Описание должности Начальник отдела Внедрение управленческих систем

Содержание
  1. А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?
  2. Начнем с определений
  3. Проблема компаний с филиалами
  4. Зачем нужен функциональный руководитель
  5. Возможные решения проблемы
  6. Примеры формулировок в Должностном функционале
  7. Руководитель отдела информационных технологий (ИТ)
  8. Квалификационные требования
  9. Функциональные обязанности
  10. Профессиональные навыки
  11. Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного..
  12. 1. Обязанность руководителя «Организация выполнения»
  13. 2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»
  14. 3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»
  15. 4. Обязанность руководителя «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
  16. 5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»
  17. 6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
  18. Особенности практического применения
  19. Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой
  20. Должностная инструкция Начальника отдела менеджмента качества
  21. 2.  Должностные обязанности
  22. 3. Права
  23. 4. Ответственность
  24. 5.  Заключительныеположения
  25. Должностная инструкция разработана всоответствииc:
  26. Как построить правильную систему управления компанией?
  27. С чего же следует начать внедрять систему управления в компании?
  28. 1. Организационная структура компании
  29. 2. Статистика – количественное измерение результата
  30. 3. Планирование
  31. и подразделений между собой
  32. 5. Финансовое планирование
  33. Внедрение системы управления
  34. Результаты внедрения системного подхода к управлению :

А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?

Описание должности Начальник отдела Внедрение управленческих систем
Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно.

Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»

Эта статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.

Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.

Начнем с определений

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.

Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:

  1. компании с филиалами;
  2. компании с сетью розничных магазинов;
  3. компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

Проблема компаний с филиалами

В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится.

К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами.

А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «Центра» и «Филиалов».

Структура «Центр» — «Филиалы» выглядит следующим образом:

В «Центре» два ключевых руководителя – Генеральный директор компании и Директор по продажам компании. Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя – Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.

Практическое задание. Прежде, чем читать далее, ответьте на вопрос: «Кому подчиняется Управляющий филиалом?»

Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2).  Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.

Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.

Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор  – Управляющий филиалом».

Конфликт отношений между руководителями «Центр» — «Филиалы» можно представить графически:

Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах.

Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.

Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.

Зачем нужен функциональный руководитель

Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.

Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.

Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала.

Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации.

Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж.

Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

Возможные решения проблемы

Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.

Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.

1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:

Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.

Практическое задание: в данной схеме Директор по продажам должен отвечать за хозяйственные вопросы в филиалах, так как теперь Управляющий его непосредственный подчиненный? По логике да. А вы как считаете? Обоснуйте свое мнение.

Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4) 

2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.

Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.

Методика разработки функционала была описана в моей статье «Как создать должностной функционал». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес: viclu@ya.ru, в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации оргструктуры вашего предприятия. Образцы функционалов созданы в нашем сервисе «Бизнес-архитектор». Доступна регистрация с 3-месячным бесплатным учебным доступом и учебная конфигурация с примерами: Административной структуры предприятия, функционалов для 4 должностей, основного и вспомогательного бизнес-процессов, описанных по нашей методологии.

Примеры формулировок в Должностном функционале

Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.

В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.

В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.

В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.

В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.

После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!

В продолжении статьи рассмотрим еще два случая применения функционального подчинения:

  1. для компании с сетью розничных магазинов;
  2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

——————————————————

Практически освоить данный материал поможет прохождение курса «Школа бизнес-архитектора». Ближайший курс пройдет 26 по 28 мая 2020 года. Записывайтесь.

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России

Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Источник: https://VictorLuchkov.ru/articles/a-vyi-ispolzuete-funkczionalnoe-podchinenie-v-upravlenii-predpriyatiem/

Руководитель отдела информационных технологий (ИТ)

Описание должности Начальник отдела Внедрение управленческих систем

Руководитель отдела информационных технологий организует работу ИТ-подразделения, решая разнообразные технологические и кадровые вопросы, принимая тактические решения и осуществляя стратегическое планирование.

Эту должность занимает опытный IT-специалист, который получает запросы на цифровое обслуживание от всех сотрудников, определяет схему их удовлетворения, отдает приказы исполнителям и контролирует конечные результаты.

В некоторых фирмах руководитель службы ИТ находится в подчинении у заместителя генерального директора по IT или у другого топ-менеджера. А порой один и тот же человек может совмещать руководство ИТ-департаментом и статус заместителя гендиректора.

До недавних пор целью работы ИТ-специалистов являлось внедрение цифровых технологий на предприятии, ранее работавшем фактически без использования компьютеров.

Сейчас IT-отдел чаще занимается поддержанием существующей системы, ее регулярным совершенствованием, а также управлением ИТ-услугами.  

Квалификационные требования

Руководитель ИТ отдела чаще всего имеет высшее образование в сфере информационных технологий.

Но иногда в его дипломе указана иная техническая специальность (например, инженерная), дополняемая солидным карьерным опытом в IT-сфере.

Опыт для занятия руководящей позиции требуется в любом случае – возглавить службу можно лишь после нескольких лет, проведенных на менее ответственных постах – таких как системный администратор.  

Квалификационные требования к должности руководитель ИТ отдела определены в профессиональном стандарте  Менеджер по информационным технологиям (Утвержден Приказом Минтруда России №716н от 13.10.2014).

Руководитель направления информационных технологий владеет знаниями в следующих областях:      

  • Современное компьютерное и сетевое оборудование;
  • Различные виды программного обеспечения;
  • Программирование;
  • Способы автоматической обработки и хранения информации;
  • Средства коммуникации, интернет-среда;
  • Стандарты технической документации;
  • Базовые сведения о ведении бизнеса;
  • Трудовое законодательство;
  • Управление персоналом;
  • Основы экономики.

В каждой организации этот перечень конкретизируется, ключевые моменты формулируются в описании вакансии и должностной инструкции. Сегодня уже невозможно отлично ориентироваться во всем существующем ПО.

У каждого человека есть своя специализация, которую он описывает в резюме. Руководитель ИТ инфраструктуры обязан соответствовать потребностям фирмы-работодателя.

Начальник ИТ департамента учебного заведения – это не то же самое, что глава службы информационных технологий интернет-провайдера.

Функциональные обязанности

Руководитель направления информационных технологий повседневно планирует текущую работу и прогнозирует долгосрочные перспективы развития.

Он участвует в подборе персонала – обычно это выражается в проведении финальных собеседований с кандидатами, предварительно отобранными кадровиками. Начальник отдела определяет полномочия всех специалистов, распределяет обязанности, отдает приказания и проверяет их исполнение.

Если нужно, глава департамента инициирует переобучение работников. Также он пишет отчеты о деятельности подразделения и составляет аналитические записки.

Руководитель службы ИТ рассматривает предложения по совершенствованию инфраструктуры, поступающие как от топ-менеджеров, так и от подчиненных. Он обязан квалифицированно оценивать все идеи и прогнозировать возможные последствия их реализации. Кроме того, ему самому надо следить за новостями науки и рынка, чтобы вовремя реагировать на происходящие изменения.

Профессиональные навыки

Глава ИТ департамента создает техническую и программную архитектуру компании, поддерживает в рабочем состоянии информационную систему, которая удовлетворяет потребности всех штатных единиц и приносит успех бизнесу. При этом он отчетливо представляет, на какой бюджет можно рассчитывать при закупке техники или найме ИТ-специалистов, как сократить расходы и в каких случаях экономия нежелательна ради сохранения качества.

Нередко начальника IT-подразделения привлекают к руководству проектами. В таком случае ему приходится в течение определенного срока уделять первостепенное внимание реализации некоей конкретной задачи.

Кроме того, руководитель информационной службы обладает способностями лидера и способен правильно обустроить общий трудовой процесс. Он располагает достаточными данными о способностях каждого профессионала, чтобы понимать – кому оптимальнее всего дать то или иное задание.

Чтобы управлять IT-подразделением, необходимо разбираться во всех нюансах его деятельности. Теоретические знания и практические умения начальника позволяют ему при необходимости самостоятельно выполнить большинство действий, которыми он руководит. Благодаря этому он может давать исполнителям ценные советы и устанавливать разумные временные рамки.  

При взаимодействии с топ-менеджерами глава ИТ-направления может четко ответить на все вопросы, связанные с информационной структурой бизнеса. Он понятно формулирует суть возникших проблем и может потребовать выдачи дополнительных ресурсов или изменения неких процессов в деятельности организации.

Наконец, начальник умеет составлять документы, грамотные как с технической, так и с юридической точки зрения.

Сфера IT развивается очень динамично, карьера в постоянно меняющейся обстановке подразумевает непрерывное самообразование и повышение квалификации. Как отмечают эксперты, знания в IT устаревают в течение 3-4-х лет.

Возможность повысить квалификацию для руководителей отдела информационных технологий, подтвержденную дипломом Высшей Школы Экономики, реализована в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами» или программе МВА-CIO.

← Назад к списку

Источник: https://hsbi.hse.ru/career/professions/rukovoditel-otdela-informatsionnykh-tekhnologiy-it/

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного..

Описание должности Начальник отдела Внедрение управленческих систем

Александр Ceмeнoвич Фpидмaн, управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Grоuр, консультант по стратегическому развитию бизнеса.

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

  • управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
  • взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
  • производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
  • осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

  1. Постановка задачи и организация выполнения.
  2. Распределение обязанностей.
  3. Обеспечение взаимодействия.
  4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
  5. Анализ результатов.
  6. Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность руководителя «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения.

В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи.

Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права.

Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут.

Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей:

  • Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
  • Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий.

Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам.

Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Сущность, цели и методы кадрового планирования

4. Обязанность руководителя «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим.

Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе.

Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

  • снижается взаимная требовательность;
  • взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем;
  • информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций);
  • процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу.

Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует.

Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам.

Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру.

Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности.

В случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, ему нужно обеспечивать разработку необходимых изменений.

Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут.

Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет.

Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Особенности практического применения

Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает.

Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием.

В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи.

В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования.

Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой

Источник: https://www.elitarium.ru/funkcii-upravlenija-rabota-rukovoditel-podchinennye-personal-objazannost-zadacha-organizacija-analiz-kontrol/

Должностная инструкция Начальника отдела менеджмента качества

Описание должности Начальник отдела Внедрение управленческих систем

  • Начальник ОМК относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется приказом Генерального директора.
  • На должность Начальника ОМК назначается лицо, имеющее высшее профильное образование в области управления качеством и опыт внедрения/поддержки СМК в соответствии с требованиями стандартов серии ISO 9000.
  • Начальник ОМК непосредственно подчиняется Директору по качеству.
  • Начальник  ОМК должен знать:
  • Требования международных стандартов к системам менеджмента качества и приложений к ним (APQP, SPC, MSA, PPAP, FMEA);
  • Техники качества (G8D, диаграмма Ишикавы, Парето анализ, QFD и т.д.);
  • Специальные требования потребителей к методам взаимодействия и решению проблем;
  • Порядок рекламационной работы;
  • Основные технологические процессы производства;
  • Основные виды и предназначение выпускаемой продукции;
  • Действующие в отрасли стандарты и технические условия;
  • Основные виды производственного брака, методы его предупреждения и устранения;
  • Требования стандартов предприятия, рабочих инструкций;
  • Методы проверки готовой продукции на соответствие требованиям;
  • Порядок сертификации и аттестации продукции;
  • Методики проведения внутренних аудитов процессов и продукции;
  • Методики проведения внутреннего обучения управлению качеством;
  • Ситуацию на рынке сертификационных и консалтинговых услуг по СМК;
  • Английский язык (минимум базовый уровень);
  • Основы экономики, организации производства, труда и управления;
  • Основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда.

1.5. На время отсутствия Руководителя ОМК (болезнь, отпуск, командировка, пр.) его обязанности выполняет Директор по качеству.

2.  Должностные обязанности

Руководитель ОМК:

  • Руководит разработкой,  внедрением и совершенствованием СМК;
  • Организует работу по оценке результативности функционирования процессов СМК;
  • Изучает передовой отечественный и зарубежный опыт по разработке и внедрению СМК.
  • Организует рекламационную работу;
  • Анализирует информацию по качеству продукции;
  • Изучает причины, вызывающие ухудшения качества продукции, участвует в разработке мероприятий по их устранению;
  • Участвует в разработке Политики и целей по качеству;
  • Планирует и осуществляет проведение внутренних аудитов процессов и продукции, контролирует выполнение корректирующих действий.

3. Права

НачальникОМК имеет право:

  • Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимую информацию.
  • Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.
  • Останавливать производственный процесс, в случае обнаружения значительных несоответствий.
  • Привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на него.
  • Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность

Начальник ОМКнесет ответственность:

  • За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией несет ответственность в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  • За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности несет ответственность в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  • За разглашение конфиденциальной информации, доверенной ему в связи с выполнением трудовых обязанностей.
  • За причинение материального ущерба несет ответственность в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.  Заключительныеположения

При  возникновении  несчастного  случая  (НС)  на  производстве,  а  именно  получения отравления вредными или токсическими веществами или получения производственной травмы Руководитель ОМК должен  немедленно  прекратить  работу,  оставить  обстановку  в  момент  получения травмы как она есть и сообщить о случившемся руководителю. Получить необходимую первую медицинскую помощь и при необходимости отправится в медучреждение.

Обо всех недостатках по охране труда, обнаруженных во время работы, о неисправности технологического оборудования, электроинструмента, оснастки, приборов необходимо известить своего непосредственного руководителя.

Должностная инструкция разработана всоответствии c:

  • Трудовым  Кодексом РФ, с учетом изменений и дополнений.
  • Постановлением Министерства труда и социального развития РФ. «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих».
  •  Уставом предприятия.

Смотреть все записи от Admin

Источник: https://gostost.ru/nacalnik-omk-instrykciy/

Как построить правильную систему управления компанией?

Описание должности Начальник отдела Внедрение управленческих систем

До сих пор во множестве компаний в России, да и не только у нас, отсутствует система управления. Вернее, само управление есть, а вот системы, системности и системного подхода нет.

Принимаемые решения часто противоречат друг другу, сотрудники разных отделов напоминают пресловутых лебедя, рака и щуку, их ключевые показатели деятельности не согласованы между собой….

Все это, безусловно, отрицательно сказывается на способности компании развиваться и изменяться под текущие обстоятельства.

С чего же следует начать внедрять систему управления в компании?

Для начала необходимо определиться с миссией и целью компании.

Миссия и цели компании – не пустые слова. Без идеологии сотрудники менее мотивированы, растут затраты на персонал, сильные сотрудники могут начать покидать компанию, а на их место сложнее найти новых такого же уровня.

Идеологию необходимо создавать и продвигать внутри компании.

Идеология должна отвечать на вопросы – зачем сотрудникам необходимо работать лучше и внедрять улучшения в работу компании.

Не всем сотрудникам интересно не просто работать за деньги. Им также важно присоединиться к большой и важной цели.

Среди их побудительных мотивов : чувство долга и личная убежденность. Такая мотивация работает, если в компании создана идеология: у Компании есть миссия, цели и замысла, которые формируют идеальную картину, к которой стремиться компания и ее сотрудники.

Тем не менее, для некоторых сотрудников личная выгода и финансовые вопросы (деньги) тоже важны, а иногда и стоят на первом месте. С такими сотрудниками сложнее внедрять улучшения и нововведения.

1. Организационная структура компании

Структура компании: Уникальная или схожая с другими компаниями? Многие управленцы ошибочно считают, что структура компании должна быть уникальной. При этом, как правило, на самом деле их компания схожа со многими другими компаниями.

Отсутствие структуры вызывает проблемы: Сотрудники не знают свою зону ответственности, бывает сложно определить «слабое звено» и все вопросы решаются через руководителя.

Какая должна быть правильная организационная структура?

В организационной структуре должно быть предусмотрено 7 основных функций:

Управление – планирование на стратегическом уровне, создание идеологии, найм топ-руководителей, управление компанией.

Построение организации – наблюдение за бизнес-процессами, поиск слабых места, описание должностных обязанностей, найм специалистов, связь специалистов с другими частями компании.

Распространение — реклама и продажи

Финансы

Техническая функция

Квалификация / качество продукта

Расширение компании– PR, взаимодействие с партнерами

С правильной оргструктурой все функции становятся последовательны и взаимосвязаны, а на каждой позиции определены ценные конечные продукты.

Почему руководители все время перегружены? Потому что в компании неправильно построены командные и коммуникационные линии между руководителем и подчиненными. Правильное соотношение между командными и коммуникационными линиями: 1 к 100. Большая часть взаимодействий должна быть по коммуникационным линиям.

Для этого нужна правильно проработанная оргсхема, в которой настроена система быстрого потока:

— Сотрудник должен знать, к кому обращаться по тем или иным вопросам. Схема должна быть наглядна и доведена до сотрудников.

— Сотрудник должен понимать, что руководителя не надо нагружать, и что он должен сначала коммуницировать с другими сотрудниками в соответствии с известной ему организующей схемой.

Внедрение оргсхемы дает множество преимуществ: повышается производительность, все сотрудники понимают требуемые от них результаты, понимают и правильно расставляют приоритеты в деятельности, так как понимают узкие места.

Руководители начинают быть руководителями и перестают делать несвойственную им работу. В компании появляется возможность вырастить руководителей внутри компании

2. Статистика – количественное измерение результата

Измерить можно все. И измерить НУЖНО все.

Измерение результатов не должно занимать много времени.

Отсутствие измерения результатов приносит определенные проблемы : сложно увидеть, где тормозится развитие компании.

Сотрудники могут манипулировать руководителями. Руководители не могут адекватно оценить результаты работы сотрудника и его ценность. Руководителям приходиться все время подталкивать подчиненных и тратить на это лишнее время.

Каждый сотрудник должен измерять количественно результаты своей работы. Результаты должны быть визуализированы в виде графиков и других способов.

После внедрения измерения статистики руководители могут принимать правильные решения, так как видят четкую, понятную, измеримую картину. Они меньше рассчитывают на интуицию, а больше превращают управление в инженерную науку.

Также среди плюсов – более легкий процесс выращивания лидеров, возможность оценить сотрудников по их результатам, а также оценить результаты принятых решений. Кроме того, на основе статистики можно предсказывать проблемы еще до момента их появления, на основе наблюдения за постоянно измеряемыми трендами и показателями.

3. Планирование

Без планирования эффективность работы снижается вдвое. Сотрудники не управляют своей деятельностью, а руководители не управляют сотрудниками.

Внедрение измеримых показателей – не есть планирование. Все должны четко планировать свои действия для достижения нужных целей – и сотрудники и высшие руководители. Иметь план в голове – недостаточно.

Без планирования сотрудники показывают низкую производительность труда. Они делают то, что им проще, а не то, что требуется сделать, а также неправильно расставляют приоритеты.

Руководители же, в свою очередь, не могут контролировать сотрудников, либо контролируют их чрезмерно.

Как правильно внедрить планирование?

— Оптимальный горизонт планирования – неделя.

— План обязательно должен быть в письменном виде.

— Все задачи в плане должны иметь точный результат.

— План обязательно должен одобряться руководителем.

— План должен быть исполнимым и содержать приоритеты, чтобы не сорвать выполнение действительно важных задач из-за менее важных.

Внедрение планирования невозможно без внедрения предыдущих пунктов, то есть без внедрения статистики и оргсхемы. Зато после их внедрения можно рассчитывать на рост производительности труда, уровня ответственности и профессионализма сотрудников.

Только после комплексного внедрения всех этих мер руководители могут начать делать свою настоящую работу.Внедрение планирования невозможно без внедрения предыдущих пунктов, то есть без внедрения статистики и оргсхемы.

Зато после их внедрения можно рассчитывать на рост производительности труда, уровня ответственности и профессионализма сотрудников.

Только после комплексного внедрения всех этих мер руководители могут начать делать свою настоящую работу.

и подразделений между собой

Координация – это не только проведение планерок и совещаний. С другой стороны, совещания нужно собирать не только, когда есть действительно большие проблемы или пожарные ситуации. Совещания – важная часть координации сотрудников. Часто руководители не знают, как правильно проводить совещания.

Без координации сотрудники не делают работу до конца и не сбиваются с приоритетов, особенно если есть препятствия в их работе. Руководители не в курсе, что происходит с сотрудниками. Действия разных сотрудников и департаментов остаются несогласованными между собой.

Как правильно внедрять координацию?

— Необходима разработка регламентов, описывающих участников совещаний, процедуры и последовательность действий.

— Необходимо обучить руководителей правильно проводить координацию, а также ввести это в практику и осуществлять контроль.

После внедрения координации можно рассчитывать на еще большее повышение эффективности, на снижение времени на различные согласования и контроль исполнения.

5. Финансовое планирование

Если сотрудникам не давать контроль над финансами, они чувствуют себя отрезанными от реальной деятельности. В то же время, конечно, нельзя отдавать им полный контроль.

Любой компании нужны денежные резервы.

Без финансового планирования сотрудники и руководители могут быть не в курсе, зачем требуется увеличивать доход, они не вовлечены в финансовый менеджмент.

Менеджмент компании часто погружен в операционное управление и не смотрит с высоты птичьего полета. А сотрудники и руководители не чувствуют себя способными реально управлять своей областью.

Как правильно внедрить финансовый менеджмент?

1. Внедрить систему разделения счетов :

— Отдельный доходный счет, с которого никто не может ничего потратить до особого распоряжения, которое выдается еженедельно.

— Отдельный расходный счет, которым управляет директор.

— Еженедельно вырабатывается список расходов, который одобряется руководителем. Расходы никогда не превышают текущий доход, с учетом отчислений акционерам и отчислений в резервы. На расходный счет поступают только одобренные суммы.

2. Внедрить систему заявок на расходы и их согласования

3. Разработать политику по распределению средств – какие есть лимиты, какие есть ограничения и кто за это отвечает

4. Внедрить процедуры одобрения с фокусом на инвестиционный подход – «Как это поможет нашему бизнесу вырасти?»

После внедрения финансового планирования растет ответственность руководителей за весь доход компании, изменяется их точка зрения на финансы. Доходы растут и становятся всегда выше расходов, а акционеры получают свой доход также, как сотрудники свою зарплату

Внедрение системы управления

Внедрение системы управления требует много времени. За три месяца это сделать невозможно.

Ее нельзя внедрять частично. Частичное внедрение не поможет росту бизнеса и не позволит выращивать менеджеров внутри компании.

Некачественное выполнение начальных задач приводит к плохим последствиям в будущем. Бизнес может остановиться из-за препятствий, с которыми сложно справиться. Компания начинает изобретать велосипед, вместо того, чтобы развиваться.

Внедрение системы управления позволяет руководителям и владельцам бизнеса нанять и вырастить грамотных управленцев, высвободить время и заняться развитием, масштабировать бизнес.

Как правильно внедрить систему управления?

1. Не забывать про регламенты, в которых сотрудник должен понимать, что и как он должен делать.

2. Обучить персонал

3. Понять возможные проблемы и препятствия при внедрении

Ошибки при внедрении системы управления:

1. Внедрение только на словах

2. Неправильный расчет усилий

3. Внедрение системы управления не в компанию и руководителей, а только у владельца

4. Изобретение чего-то своего, нежелание использовать готовые проверенные шаблоны

5. Найм неправильных людей на неправильные позиции

6. Слишком долгий ввод в должность

7. Внедрение руками только консультанта, без активного вовлечения собственника

8. Масштабирование и наращивание оборотов без системного фундамента

9. Внедрение самостоятельно, без наставников

10. Внедрение без поддержки сообщества

11. Внедрение без намерения действительно внедрить

Результаты внедрения системного подхода к управлению :

1. Все сотрудники знают цель компании и идут в общем направлении

2. Каждый сотрудник видит свои результаты, самостоятельно их измеряет и заинтересован в их росте

3. Действия сотрудников и подразделений спланированы и скоординированы между собой

4. Услуги предоставляются со стабильно высоким качеством

5. Компания имеет высокую прибыльность, платёжеспособность и кредитоспособность

6. Компания стабильно растет

7. Все сотрудники вовлечены в рост компании

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c06ace71ff42300ac981ba5/kak-postroit-pravilnuiu-sistemu-upravleniia-kompaniei-5d15357d6dd1c100ae2a3274

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: