Как улучшаем. Мы работали над метрикой в несколько этапов:

  1. Провели работу с бизнесом: объяснили, почему выгодно нанимать сотрудников внутри компании. 
  2. Создали канал с вакансиями в Slack. Так сотрудники первыми узнают об открытых позициях.
  3. Договорились с некоторыми заказчиками, что первую неделю ищем кандидатов только внутри компании, а внешние публикации подключаем со второй недели.
  4. Рассказали сотрудникам, что они могут сменить должность внутри компании.  Мы объяснили, что это нормально, главное — согласовать переход с руководителем.

Процент ухода с испытательного срока по собственному желанию

Эта метрика показывает эффективность работы отдела рекрутмента и адаптации. Если мы нашли самого подходящего кандидата, сформировали реалистичные ожидания от работы, дали ему все ресурсы для работы, то по собственному желанию во время испытательного срока будет уходить минимум кандидатов.

Как считаем. (количество увольнений на испытательном сроке по собственному желанию) / (количество увольнений на испытательном сроке) × 100

Бенчмарк. Не больше 2%.

Как улучшаем. В прошлом квартале ввели новый процесс адаптации, который максимально погружает новичка в работу в первый месяц.

В адаптации две главные роли:

  • Руководитель — доносит до новичка правила работы в команде и оказывать поддержку до тех пор, пока новый сотрудник не почувствует себя уверенно. Помогает новичку социализироваться и встроиться в командную работу. Дает регулярную обратную связь и внимателен к личным проблемам новичка.
  • Рекрутер — партнер руководителя при адаптации сотрудника. Рекрутер контролирует прохождение испытательного срока, мониторит эмоциональное состояние нового сотрудника, помогает руководителю во всех вопросах адаптации: от правильной постановки KPI до помощи со сложными решениями и диалогами с новичком. 

Дашборд, на котором мы отслеживаем процент увольнений (текучести) на испытательном сроке. В апреле, после введения нового процесса адаптации, он снизился больше чем в два раза:

Как мы работаем с метриками

Выполнение плана по каждой метрике мы отслеживаем ежемесячно и ежеквартально. Результаты обсуждаем на ретроспективных встречах.  

Отчеты по работе отдела  я публикую в открытом канале в Slack — любой сотрудник может узнать, выполнили ли мы план. Рассказывать о результатах работы — моя ответственность перед бизнесом.

От некоторых метрик, например удовлетворенности заказчика, зависит бонус рекрутера. Если средняя оценка ниже 3 баллов (то есть 75% от возможных), бонус за удовлетворенность не начисляется. Если средняя оценка равна 4 баллам, эта часть бонуса удваивается.

Для меня как руководителя отдела метрики заложены в KPI. Если какая-то метрика проседает, это напрямую влияет на мой бонус. 

Если мы выполняем план по всем метрикам, это повод напомнить бизнесу о нашей эффективности и, например, увеличить бюджет на обучение и посещение профильных мероприятий. Например, у нас была стратегическая сессия в Португалии: собрались ребята из четырех стран и мы три дня штормили идеи развития отдела на берегу океана. 

Александра Томашевская, СЕО Potok:

“Skyeng еще раз доказывает, что главная цель подбора — удовлетворить потребности бизнеса. И важно, чтобы все рекрутеры это осознали и научились работать с аналитикой. 

Ведь рекрутер будущего — это тот, кто работает с данными, а не с письмами и звонками. Вариация продукт менеджера, только в подборе. И чтобы быть в этом будущем, рекрутеру нужно понимать процесс подбора и уметь подкручивать его так, чтобы повлиять на ту или иную метрику.

Рекрутинговые метрики должны работать не сами по себе, а в связке с бизнесом. И ориентироваться нужно на главную метрику — NSM (Nord Star Metric). Для каждого бизнеса она своя. Например, для Booking NSM — это количество бронирований в срок, а для Starbucks — количество проданных стаканов кофе. Остальные метрики уже работают на улучшение этого показателя.

Внутри компании каждая бизнес-функция также имеет свою NSM. Исходя из того, что в рекрутинге есть две основые бизнес-цели:

1) Наличие сотрудников, которые выполняют работу.

2) Сокращение затрат на подбор.

У каждой бизнес цели своя NSM:

1) Процент закрытых вакансий в срок. Метрики, которые работают на нее — конверсия принятых сотрудников, срок нахождения кандидата на этапе, загрузка рекрутеров. 

2) Стоимость закрытия вакансии. Метрики, которые работают на нее — процент внутреннего найма, процент ухода с испытательного срока, эффективность каждого источника.

Повлиять на эти показатели можно с помощью метода HADI (Hypothesis, Actions, Data, Insights). Предположим, в компании хромает процент закрытых вакансий в срок. Значит:

H — Строим гипотезу #1: большая загрузка отдела подбора.

A — Проверяем, что будет, если наймем еще одного рекрутера.

D — Смотрим в аналитику.

I — Если срок закрытия вакансии уменьшился — гипотеза #1 оказалась верна.

Таким образом нужно проработать каждую метрику, а затем мониторить показатели на постоянной основе. И, как показывает практика, без продуктового подхода сейчас не обходится ни одна бизнес-функция, в том числе и подбор.»

Источник: https://blog.potok.io/7-rekrutingovyx-metrik-ot-skyeng-kotorye-dokazhut-biznesu-vashu-effektivnost/

KPI для рекрутера. Составляем грамотно

Оценки эффективности работы рекрутера

Один из вариантов оценки эффективности деятельности HR-службы, а конкретней функции подбора персонала, является использование KPI – ключевых показателей эффективности

Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом.

С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу? Этот вопрос в равной степени волнует, как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала.

Один из путей, приводящих к успеху, — использование системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Начинаем работу

Как оценить эффективность процесса? Что на нее влияет? Это, конечно, соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс, а также количественные и качественные результаты процесса.

Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов).

Как же построить измерительную систему? Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Можно выделить четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему (см. схему).

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

  • класс «Люди»: рекрутер и соискатель;
  • класс «Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;
  • класс «Процессы»: процесс проведения интервью;
  • класс «Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

Разные переменные влияют на определение разных показателей.

На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.

На третьем этапе последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы выявляете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий.

В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.).

Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

На четвертом (последнем) этапе вам предстоит построить уравнение для выполнения измерений. В нашем примере это:

Качество закрытия вакансий = количество прошедших испытательный срок / количество принятых сотрудников × 100%

Пример

В апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно:

8 : 10 × 100 = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности.

Однако не спешите сразу внедрять KPI. Нужно определиться с нормативами. Так, для рекрутинга лучше всего использовать годовой цикл, так как есть определенный сезонный фактор

5 направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента

1. Стоимость закрытия вакансии

2. Время работы над вакансией

3. количество закрытых вакансий

4. Качество подбора

5. Удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами.

Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

В итоге можно скомпилировать следующие ключевые показатели эффективности (индексы) для отдела подбора персонала:

  • индекс привлечения ERcR (external recruitment rate) — индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;
  • стоимость вакансии CPH (cost per hire) — показатель, позволяющий вычислить затраты на подбор;
  • индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept) — индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;
  • индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate) — индекс, отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;
  • индекс дополнительного привлечения EAR (external addition rate) — индекс подбора по новым вакансиям;
  • индекс замен — ERpR (external replacement rate) — индекс подбора на место уволившихся сотрудников.
  • Подбор и отбор, Рынок труда

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/blog/kpi-dlya-rekrutera-sostavlyaem-gramotno

Показатели оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала

Оценки эффективности работы рекрутера

Жанна Балабанюк, генеральный директор «R&C Kyiv Group LLC», доктор философии в области управления человеческими ресурсами, консультант

Тема оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала мало дискуссируема, поскольку существует ряд убеждений, что хороший рекрутер — это тот, кто как можно быстрее закроет вакансию, соответственно большинство компаний оценивает рекрутинг количеством вакансий, которые может вести рекрутер одновременно и количеством закрытых вакансий в месяц. А качество, соответственно, сложностью выбора между лучшими кандидатами. По адаптации персонала, подход аналогичный, определяя ключевым количество сотрудников, которые прошли испытательный срок с тех, кто вышел на испытательный срок.

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще.

Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора.

В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале.

При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной.

Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки.

Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д..

Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на формирование команды с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех  сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе.

Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании.

А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Могут создаваться, в том числе программы — поисковики, которые способны по заданным параметрам искать кандидатов в интернете (анализ социальных сетей, профессиональных сообществ, открытых групп, чатов, публикаций в СМИ).

Инструменты как подбора так и отбора персонала станут проще по форме, но усложняются по сути. Что открывает огромные возможности для рекрутеров, но требуют от них блестящих навыков управления данными, аналитики данных и отличные знания инструментария поиска и оценки кандидатов.

При этом, речь идет,в том числе, и о базе фрилансеров, временного персонала, и удаленного персонала, то есть кандидатов, которых можно привлекать на временные проекты или удаленную работу.

Такой подход позволяет компаниям решать вопрос потребности в персонале в режиме реального времени, при этом обеспечивая качество кандидатов, так как сразу идет формирование списка кандидатов по заданным параметрам.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора — соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником.

То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных — проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника.

А могут быть использованы инструменты  как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Данного рода программы в том числе и отвечают двум ключевым запросам, которые формируют компании — это скорости поиска, который может сводиться до нескольких минут, правильного задания поиска. И выборки из нескольких кандидатов, при наличии большой базы потенциальных кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга —  не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

  • Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
  • % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
  • % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
  • % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
  • Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная адаптация в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше  1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности.

Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала.

Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации  каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого  вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

  • Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
  • Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
  • % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
  • % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
  • % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
  • Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

По теме: Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  • Суммируя вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что современные системы найма и адаптации должны быть максимально гибкими и адаптивными, оперативно отвечать на потребности компании, сочетая разные формы и виды найма персонала, формируя офисные, удаленные и смешанные (где есть как офисные сотрудники, так и фрилансеры и удаленные сотрудники) команды.
  • Использовать  инструменты работы с данными и аналитики данных для обеспечения скорости и качества выборки кандидатов. Совершенствовать инструменты оценки для повышения качества отбора кандидатов.
  • И создавать персонализированные программы адаптации персонала.

По теме: KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

Источник: https://hr-media.ru/pokazateli-otsenki-effektivnosti-i-rezultativnosti-rekrutinga-i-adaptatsii-personala/

Статья «7 метрик для повышения эффективности рекрутера»

Оценки эффективности работы рекрутера

В современном деловом мире все крутится вокруг данных. Это и не удивительно, ведь данные –основа для принятия решений! Каждый год мы изучаем очередное модное словечко из сферы технологий управления бизнесом. Сначала были средства анализа данных, затем мы узнали о существовании «Биг дейта».

И вот, нежданно-негаданно, место прорывной технологии занимает прогнозная аналитика (predictive analytics). Компании-лидеры в сфере ИТ уже анонсируют выпуск обновленных продуктов с поддержкой этой модной фишки. Не отстает от мировых тенденций и компания Clobbi.

Сегодня мы рассмотрим, какую отдачу предприятию могут дать средства прогнозного анализа на примере облачного сервиса Clobbi.Recruiting.

Разбор воронки рекрутинга

Понятно, что любая толковая программа для рекрутинга персонала, которая хочет оставаться в тренде, должна работать с данными, будь то традиционные данные, биг-дейта, или аналитические отчеты.

ОК, звучит убедительно, но дальше что? Какую пользу вы, как рекрутер, можете получить от обилия отчетов и дашбордов? Давайте рассмотрим вопрос более предметно, для чего обратимся к инструменту «Воронка рекрутера».

Воронка рекрутера в сервисе Clobbi.Recruiting

Традиционный инструментарий рекрутера предоставляет доступ к воронке, в которой отображается продвижение кандидата по этапам бизнес-процесса приема на работу. Однако, в Clobbi.Recruiting есть еще одна воронка, позволяющая анализировать эффективность рекрутеров. Рассмотрим детальнее применение этого инструмента.

Профессиональные программные средства для поддержки принятия решений должны иметь такой функционал, который позволит вам с пользой применять получаемую информацию, даже если вы не являетесь выпускником факультета прикладной математики. Поработав несколько минут с сервисом Clobbi.Recruiting, убеждаемся, что получить аналитические данные очень легко, достаточно лишь запустить соответствующую функцию и выбрать объект для анализа.

Аналитики в сфере рекрутинга обработали десятки миллионов резюме и выделили ключевые метрики, которые рекрутеры всего мира смогут применять для оценки эффективности своей деятельности. В данном материале представлены не только сами показатели эффективности, но и коэффициенты конверсии, так что при желании вы сможете сравнить свои личные показатели со средними по отрасли.

Показатели эффективности рекрутера

1.

Посетители сайтов поиска работы, увидевших вашу вакансию –> Кандидаты – 11%
Если из всех пользователей сайтов поиска работы, которые увидели вашу вакансию к вам обратилось 11 % (показатель конверсии) у вас прекрасный результат; возможно, сказывается влияние бренда вашей компании. Если ваш показатель ниже 11%, в число ваших приоритетов стоит добавить укрепление позиций бренда вашей компании.

2.

Среднее количество кандидатов на открытую вакансию – 59 человек
За последние годы этот показатель вырос почти в 2 раза! Аналитики полагают, что существует тесная связь между этим показателем и состоянием экономики. Если ваш показатель ниже среднего, это может означать, что от претендентов на должность требуются какие-то специфические навыки и умения, или вы просто представляете небольшую компанию.

3. Число интервьюируемых к общему числу кандидатов на должность – 12%
За последние годы этот показатель также вырос в 2 раза. Вывод аналитиков в данном случае сводится к тому, что в условиях растущей конкуренции предприятия становятся более разборчивыми, идет настоящая война за таланты.

4. Число тех, кому сделано предложение о найме к числу интервьюируемых – 17%
ЗА последние годы этот показатель конверсии снизился, что подтверждает предположения аналитиков о более тщательном отборе кандидатов на должность

5. Число тех, кто принял предложение о найме к числу тех, кому сделано предложение – 89%
В течение длительного времени этот показатель остается стабильным.

6. Сквозной показатель конверсии воронки рекрутинга – 0,2%
Эта метрика отражает общую эффективность работы рекрутера по закрытию вакансий. Чтобы закрыть вакансию, вам в среднем необходимо обеспечить распространение информации среди 500 человек.

Если ваш сквозной показатель конверсии выше 0,2%, это означает, что вы очень эффективно работаете. В противном случае – изучите показатели конверсии на каждом этапе воронки рекрутинга и выявите возможности для повышения эффективности работы рекрутеров.

7. Среднее время на закрытие вакансии – 43 дня
Этот показатель неуклонно сокращается с каждым годом. Особенно эта тенденция заметна в крупных городах. Аналитики склонны связывать эту тенденцию с развитием экономики.

Что же следует из этого исследования?

Какие именно данные собирает и анализирует ваша компания (а, следовательно, и их полезность), зависит от программного обеспечения, с которым работают ваши рекрутеры.

Clobbi позволяет анализировать эффективность рекрутера в разрезе этапов воронки и предоставляет данные в удобной форме.

К тому же, эти данные можно выгрузить из системы для их дальнейшего анализа специализированными средствами.

Со своей стороны, вы должны обеспечить ввод в систему актуальных данных. Помните – мусор на входе дает мусор на выходе!

Обязательно ли иметь в распоряжении такой инструмент? В условиях растущей конкуренции становится критичным уметь находить узкие места и повышать общую эффективность работы подразделений предприятия.

Применение «Воронки рекрутера» позволит вам оценивать свою эффективность по сравнению с другими игроками рынка, вовремя корректировать ситуацию.

В итоге вы принимаете правильные решения, избегаете лишних затрат и нанимаете в свою команду только лучших сотрудников!

Выводы для руководителя

1. С помощью сервиса Clobbi.Recruiting необходимо оценить показатели конверсии на каждом этапе воронки рекрутера своего отдела рекрутинга.

2. Сравнивая показатели вашей компании со средними по рынку, для каждого этапа воронки рекрутера, выявите возможности для повышения эффективности работы отдела кадров. Это позволит вам знать свои сильные стороны и те аспекты, которые все еще требуют повышенного внимания.

3. Основываясь на полученных данных, просчитайте в обратном порядке все фазы воронки кандидата в сервисе Clobbi.Recruiting. Оцените, сколько позиций вам нужно закрыть в предстоящем квартале.

Далее, опираясь на значения метрик из воронки рекрутера, вы легко сможете оценить, какое количество кандидатов вам будет нужно отобрать, сколько для этого нужно просмотров вакансии на сайтах поиска работы, и даже сколько ресурсов вам понадобится для выполнения этого плана!

Источник: https://clobbi.com/ru/blog/recruitment-metrics/

20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании

Оценки эффективности работы рекрутера

Специалисты по персоналу используют для измерения работы сотрудников различные KPI. Но работу HR-отдела тоже нужно измерять, чтобы понимать в каком направлении развивается бизнес: правильно ли подбираются сотрудники, какую прибыль они приносят, как долго работают в компании и насколько они вовлечены. Все это измеряется HR-метриками.

Сегодня мы обсудим, что это такое и как с их помощью измерить эффективность работы компании. 

Что такое HR-метрики?

Метрики (от английского metrics) — стандартные единицы измерения. Система измерений представляет собой специальные расчеты, которые помогают интерпретировать полученные данные, соотнося их с предыдущими результатами. 

Как правило, метрики в определенной области валидны только в ее рамках, поэтому производительность труда в разных сферах некорректно сравнивать. Также важно не переоценивать выводы, поскольку они сильно зависят от выбранных параметров.

В HR-сфере используются такие метрики:

  • статистика по сотрудникам компании;
  • метрики HR-эффективности: показатели, которые используются для оценки качества человеческих ресурсов и эффективности их использования;
  • метрики, с помощью которых оценивают эффективность работы конкретных специалистов или отделов;
  • метрики, оценивающие эффективность работы HR-департамента.

Зачем нужны метрики?

На первый взгляд все эти измерения кажутся сложными. Но такой контроль имеет огромное количество преимуществ, как для HR-а, так и для руководителя. 

  1. Метрики позволяют увидеть реальную картину происходящего в компании.
  2. С их помощью можно вовремя обнаружить слабые места в управлении, над которыми стоит поработать. 
  3. HR-менеджер получает объективную информацию, что упрощает его  управление процессами. 
  4. Руководитель и HR-менеджер лучше находят общий язык, поскольку оперируют реальными цифрами.

Метрики для оценки процессов рекрутинга

1. Средний срок закрытия вакансий

Сколько времени вы тратите на закрытие вакансий? Это знать так же важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Средний срок закрытия вакансий — время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает оффер. Далее рассчитываем по формуле:

Взв = Кд / Кзв,

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за определенный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за определенный период.

2. Стоимость закрытия 1 вакансии

Стоимость закрытия 1 вакансии можно рассчитать, сложив все расходы на закрытие вакансии. Например:

1. Затраты на публикацию вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.

2. Расходы на все виды рекламы (баннеры, соц.сети, контекст).

3. Расходы на мобильную связь / Интернет.

4. Затраты на организацию рабочего места рекрутера.

5. Учет заработной платы рекрутера.

6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.

3. Эффективность процесса рекрутинга

Рассчитываем по формуле:

Эр = (Ку / Кк)*100%,

Ку— количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

Каждый этап отбора подразумевает отсев соискателейпо разным причинам. Такая формула позволяет понять причины, почему это произошло, и в будущем сделать рекрутинг эффективнее. 

4. Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера

Такая метрика дает понимание HR-менеджеру, насколько эффективен каждый отдельный рекрутер. 

5. Доля работников, уволенных в течение 3-х месяцев после найма

Этот показатель важен, поскольку высокая текучесть персонала в первые месяцы может указать на пробелы в оценке компетенций персонала. Чтобы измерить долю уволенных сотрудников, умножьте количество уволенных на 100% и поделите на общее количество нанятых сотрудников. Это число и будет долей уволенных в процентах. 

Статистика по сотрудникам

6. Доход на одного сотрудника

Для расчета необходимо поделить общую выручку на общее количество сотрудников.

7. Выручка за FTE

FTE (Full-Time Equivalent) или эквивалент полной занятости — это объём проделанной работы за 40 часов работы работника в течение недели (40 часов =1.0 FTE). Выручку можно рассчитать так:

Общая выручка / общее количество FTE

8. Прибыль на одного сотрудника

Чтобы узнать, какова величина прибыли на одного сотрудника, необходимо общую прибыль поделить на общее количество сотрудников.

9. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE считаем подобным образом, но здесь общую прибыль делим на общее количество FTE.

10. Стоимость труда на одного работника

Для измерения стоимости труда на каждого сотрудника необходимо воспользоваться такой формулой:

Общая стоимость труда / общее количество сотрудников

11. Расходы на обучение одного сотрудника

Чтобы подсчитать количество расходов на обучение одного сотрудника, необходимо использовать формулу:

Ро = (Р / С)*100%Р — сумма расходов на обучение;

С — средняя численность сотрудников.

12. Удержание ключевых сотрудников

Для расчета показателя, используем формулу:

У = (Кудерж / Кувол. )*100%,Кудерж — количество удержанных сотрудников;

Кувол. —  общее количество сотрудников, которые подали заявление об увольнении.

13. Добровольная текучестьЭта метрика позволит определить часть уволившихся по собственному желанию. Для этого поделите количество сотрудников добровольно покинувших компанию на общее количество персонала.

14. Вынужденная текучесть кадров

Чтобы узнать какая часть сотрудников вынужденно покинула компанию, нужно поделить их число на общее число персонала.

15. Текучесть кадров

Показатели текучести определяем по формуле:

Сотрудники, покинувшие организацию и имеющие высокий потенциал / численность персонала

16. Кадровые затраты на одну штатную единицу

Сколько в среднем затрачивает HR-отдел на каждого сотрудника можно рассчитать по формуле:

Общая стоимость HR / общее количество FTE

17. Кадровый резерв

Такой показатель измеряется для понимания количества сотрудников, способных занять вакантную должность и возможной ротации персонала. Рассчитывается по формуле:

Вр = (Рс / В)*100%,

Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;

В – общая численность открытых вакансий, за период.

Показатели удовлетворенности сотрудников

18. Показатели вовлеченности сотрудников

Уровень удовлетворенности работой — отношение количества работников, удовлетворенных своей работой, к общему количеству работников

Опросник Q12, проведенный анонимно, — один из лучших способов получить данные о вовлеченности сотрудников

19. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников или еNPS также измеряют с помощью анонимных опросов. Подробнее о том, как это сделать, мы писали здесь. 

20. Удовлетворенность работой HR-отдела

И, конечно же, стоит измерить работу самого HR-департамента. Анонимный опрос по трем направлениям поможет определить качество вашей работы:

  • Удовлетворенность работой HR-отдела
  • Обращения сотрудников
  • Средний срок реакции на обращение 

Необходимость использования HR-метрик

Внедряя HR-метрики, специалист по персоналу в первую очередь оценивает работу своего отдела и ее последствия. Это помогает вовремя предпринять необходимые действия в случае негативных результатов. Правильное измерение своей работы — это выход на более высокий профессиональный уровень для каждого HR-а.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/20-bazovyh-hr-metrik-kotorye-pomogut-izmerit-effektivnost-raboty-kompanii/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: