Оцифровка кадров

Переводим кадровые документы из бумаги в «цифру». С чего начать?

Оцифровка кадров

Какие ограничения накладывает текущее законодательство, чем руководствоваться сейчас и на что рассчитывать при оцифровке и автоматизации в перспективе?

Рассказывает Михаил Александров, аналитик компании DIRECTUM.

Для чего нужна трансформация?

Выгода безбумажного документооборота очевидна — это и сокращение затрат, и экономия драгоценных человеко-часов, и прозрачность работ.

Бизнес старается оцифровать ключевые процессы, которые влияют на его доходность. При этом оптимизируются и массовые — с максимальной вовлеченностью персонала, это позволяет снизить издержки компании. Как результат, экономятся тонны бумаги, годы человеческого времени и миллиарды нервных клеток миллионов людей.

Взгляд сверху

По подсчетам Минтруда РФ, компании используют около 40 типов кадровых документов в различных вариациях. С ними взаимодействуют 100% сотрудников компании, поэтому перевод этих бумаг в электронный вид и последующая автоматизация процессов экономят сразу кучу ресурсов.

Но дьявол кроется в мелочах. Первое, с чем предстоит столкнуться, — потребуется обеспечить значимость кадровых документов. Они могут потребоваться как самому работнику, так и десятку внешних организаций (Минтруд России, фонды пенсионные и обязательного медицинского страхования, суды и прочие инстанции).

С бумагой все понятно: на руках должен быть экземпляр с печатью и подписью. Что касается работы с электронными документами, практики пока не так много.

Оцифровка кадров, с чего начать?

Все кадровые документы условно можно разделить на 2 части:

  1. Личного характера — это трудовой договор и приказы, влияющие только на одного сотрудника (об изменении положений трудового договора, увольнении, принятии, переводе и т.д.).
  2. Массовые — всевозможные инструкции, распоряжения, регламенты, с которыми должны быть ознакомлены все сотрудники организации или соответствующие подразделения.

Не так сложно создать электронную форму документа, как в дальнейшем обеспечить его юридическую значимость. С одной стороны, есть Федеральный закон №63 от 06.04.2011 “Об электронной подписи”.

Он разрешает использовать электронную подпись (ЭП) и обязывает признавать равносильными документы, подписанные ею и собственноручно.

С другой стороны — Трудовой кодекс Российской Федерации, который позволяет применять электронные документы только удаленным сотрудникам и лишь с использованием усиленной квалифицированной электронной подписи — УКЭП.

Укэп — это дорого!

Для получения сертификата квалифицированной подписи необходимо обратиться в аккредитованный удостоверяющий центр (далее — УЦ). Он сформирует ключевую пару, с помощью которой подпись создается и проверяется.

В отличие от подписания бумаги собственноручно, выпуск сертификата УКЭП — услуга платная. Именно поэтому бизнес не торопится переводить штат на удаленную работу по новым правилам — переход на электронный кадровый документооборот кажется бесперспективным.

Встать, суд идет

Рассмотрим недавнюю судебную практику. Можно отметить интересные факты по применению электронных средств в сфере трудового права:

  • суд счел легитимным ознакомление сотрудников с локальными нормативными актами (далее — ЛНА) по электронной почте: Определение Приморского Краевого Суда от 6 марта 2014 г. по делу N 33-1126;
  • допустимо применение простой электронной подписи при ознакомлении с электронными документами: Решение Ново-Савиновского районного суда г. Казани от 16 января 2014 г. по делу N 2-1091/14.

Таким образом, следует переключить внимание с цифровизации всего кадрового потока на массовые документы. По крайней мере до тех пор, пока не будут внесены изменения в Трудовой кодекс.

Знакомство по новой

Что в итоге потребуется для «легализации» ознакомления с ЛНА без бумаги? Организовать процесс с локальными актами можно по электронной почте.

Для этого нужно:

  • утвердить соответствующее положение о порядке работы с email;
  • ознакомить сотрудника в письменной форме под подпись с ним;
  • закрепить адреса электронной почты в трудовом договоре или ином документе за подписью работника.

Положение должно включать:

  • регламент использования сотрудниками электронной почты;
  • сроки ответа на письма и хранения полученных и отправленных сообщений;
  • обязанность работника уведомлять отправителя о получении письма и регулярно проверять поступление электронной почты за установленный период;
  • пункт о том, что переписка между работодателем и работником приравнивается к обмену документами на бумажных носителях.

Надежнее будет фиксировать информацию, используя электронную подпись.

Подпись. Электронная. Своя

Электронная подпись представляет собой дополнительную информацию, которая нужна для определения подписанта, неизменности документа и его реквизитов. Главное преимущество ЭП перед ознакомлением через корпоративные системы — это невозможность никому, кроме владельца ключа, сформировать такой же набор информации.

Более экономичными вариантами являются усиленная неквалифицированная (УНЭП) и простая электронная (ПЭП) подписи.

Федеральный закон №63 позволяет применять неквалифицированную электронную подпись наравне с квалифицированной, но с некоторыми отличиями.

В случае с УНЭП удостоверяющий центр может не иметь аккредитации. При этом работодатель может самостоятельно развернуть сервисы для обслуживания инфраструктуры ЭП. Они позволят генерировать ключевые пары и выдавать их работникам, чтобы сотрудники могли подписывать документы в информационной системе.

Таким образом, компания создает «собственный удостоверяющий центр». Но его одного недостаточно для использования УНЭП. Работодатель также должен подготовить и ввести в действие комплект документов для корректного применения электронной подписи:

  • зоны ответственности и порядка работы УЦ;
  • правила использования ключей;
  • условия и средства формирования и проверки;
  • порядок учета заявок, выдачи, изъятия и уничтожения носителей и ключей.

В свою очередь сотрудник должен знать:

  • порядок получения ключей ЭП;
  • где ее применять;
  • какие действия в системе сформируют электронную подпись.

А также он должен понимать, что несет персональную ответственность за выданную ему ключевую пару, и ЭП является аналогом собственноручной подписи.

А проще можно?

Помимо УНЭП законом предусмотрено использование простой электронной подписи (ПЭП). Условия ее применения описаны в статье 9 ФЗ-63.

При применении ПЭП предполагается, что:

  • это прикрепленная или связанная информация с подписываемым документом;
  • ее задача — однозначное определение подписанта;
  • есть отличие от усиленных ЭП — она не обеспечивает целостность информации;
  • как и УНЭП или УКЭП, формируется на закрытом ключе;
  • организационно-технически должна иметь правила проверки и действие-подтверждение для установки на документ.

Всё вышеперечисленное необходимо описать и закрепить в правилах применения электронных подписей, разработанных наравне с соглашением об использовании ЭП. С этими документами нужно ознакомить сотрудников в письменной форме под подпись.

Текущее законодательство не позволяет оцифровать всю работу с персоналом. Но перевод ознакомлений с локальными документами в электронный вид и подготовка систем уже сделают ваши процессы эффективнее.

Источник: https://ppt.ru/news/143506

Оцифровка кадров

Оцифровка кадров

Оценивать персонал можно разными способами. Но сочинские специалисты решили использовать самый, пожалуй, редкий метод – квалиметрию. Теперь они могут выразить ценность каждого сотрудника конкретным числом.

Желание навести порядок в своей организации обычно начинается с оценки персонала. Руководители хотят точно знать, кто и как работает в их компании, а также иметь возможность сравнивать людей между собой.

Сегодня к их услугам большой выбор оценочных методик: ассессмент, «360 градусов», традиционная аттестация, оценка в рамках MBO (управление по целям) и т. п. Некоторые компании успешно разрабатывают и внедряют систему грейдов (см.

СФ № 16/2004, № 2/2005, № 13/2005), где грейд обозначает ценность рабочего места или конкретного сотрудника.

Но, даже имея столь широкий выбор инструментов, многие управленцы мечтают получить не только качественные, но и количественные данные, описывающие качества сотрудника в конкретных цифрах.

На сегодняшний день подобное стремление принято скорее критиковать, чем поощрять. Однако заманчивая идея «оцифровать» персонал по-прежнему будоражит воображение руководителей.

«Секрет фирмы» нашел в городе Сочи компанию, которая использует совершенно нестандартный метод количественной оценки персонала.

Цифровая философия

Исполнительный директор сочинского агентства недвижимости «Южная столица» Александр Лобанов – доктор технических наук, а в недавнем прошлом – полковник ракетных войск.

Он до сих пор любит четкость и порядок, а про воинский устав прочитал корреспонденту СФ несколько стихотворений, причем без всякой иронии. Неудивительно, что к цифрам, документам, процедурам и регламентам он относится почти благоговейно.

Как-то Лобанов попал в Политехнический музей на лекции известного ученого Гарри Азгальдова (тоже, кстати, бывшего военного), труды которого составили фундамент науки квалиметрии. Ранее с квалиметрией Лобанов знаком не был, но после лекции сразу понял: это его.

С помощью этой науки можно измерить в цифрах практически все. Наибольшая ее ценность заключается в том, что она позволяет измерить в цифрах то, что раньше оценить количественно было невозможно – качества объектов.

КВАЛИМЕТРИЯ – научная дисциплина, методы которой позволяют количественно оценивать качество объектов различной природы (от латинского qualitas – качество, свойство). Чаще всего ее используют в промышленности – металлургии, строительстве, машиностроении и т. д.

Но есть, например, и педагогическая квалиметрия. Основная идея подхода состоит в том, что качество само по себе измерить сложно, это интегральный показатель. Однако его можно разложить на более простые элементы и построить своеобразное дерево свойств.

Например, в нашем понимании качество шоколадки зависит от ее стоимости, количества орехов, эстетичности упаковки и т. п. Эти свойства уже можно измерять количественно – в рублях, граммах или, скажем, в баллах. И после серии вычислений на выходе получается определенное число.

Таким образом, с помощью квалиметрии можно оценивать качество чего угодно – интерьера, валенок или боевой операции.

Разобравшись в предмете, Лобанов решил применить его к оценке сотрудников. В 2002 году он пришел работать директором по персоналу в сочинскую компанию «Экос» (разрабатывающую и устанавливающую водоочистные сооружения по всей России), где начал измерять деловые качества работников.

По сей день Лобанов считает, что квалиметрический подход более удобен и точен по сравнению с другими методами, потому что позволяет быстро выстроить людей по рейтингу. «В квалиметрии нет серьезной математики, надо знать всего-то несколько формул,– утверждает Лобанов.

– Это скорее философия».

Универсальная линейка

Распределение премиальных – пожалуй, самая приятная часть работы руководителя. Разумеется, если в компании существует механизм, позволяющий это делать. Но если правил нет, то дележ может стать трудной задачей. Именно с такой проблемой столкнулась компания «Экос», когда решила выделить сотрудникам годовой бонус.

«Как распределить премиальный фонд по справедливости, чтобы учесть вклад каждого, избежав субъективности? Для этого менеджер должен выяснить, насколько в целом „плох” или „хорош” тот или иной сотрудник»,– рассуждает Лобанов. Но как сравнивать работу бухгалтера, инженера или, скажем, водителя, никто не понимал. Тогда Лобанов предложил свою методику.

Общий показатель качества сотрудника Лобанов назвал функциональностью. А дальше, согласно методике, начал строить дерево свойств, то есть дробить это сложное качество на более простые (см. схему).

После обсуждения менеджеры и сотрудники решили, что функциональность должна состоять из двух основных ветвей, напрямую влияющих на результативность труда – профессионализм и профессионально ориентированные свойства личности.

В свою очередь профессионализм определили как набор трех более простых свойств – компетентность, оперативность и инициативность.

А такое сложное качество, как профессионально ориентированные свойства личности, сочли нужным разбить на четыре – честность по отношению к коллегам, соблюдение норм этикета, ответственность за порученное дело, а также уникальность личности, влияющую на выполнение обязанностей. В итоге на нижнем ярусе дерева получилось семь простых свойств, каждому из которых дали четкие и понятные определения. Именно эти свойства учитывали при расчете итоговой оценки.

После того как дерево приобрело окончательный вид, предстояло определить важность или вес каждого из этих семи свойств, ведь они далеко не равноценны (что, например, важнее – честность или компетентность?). Весовые коэффициенты тоже определяли всем коллективом.

«Я понимал, что оценка в конечном итоге выразится в деньгах, поэтому максимально привлек людей к участию в разработке методики»,– поясняет Александр Лобанов. Сотрудникам раздали анкеты, и они проставили каждому из семи свойств то количество баллов (по шкале от 0% до 100%), которое, на их взгляд, это свойство заслуживает.

Лобанову осталось только суммировать и нормировать полученные данные.

Наконец, осталось самое сложное – выяснить, насколько выражены перечисленные свойства у каждого из сотрудников. Для этого Лобанов взял за основу метод «360 градусов» (см. СФ № 13/2005). Правда, не в классическом варианте: компания не стала интересоваться мнением клиентов, и, кроме того, сотрудники не оценивали директора.

В итоге после серии математических процедур на стол гендиректору лег сводный лист с числовой оценкой каждого сотрудника. Премиальный фонд поделили пропорционально этим цифрам. Результаты оценки публично не оглашались, но люди были уверены, что все получили по заслугам

Дом для сотрудника

В следующий раз потребность в оценке персонала возникла, когда компания «Экос» решила поощрить своих сотрудников ипотечными кредитами. Но как определить, кому именно предоставить заем – самому лояльному или тому, кто лучше всех работает? Вдобавок нужно было учесть и другие факторы. Лобанов снова обратился к квалиметрии.

Для начала менеджеры вместе с сотрудниками ответили на вопрос: какими основными качествами должен обладать кандидат на получение займа? Сошлись на том, что этот человек должен быть, во-первых, значим для фирмы, во-вторых, платежеспособным, чтобы вернуть кредит вовремя и, в-третьих, его жилищная проблема должна быть актуальна: незачем предлагать деньги тем, кто и так живет в нормальных условиях (см. схему).

Платежеспособность легко рассчитать, зная зарплату и премии сотрудника, а также общий доход его семьи.

Жилищные проблемы тоже можно оценить объективно: сотрудники заполнили анкеты, из анализа которых следовало, что на кредит могут претендовать в общей сложности шесть кандидатов. Сложнее всего оказалось оценить значимость человека для фирмы.

Разложили этот показатель на два более простых свойства – общее качество сотрудника (то самое, которое компания уже измерила, выдавая годовую премию) и, кроме того, стаж работы в фирме.

До финального отбора дошли шесть кандидатов, а в окончательный шорт-лист попали лишь четверо.

Но как выяснилось, результаты квалиметрических расчетов не стали для гендиректора неожиданностью, рейтинг сотрудников практически совпал с его видением ситуации.

Правда, ипотечный кредит так никто и не получил: компании «Экос» пришлось обороняться от недружественного поглощения, и все деньги ушли на «войну». Лобанов был вынужден уволить большую часть сотрудников, а потом уволился сам.

Как построить дерево свойств

Чтобы результат квалиметрической оценки получился достоверным, к построению дерева свойств нужно подходить с особой тщательностью. Существует около 20 правил, на которые следует обратить внимание. Вот лишь некоторые из них.

1. По правилам квалиметрии, дерево надо ветвить до тех пор, пока в конце концов не останутся простые или квазипростые свойства (делить их уже не целесообразно).

2. Число свойств в группе должно быть необходимым и достаточным. Например, оценивая размеры складского помещения, обойтись только длиной и шириной недостаточно, нужно еще знать и высоту. А вот показатель «площадь» будет излишним, так как ее можно вычислить из длины и ширины.

3. Лучше всего, когда количество свойств на самом нижнем ярусе дерева будет равно семи плюс-минус два: тогда их весовые коэффициенты получаются более достоверными. Хотя для сложных объектов их число может доходить до 12, а то и до 25.

4. В каждой группе должны находиться только свойства, не зависящие друг от друга. «Вот элементарный пример,– поясняет Лобанов.– Когда я покупаю детям обувь, то ищу легкие ботинки.

Но в то же время их подошва должна быть достаточно широкой, чтобы ребенок твердо стоял на ногах. Эти свойства обуви зависимы – увеличивая подошву, мы тем самым утяжеляем сам ботинок.

Поэтому подобные свойства нельзя включать в одну группу, их надо развести, иначе оценка будет недостоверной».

5. В любой группе свойств должен быть единый признак деления, то есть одно логическое основание.

Например, тип пользователей (водитель автобуса и пассажиры), комфортабельность салона (наличие кондиционера, наличие телевизора и т. п.), экономичность (затраты при покупке, затраты при эксплуатации и т. д.).

Соответственно, «наличие кондиционера» и «эксплуатационные издержки» не должны оказаться в одной группе.

6. Каждый из показателей, оказавшихся на нижнем ярусе дерева, должен иметь свои границы – наилучшее и наихудшее значение из всех возможных. Так называемые эталонный и браковочный показатели, их определяет сама компания.

Например, в случае выдачи ипотечных кредитов отсекали сотрудников с семейным доходом менее $1800 в год: это браковочный показатель. Тем, кто получал больше $6 тыс., тоже ничего не досталось: компания посчитала, что такие люди в состоянии купить квартиру самостоятельно. То есть $6 тыс.– эталонный показатель.

Точно так же в «Экосе» определили браковочный показатель по метражу квартиры – 7 кв. м на человека посчитали эталонным, а 30 кв. м на человека – браковочным.

Южная недвижимость

Компания «Южная столица», в которой сейчас работает Лобанов, небольшая даже по сочинским меркам. Но и в ней идеи Лобанова о цифровой оценке персонала попали на благодатную почву. «Считается, что риэлтеры заключают сделки благодаря личным качествам, везению и чистой случайности.

Откройте газету объявлений: везде требуются коммуникабельные и талантливые люди. А разве некоммуникабельные и неталантливые не могут продавать? – рассуждает директор „Южной столицы” Ярослав Панченко.– Могут. Мы хотим отказаться от интуитивных методов и внедрять технологии.

И тогда не понадобятся „звезды”, любой человек может стать профессионалом, тем более в области продаж».

В «Южной столице» Лобанов занимается описанием бизнес-процессов, а также разрабатывает систему оценки риэлтеров. Естественно, с помощью квалиметрии. В данный момент еще пока готова лишь модель. Дерево свойств риэлтера построили примерно по той же схеме, что и в компании «Экос».

Но поскольку риэлтеры выполняют однородную работу, дерево решили дополнить объективным показателем – результатами работы (количество поданных рекламных объявлений, контактов с клиентами, заключенные сделки и т. д.). Первые оценочные процедуры компания начнет проводить в 2006 году.

Оценка ради оценки

Руководство компании «Экос» и сам Лобанов были в целом довольны результатами квалиметрической оценки сотрудников. По словам генерального директора Михаила Зубова, методика хоть и опирается на субъективные критерии, но вполне годится в качестве дополнительного инструмента для принятия решений.

Однако московские специалисты по управлению персоналом отнеслись к подобной практике скептически. Консультанты, например, отмечают, что система рейтингования сотрудников себя не оправдывает.

«Такие попытки предпринимались и раньше, но от них уже отказались. Потому что, к сожалению, нельзя все свести к одной цифре, которая на самом деле не отражает эффективность работы персонала.

Сейчас больше говорят о профиле успешности сотрудника»,– отметил один из опрошенных экспертов.

Кроме того, HR-менеджеры полагают, что маленьким фирмам не нужны слишком сложные схемы.

«Если в компании работают несколько десятков человек, то нет никакого смысла городить огород и усложнять жизнь себе и своим сотрудникам,– сказал директор по персоналу крупной компьютерной компании.

– В этом случае можно применять любые методы, все равно ответ известен заранее. А для крупных фирм больше подходит система грейдов».

Наконец, специалисты обратили внимание на серьезный просчет в схеме Александра Лобанова. Дело в том, что любая система оценки должна мотивировать сотрудников, а такую узкую задачу, как распределение денег, можно решить другими способами.

Например, если нет четко продуманной премиальной политики, то деньги сотрудникам распределяет линейный менеджер по своему усмотрению, или же премиальный фонд делят пропорционально зарплате.

А методику «360 градусов», на которую опирались в «Экосе» при сборе данных, используют прежде всего для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва, то есть для развития людей. Но никак не для финансовых выводов. Премия – это награда, и людям нужно понимать, за какие конкретные результаты они ее получают. «Для разных задач существуют свои методы решения.

Вместо разработки сбалансированных систем материального стимулирования не следует использовать оценку психологических свойств личности,– говорит ведущий консультант компании „Евроменеджмент” Светлана Жабинская.– Важно и оценивать вклад сотрудника в результаты компании, особенно когда речь идет о распределении прибыли, выделении ссуды и т. п.».

Возможно, если компания «Южная столица» сумеет доработать свою систему, то квалиметрический подход станет действительно удобным инструментом для решения не очень сложных тактических задач в управлении персоналом.

Юлия Фуколова
Источник: Журнал “Секрет фирмы”

Источник: https://hr-portal.ru/article/ocifrovka-kadrov

Измеряй и властвуй! Или как оцифровать процессы и добиться повышения операционной эффективности?

Оцифровка кадров

  • Как выяснить, насколько продуктивно работают сотрудники офисов продаж и как эффективно они обслуживают клиентов?
  • Как отобрать наиболее эффективные тактики обслуживания клиентов из существующих, и как придумывать новые?
  • Как дать руководству единую панель управления сетью офисов розничных продаж?

В этой статье Банк «Открытие» делится опытом совместного применения систем бизнес-аналитики (Business Intelligence) и проектирования бизнес-архитектуры (Enterprise Architect) для грамотного распределения полезного времени сотрудников розничной сети, сокращения времени обслуживания клиентов и повышения эффективности принятия управленческих решений.

С марта 2016 по июнь 2017 года мы сумели создать эффективные сквозные процессы управления своей розничной сетью. Для этого мы, как обычно, сделали ставку на инновационные технологии — в частности, на использование информационных систем бизнес-аналитики и управления бизнес-процессами — и не прогадали.

По итогам первого общероссийского конкурса «BPM-проект года», организованного Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter) при поддержке ИТ-кластера Фонда «Сколково», наш проект был признан самым инновационным проектом 2017 года. Расскажем, что мы сделали и как нам это удалось.

Предпосылки к проекту

В первом квартале 2016 года наш бизнес находился в стадии бурного роста. Активно шло слияние более чем десятка банков в единую структуру банковской группы «Открытие». Только что завершилась интеграция с Ханты-Мансийским банком, полным ходом шли интеграционные процессы с НОМОС-Банком.

В процессе интеграции стало ясно, что в работе розничных сетей банков, присоединяющихся к группе, применяются различные подходы.

Сотрудники следуют разным стандартам обслуживания клиентов, а также используют в работе совершенно разное программное обеспечение.

Необходимо было пооперационно «расшить» деятельность персонала в розничных офисах, понять, насколько она эффективна, выделить лучшие практики и стандартизировать их.

Однако, решить эту задачу было гораздо сложнее, чем ее сформулировать:

  • во-первых, у нас отсутствовали описания бизнес-процессов, даже несмотря на то, что большинство из них уже имели 1–2 уровень зрелости;
  • во-вторых, отсутствовал и перечень операций, которые сотрудники производят в рамках процессов, и оценка трудозатрат по ним;
  • в-третьих, сотрудники применяли в работе более 20 ИТ-систем, фиксирующих данные о выполненных операциях, и нужно было как-то сводить их данные воедино;
  • в-четвертых, отсутствовали справочники сотрудников для разных ИТ-систем;
  • наконец, была очевидна необходимость экспертной оценки изменений и аллокации затрат по продуктам.

Нам нужно было в максимально короткие сроки наладить коммуникацию между участниками процессов и подготовить механизм изучения, оценки и контроля работы розничных офисов нашей сети.

План действий

Мы решили: процессы продаж и обслуживания клиентов розничной сети в офисах Банка, а также все внутренние процессы, выполняемые розничными сотрудниками офисов, нужно каким-то образом визуализировать. Кроме того, для каждого процесса надо было установить метрики и механизмы по контролю над соблюдением целевых значений метрик.

Таким образом, по розничным офисам стало бы возможным определить итоговую нагрузку сотрудников и распределение трудозатрат по процессам.

Наш план действий был следующим:

  1. Сначала мы создали рабочую группу, участниками которой стали представители розничного бизнеса.
  2. В рамках рабочей группы мы определили список операций, выполняемых сотрудниками розничных офисов, и разделили их на две группы: «Обслуживание» и «Продажи».
  3. Затем мы собрали информацию о том, как фиксируются результаты этих операций, из всех возможных источников: наших ИТ-систем, информационных систем наших партнеров, а также непосредственно из наблюдений в офисах.
  4. На основе полученных данных мы выявили этапы выполнения операций и сформировали нормативы по выполнению каждого из них.
  5. Получив подробный перечень операций и создав методологию оценки выполнения, мы приступили к реализации главной инновационной части проекта, а именно, созданию аналитических витрин. Был сформирован список витрин, которые нужны в первую очередь, и определены требования к ним, стартовала практическая часть проекта — о ней ниже.
  6. На основе полученных результатов:
    • была создана система мотивации сотрудников для сокращения времени обслуживания клиентов;
    • произведена оптимизация процессов;
    • созданы видеокурсы по ошибкам оформления по самым трудозатратным операциям;
    • сформирован план по дальнейшему развитию системы.

В качестве общих KPI по проекту были установлены:

  1. Средняя длительность выполнения клиентской операции: сократить на 15%.
  2. Полезная утилизация рабочего времени сотрудников: повысить на 10%.
  3. Доля операций, выносимых в удаленные каналы обслуживания: сократить на 25%.

На реализацию плана было отведено 15 месяцев. Из них 12 планировалось потратить на подготовку — определение источников данных о процессах, выгрузку данных, разработку алгоритмов анализа процессов, настройку визуализации аналитики — а за три оставшихся мы рассчитывали уже достичь целевых показателей.

Реализация проекта и наши инновации

В основу проекта была положена инновационная идея омниканальности. У нас было около двух десятков информационных систем, из которых можно было почерпнуть данные о взаимодействии между клиентами и сотрудниками розничной сети.

Было решено использовать данные из всех имеющихся источников, чтобы выяснить, как происходит это взаимодействие. Мы запросили у ИТ-департамента информацию о логировании операций в информационных системах, а также сформировали требования по организации логирования и выгрузки данных из систем, в которой их еще не было.

Наконец, мы провели «полевые работы»: организовали выезды в офисы продаж и собрали информацию об операциях, которую в принципе невозможно было выгрузить из систем.

Такой комплексный сбор информации позволяет выявить, какие рабочие паттерны являются успешными, а какие — нет, а также сформировать единое понимание процесса обслуживания клиента от консультации до завершения операции и по возможности его оптимизировать.

В реализации проекта были задействованы следующие инструменты:

  • аналитические витрины для визуализации статистики;
  • система бизнес-моделирования Business Studio для моделирования бизнес-процессов.

Инструменты были интегрированы со всеми основными ИТ-системами банка и его партнеров. В текущей версии подключено 18 источников данных, в том числе фронт-системы, CDI, справочники и прочее.

Интеграция используется следующим образом:

  1. Из информационных систем банка выгружаются данные о разрозненных операциях, фактически выполняемых розничными сотрудниками.
  2. Разрозненные операции анализируются и компонуются в единый бизнес-процесс. Процесс моделируется в системе Business Studio.

    Пример: процесс маршрутизации клиентов в рамках электронной очереди

  3. Для операций в рамках процесса устанавливаются нормативы — к примеру, нормированное время выполнения операции сотрудником.

    Пример: норма выполнения операции — время, за которое выполняются 90% операций такого рода

  4. Фактические данные по каждой операции в рамках процесса сравниваются с нормативами, результаты визуализируются и выводятся в виде отчета на аналитические витрины.

    Пример: детализированный отчет по времени выполнения операций

Первая очередь аналитических витрин, запущенная в рамках проекта, включала в себя следующие:

  1. Суммарные затраты времени. Данная витрина предназначена для анализа аллокации времени выполнения отдельных бизнес-операций в разрезе отделений, городов или филиалов по всей сети Банка.
  2. Доля бизнес-операций потенциально выносимых в УКД. Витрина была предназначена для анализа доли, количества, динамики бизнес-операций, которые потенциально могли быть вынесены в удаленные каналы доступа (банкоматы, интернет банк, мобильный банк).
  3. Фотография рабочего дня. Эта витрина отражает распределение рабочей нагрузки специалистов в течение рабочего дня в отделении. Фактически, она демонстрирует фотографии рабочего дня сотрудника, количество клиентов, обслуженных отделением и специалистами, суммарные затраты времени на выполнение операций, а также время операционной занятости специалистов.
  4. Отчет о выполнении нормативов операций. Витрина позволяет оценить соблюдение временных нормативов выполнения отдельных операций.

После этого мы сформировали требования к логированию и выгрузке информации для партнеров банка и произвели догрузку их информации на наши витрины. Таким образом, была запущена новая очередь витрин:

  1. Электронные очереди. Витрина позволяет оценить процент клиентов, ожидавших обслуживания не более установленного норматива, и количество клиентов, не дождавшихся своей очереди.
  2. Утилизация рабочего времени. Витрина позволяет оценить долю операционного времени сотрудников кассы и специалистов на обслуживание физических лиц.
  3. Клиентопоток. Витрина служит для оценки количества обслуженных клиентов за период.
  4. Аннулирование комиссии. Витрина служит для оценки эффективности заградительных мер.

Анализ данных из информационных систем ведется ежедневно (в сутки обрабатывается в среднем 1,2 Гбайт данных о примерно 28 тысячах операций). Полученные данные дают массу полезной информации для руководства розничной сети:

  1. Появляется возможность выявить наиболее эффективные и неэффективные паттерны взаимодействия с клиентами.
  2. Появляется возможность моделировать гипотезы по оптимизации взаимодействия с клиентами и быстро оценивать их эффективность на практике.
  3. Появляется возможность быстро выявлять узкие места в процессах и принимать меры по их устранению (вплоть до изменений одним днем).

Пример: витрина моментально показывает простой сотрудника в часы пиковой нагрузки

Применение аналитических данных на практике

Возможность визуализировать данные о работе сотрудников позволила нам создать механизм эффективного принятия управленческих решений для руководителей различных уровней розничной сети, а также систему мотивации и обучения сотрудников.

Применение инструментов визуализации аналитики позволило нашим руководителям:

  1. Получить наглядное представление о результатах влияния их решений на эффективность розничной сети.
  2. Получить четкое представление «проект — эффект»: не просто отражение метрик KPI, но и влияние изменений на состав розничного блока, численность, эффективность, клиентский опыт.

Для сотрудников, в свою очередь, наличие подобных данных на руках у руководства дало:

  1. Новую мотивационную схему на основе прозрачных показателей.
  2. Возможность оперативно получать рекомендации от руководства по повышению эффективности своей работы (вплоть до уровня одного отстающего сотрудника).
  3. Возможность обучаться нормативам — не просто знать о них, а участвовать в обучающих сессиях и демонстрациях на тему того, как правильно выполнять клиентские операции.

Что в итоге?

Мы не только добились поставленных целей за три месяца, но и получили результаты, даже несколько превышающие наши ожидания. Приведем показатели KPI по проекту, которые мы обозначили в начале статьи, и фактически достигнутые результаты.

  1. KPI — Средняя длительность выполнения клиентской операции:
    • Цель: сократить на 15%.
    • Факт: сокращение на 17%.
  2. KPI — Процент операций, выносимых в удаленные каналы:
    • Цель: сократить на 25%.
    • Факт: сокращение на 34,1%.
  3. KPI — Утилизация полезного рабочего времени сотрудников:
    • Цель: повысить на 10%.
    • Факт: повышение на 26,7%.

В целом, от реализации проекта выиграли обе стороны. С одной стороны, наш розничный бизнес выиграл за счет снижения прямых и аллоцированных затрат. Внедрение механизма анализа операционной эффективности сотрудников ежегодно приносит финансовый эффект в среднем в 140 000 000 рублей. С другой стороны — наши клиенты выиграли за счет ускорения процессов обслуживания.

В перспективе мы планируем и дальше улучшать систему моделирования и анализа эффективности бизнес процессов. Нам видятся три основных направления развития:

  1. Анализ геоданных для распределения отделений и сети банкоматов, в том числе построение модели распределения присутствия Банка в зависимости от активности клиентской базы в том или ином регионе, а также на основе онлайн-данных.
  2. Моделирование и планирование численности в реальном времени, в том числе составление и контроль индивидуальных планов продаж.
  3. Построение модели доходности продуктов: планирование жизненного цикла продукта и его своевременный вывод на рынок; оценка реальной стоимости продукта с учетом аллокаций от отдельных операций, а также оценка доходности продукта в разрезе точек присутствия Банка.

Таким образом, реализация проекта по анализу операционной эффективности и моделированию бизнес-процессов позволила руководству Банка не только визуализировать результаты операционной деятельности розничного бизнеса, но и гибко изменять процессы через оказание точечного воздействия на сеть на любом уровне управления, а также оперативно измерять эффективность этих изменений.

Банк «Открытие» — универсальный банк с диверсифицированной структурой бизнеса, входит в список системно значимых кредитных организаций, утвержденный Центральным Банком Российской Федерации.

Банк развивает несколько ключевых направлений бизнеса: корпоративный, инвестиционный, розничный, малый бизнес и Private Banking.

Особое внимание «Открытие» уделяет высокотехнологичным сервисам для обслуживания клиентов.

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/izmeryay_i_vlastvuy/

Технологии оцифровки. Часть 2. Студийная оцифровка

Оцифровка кадров

ЛАЙФХАК.

Я использую в своей практике аппаратно-программное кодирование, а именно: с видеомагнитофона подается аналоговый сигнал на вход DV-камеры Panasonic (именно на Panasonic есть такая возможность сквозного аппаратного кодирования), а затем по цифровому кабелю IEEE1394 (i-Link) захватываю видео в компьютер, оснащенный контроллером IEEE1394. Этот метод позволяет снять защиту с любой защищенной от перезаписи видеокассеты или DVD-диска!

О других методах оцифровки смотрите в следующих публикациях…подпишитесь на обновление информации! гумеров ильшат

Источник: https://zen.yandex.ru/media/studio2905050/tehnologii-ocifrovki-chast-2-studiinaia-ocifrovka-5c8f0907fbd60d00b4cff1c3

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: