Организационные вопросы управления проектами

Содержание
  1. Тема 7. Организация управления проектами
  2. 1.Подходы к управлению проектами
  3. 2. Организационные формы реализации проекта
  4. Внедрение Корпоративной Системы Управления Проектами (КСУП) — Карьера на vc.ru
  5. От автора
  6. Стратегия развития
  7. Компоненты системы управления проектами
  8. Качество проекта
  9. Определение объектов управления
  10. Портфель проектов
  11. Жизненный цикл проекта
  12. Мотивация участников проектной деятельности
  13. Этапы внедрения системы управления проектами
  14. Быстрые победы
  15. Управление проектами: операционный vs. проектный подход
  16. Уровни управления проектом
  17. Метафоры
  18. Горизонты мышления
  19. Операционный уровень
  20. Проектный уровень
  21. Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?
  22. Как часто проводить контроль?
  23. Вывод
  24. Управление проектами «для чайников»: как все успевать и ничего не забывать
  25. Как:
  26. 1. Инициация (старт)
  27. 2. Планирование
  28. 3. Исполнение и контроль
  29. 4. Завершение
  30. Планирование
  31. Графики работ
  32. Как правильно ставить задачи (цели) по проекту
  33. Исполнение
  34. Ограничения проектов
  35. Контроль выполнения проекта
  36. Завершение
  37. Основы управления проектами
  38. Что такое проект
  39. Кто участвует в проекте
  40. Из чего состоит управление проектом

Тема 7. Организация управления проектами

Организационные вопросы управления проектами

План

1.Подходы к управлениюпроектами.

2. Организационныеформы реализации проекта

3. Типы организационныхструктур групп для УП.

4. Понятиеорганизационно-динамической структурыуправления проектом

1.Подходы к управлению проектами

Концепция управленияпроектом может рассматриваться в разныхаспектах. Наиболее распространеннымиподходами являются:

  • функциональный;
  • динамический;
  • предметный;
  • процессный.

Функциональныйподходнаиболееуниверсальный, предусматриваетрассмотрение основных функцийуправленческой деятельности: анализ,планирование,организация, контроль.

Динамическийподход-разрешает определить конкретноесодержаниефункций на каждом этапе осуществленияпроекта; предусматриваетрассмотрение во времени всех процессов,связанных с основной деятельностью повыполнению проекта.

Этот процесс связанс логикой развития работи определяет так называемое специальноеуправлениереализации проекта, которое включаетанализ проблемы, разработку концепциипроекта, базовое и детальное проектирования,строительно-монтажные и пуско-наладочныеработы,эксплуатацию и демонтаж.

Предметный подходопределяет объекты проекта, на которыенаправленноуправление.

Кроменазванныхаспектов в управлениипроектами с целью декомпозиции функцийиспользуется такой аспект, как уровеньдеятельности.Выделяются два вида такого разделения:организационный уровень и масштабыдеятельности по управлению.

Организационныйуровень:проект вообще; межфирменное образование;организации-участники; отдельныеколлективы разработчиков.

Масштабностьдеятельности: политика; стратегия;тактика; функции; процедуры; операции.

Процессный подходк выделению функций в управлениипроектами приведен на рис.

2. Организационные формы реализации проекта

Организация работпо проекту предусматривает:

  • во-первых, выбор организационной формы реализации проекта,
  • во-вторых, — создание организационной структуры УП.

Организационнаяформа реализации проекта — это организациявзаимодействия и взаимоотношений междувсеми участниками проекта.

Организационнаяструктура УП — совокупность взаимосвязанныхорганов управления, которые находятсяна разных ступенях (уровнях) системы.

Организационнаяформа реализации проекта зависит: оттого, кто является менеджером проектаи от принятого распределения этапов иконкретных рабочих процедур междуучастниками проекта.

Существующиеорганизационные формы довольноразнообразные, поскольку они зависятот конкретных параметров проекта:сроков, объема, целей и др. параметров,например, разработка рабочей документациис привлечением субподрядчиков изотдельных частей проекта или нет. Влитературе существует, хотя довольноусловная, классификацияорганизационных форм УП:

1 — Основнаясистема,

2 — Системарасширенного управления,

3 — Системаускоренного строительства.

1. В соответствиис “основнойсистемой”менеджер проекта есть представителем(агентом) заказчика и не несет финансовойответственности за решение, которыепринимаются. Полномочие менеджерапроекта ограничиваются условиями,предусмотренными контрактом с заказчиком.

Менеджером проекта(агентом заказчика) может быть сотрудникпрактически любой фирмы — участницыпроекта (заказчика, включительно) иликонсультативной фирмы. Обязанностимежду участниками проекта в этом случаераспределяются следующим образом:

Заказчик:определяет масштабы проекта, укладываетконтракты с менеджером проекта и другимиучастниками и несет ответственностьпо этим контрактам, руководит процессомвзаимодействия между всеми участникамипроекта.

Менеджер проекта:

  • отвечает за координацию и управление всем ходом разработки и реализации проекта (анализ концептуальных и проектных решений, строительно-технической документации, собственно управление строительством, включительно),
  • работает по контракту с заказчиком. С другими участниками отношения на условиях других контрактов недопустимые.

Другие участникипроекта(архитектор, инженер, поставщики,подрядчики и др.) выполняют традиционныедля них функции.

Преимуществаэтойорганизационной формы: снятие финансовойответственности из менеджера проекта,который обеспечивает объективностьрешений, которые принимаются.

Недостатки:риск засудьбу проекта полностью ложится назаказчика. Кроме того нет уверенностив стабильности “предельных” затратпо проекту, поэтому он вынужден полностьюполагаться на компетентность менеджерапроекта.

2. Организационныеформы УП, которые предусматриваютустановление фиксированной цены получили название “системырасширенного управления проектами”.,

Общая схемараспределения ответственности междуучастниками проекта есть приблизительнотакой.

Заказчик— отвечает за определение масштабов ипараметров проекта, укладывает контрактс менеджером проекта, который долженобеспечить сооружение объекта, вбольшинстве случаев, “под ключ”.

Много кто изспециалистов рассматривают такиеорганизационные формы как своеобразные“общие предприятия” в состав которыхвходят все участники проекта заисключением заказчика.

Менеджер проектаобеспечивает управление и координациюпроцессов проектирования и строительствав соответствии с соглашением междуучастниками проекта в границахфиксированной (сметной) цены.

Ним можетбыть представитель подчинительнойорганизации или консалтинговой фирмы(иногда инжиниринговые), что управляетпроектом, координирует поставки и работыпо инжинирингу.

Риск ложиться наподрядчика.

3.

Системаускоренного строительствапредусматривает, что проектирование истроительство осуществляется однойпроектно-строительной фирмой, с которойзаказчик укладывает контракт “подключ” с заранее определенной ценойпроекта. Эта модификация наиболееэффективная в тех случаях, если заказчикчетко представляет основные характеристикипроекта, его параметры, масштабы,требования к отдельных его частям ит.п..

Источник: https://studfile.net/preview/5080546/page:25/

Внедрение Корпоративной Системы Управления Проектами (КСУП) — Карьера на vc.ru

Организационные вопросы управления проектами

Как внедрить систему управления проектами, чтобы она принесла пользу для бизнеса. Только практика, только реальные кейсы.

От автора

Меня зовут Андрей Береговенко, я имею более, чем 13-ти летний практический опыт внедрения систем управления проектами в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, инновации, ритейл и т.д.).

Обладаю действующим сертификатом PMP (Project Management Professional) от PMI (Project Management Institute). Являюсь основателем сообщества профессионалов в управлении проектами PMJournal.ru и Генеральным директором консалтинговой компании по проектному менеджменту PMProfit.ru. Автор книги «Корпоративная система управления проектами». О своем бизнес-пути я уже делал статью на VC.

Сегодня поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения технологий управления проектами. Статья будет полезна как собственникам бизнесов, которые хотят повысить эффективность и производительность, так и Руководителям проектных офисов, которые, собственно, и реализуют эти бизнес-цели.

Стратегия развития

В первую очередь нужно четко понимать, что Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Компании. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии Компании.

Если вы пришли внедрять КСУП в Компанию, руководство которой не понимает написанного мной выше, то либо вам нужно будет потратить кучу усилий, чтобы сформировать это понимание, либо лучше не браться за внедрение, которое, скорее всего закончится провалом. Всегда найдутся саботирующие центры, которые погубят все здравое, что вы хотите сделать.

Ниже приведена высокоуровневая декомпозиция стратегической цели Компании, которой я часто пользуюсь при внедрении КСУП:

Компоненты системы управления проектами

Я выделяю 3 основные компонента КСУП – это методология («правила игры»), информационная система (автоматизация тех процессов, которые можно автоматизировать) и самое главное, это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и будут управлять проектами, использую для этого, в первую очередь свои знания, умения и навыки, во вторую – регламенты и информационную систему.

Теперь более подробно о каждом компоненте.

· Методология проектного управления

· Информационная система управления проектами

· Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях. Можно много спорить о ее плюсах и минусах, но это уже предмет моей следующей статьи.

Зоны ответственности каждого участника организационной структуры:

Проектный комитет – это коллегиальный орган принятия ключевых решений по проектам

· Председатель – Генеральный директор.

· Модератор – Руководитель Проектного офиса

· Постоянные участники – Руководители функциональных направлений

· Участники, привлекаемые на непостоянной основе – Руководители проектов, требующих особого внимания

Периодичность проведения комитета

· Еженедельно – первые 6 месяцев внедрения системы управления

· Ежемесячно – с 7-го месяца

· Принятие решений о переходе на следующий Gate проекта

· Принятие управленческих воздействий по проектам, требующих особого внимания.

· Принятие решения о целесообразности инициируемых проектов, назначение управляющего состава (Спонсора, Заказчика и Руководителя проекта)

· Принятие решения об утверждении концепций проектов

· Принятие решения об утверждении Технико-экономических Уставов и бюджетов проектов и старте работ

· Принятие решения об изменении вех проектов

· Утверждение результатов проектов

Качество проекта

Важно понимать, что качество проекта – это не только качественно выполненная локальная задача внутри проекта, но интегральное качество полученного результата, продукта проекта и качество выполнения тех требований, которые установлены для управления проектом:

Определение объектов управления

На самом первом или даже нулевом этапе внедрения КСУП категорически важным является то, что нужно идентифицировать все активности и их классифицировать. Первый шаг к провалу – это все активности обозвать проектами, задать для них единые правила и завалиться в бюрократии и негодовании участников всего этого действа. Поэтому я предлагаю следующую классификацию:

Портфель проектов

Когда же вы классифицировали все активности в вашей Компании, то, что вы назвали проекты нужно еще глубже декомпозировать и сформировать портфели проектов. Ниже приведена декомпозиция одного из моих портфелей. Она достаточно универсальна и подойдет ко множеству Компаний:

Жизненный цикл проекта

Одно из ключевых базисов, на котором основывается управление проектами – это жизненный цикл проекта. Свой жизненный цикл может быть для каждого портфеля и даже для каждого проекта. Ниже приведена схема достаточно универсального жизненного цикла, который я активно использую в своей практике:

Мотивация участников проектной деятельности

Важным фактором является мотивация участников проектной команды на выполнение поставленных им в рамках проекта задач.

Особенно эта тема актуальна, когда сотрудники совмещают операционную и проектную деятельность.

Это совмещение ведет к огромному количеству конфликтов интересов и очень пагубно сказывается на работоспособности самих сотрудников. Но эта тема достойна отдельной статьи, которую я напишу позже.

Ниже представленные основные аспекты системы мотивации:

Этапы внедрения системы управления проектами

Ниже я представлю основные (не декомпозированные) этапы внедрения КСУП, вам будет полезно положить их в основу:

1. Обследование текущей ситуации (as is)

— Изучение доступной документации

— Интервьюирование владельцев и участников ключевых бизнес-процессов

— Идентификация и описание текущих активностей

— Классификация активностей

— Формирование портфеля проектов

2. Разработка Концепции внедрения КСУП (to be)

— Защита Концепции у заинтересованных сторон

3. Разработка методологии

— Интервьюирование ключевых участников проектной деятельности

— Разработка, согласование и утверждение Положения по управлению проектами

— Разработка, согласование и утверждение Инструкций для ключевых процессов

— Разработка, согласование и утверждение Шаблонов проектных документов

4. Внедрение информационной системы управления проектами

(этап параллельный методологии, но автоматизацию можно делать только после того, когда утверждено Положение по управлению проектами, а лучше, когда им стали пользоваться и процессы хоть как-то отлажены, но желание внедрить систему как можно быстрее, накладывает свои отпечатки):

— Декомпозиция данного этапа достойна отдельной статьи, которую я скоро напишу

5. Обучение участников проектной деятельности (категорически важный этап)

— Обучение проектной методологии, технологии управления проектами

— Обучение работе в Информационной системе управления проектами

— Обязательно – контроль полученных знаний (в первую очередь нужно обязательно понять в состоянии обученные менеджеры эффективно управлять проектами, а проектные команды работать в новой парадигме, часто на этом этапе происходит изменение организационной структуры, о которой я рассказывал выше, и формируется полноценный Проектный офис с профессиональными Руководителями и Администраторами проектов).

6. Опытная эксплуатация системы (важно сделать хороший пилотный проект и обкатать систему и инструменты в реальной жизни)

7. Ввод в промышленную эксплуатацию (возможен только после успешного прохождения опытной эксплуатации, успешность должны обязательно быть измеримой)

8. Поддержка и развитие системы

Быстрые победы

При внедрении КСУП акционеры, ТОП-менеджеры и прочие заинтересованные лица ждут от вас быстрых побед. На что, по моему мнению, стоит сделать акцент в первую очередь для достижения этих побед:

— Структурирование и запуск наиболее приоритетных проектов (о том, как приоритезировать проекты, я напишу в следующей статье)

— Разработка Политики и Положения по управлению проектами

— Разработка технологических карт для каждого типа проектов

3. Информационная система управления проектами

— Базовые настройки MS Project Professional и Online или какой-то другой системы (напомню, что это всего лишь инструмент и принципиальной разницы какую систему вы выберете нет) – об этом более подробно в моей следующей статье

— Публикация и мониторинг запущенных и структурированных проектов

«Когда отсутствуют процессы, то заменой им может быть опыт.

Когда нет опыта — его могут заменить правила.

Когда отсутствуют правила — есть только ритуалы.

Ритуалы — это начало хаоса»

Источник: https://vc.ru/hr/71677-vnedrenie-korporativnoy-sistemy-upravleniya-proektami-ksup

Управление проектами: операционный vs. проектный подход

Организационные вопросы управления проектами

В одном из комментариев к посту автора, многоуважаемого пользователями Habr, я ответил, что основной причиной неудач проекта является не использование методологий «через %опу» или «как получится», а наличие только операционного управления в рамках проекта. Проектный подход у таких менеджеров заканчивается уже после составления сметы проекта. В этом посте проведу более детальное сравнение операционного подхода с проектным.

Уровни управления проектом

1. Операционный уровень — это уровень операций длительностью несколько часов (обычно называемых «тасками») и проблем, возникающих по мере выполнения этих задач. На этом уровне скапливается много «мелочовки», здесь некогда думать, нужно быстро выполнять. 2. Проектный уровень — это уровень работ длительностью несколько дней, блоков работ и контрольных точек.

На этом уровне нужно больше анализировать, прогнозировать, нежели скорее запускать задачу в работу. Здесь также решаются проблемы, проводится дополнительная работа с рисками. 3.

Программный уровень — это уровень куратора проекта или менеджера программы/портфеля, который в меньшей степени погружен в проект, и его как правило интересует прохождение контрольных точек, решение крупных проблем и рисков. 4. Ручное управление. Это самый простой, однако и самый влиятельный подход по сравнению с другими.

Если «вождь» отдал поручение, то оно обязательно к исполнению, не важно что там в планах и программах. Вся работа строится на поручениях менеджера. Нет поручений — нет работы.

Внимание! Все перечисленные подходы применяются при управлении проектом, а не какой-то один конкретный из них.

Метафоры

Ручное управление Образ — указать рукой на то, что нужно делать.

Операционное управление

Образ — конвейер. Мы настраиваем работу конвейера. Формируем задачи, передаем их в конвейер, а он дальше самостоятельно распределяет их между освободившимися участниками команды. Главный принцип:«Нормально делай — нормально и будет».

Проектное управление

Образ — профессиональная игра в бильярд, когда игрок делает партию с кия. Нужно просчитать всю серию и сложить ее с кия. Если вы неправильно вышли на следующий шар, то прежде чем забить следующий шар, вы должны по-новой просчитать серию и только после этого забивать шары. То есть в проектном управлении вы должны не только осуществлять операционное управление (забивать шары), но и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед, всегда ориентируясь на последний шар (конечный результат).

Горизонты мышления

Даже если вы используете самые навороченные системы для управления задачами и проектами, то ваш мозг, опять же даже, при подсказке ЭВМ не способен управлять всеми задачами, содержащимися в этих системах. Поэтому и в ваше поле зрение будет попадать ограниченная доля информации. Ниже приведено сравнение горизонтов мышления для операционного и проектного уровней управления.

Операционный уровень

На этом уровне менеджер обычно имеет некий список тасков. Закрыв одну задачу, менеджер передает очередную задачу освободившемуся сотруднику. Для себя менеджер обычно выделяет первостепенные задачи и снова передает их в конвейер, на котором работают члены команды проекта.

Итак, горизонт мышления — набор первоочередных операций («тасков»)

Проектный уровень

Проектный подход подразумевает под собой контроль всего проекта целиком. Однако на на практике для проектов длительностью около года и более не всегда целесообразно держать весь проект в поле зрения. Поэтому в таких ситуациях применяется метод «набегающий волны». Вначале берется в работу один этап, он детализируется на более мелкие работы(длительностью 2-3 месяца).

Затем выполняется работа по управлению преимущественно только этим этапом. А затем при переходе на следующий этап «приходит следующая волна» и процесс повторяется снова. Однако проектный подход не ограничивается только управлением текущего этапа, периодически нужно смотреть в далекое будущее — на следующие этапы.

Итак, горизонт мышления — этап проекта (проект целиком — для небольших проектов).

Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?

Так как проект — это ограниченная деятельность, то мы должны стараться удержать этот проект в заданных рамках. Если эти рамки не контролировать, то скорее всего этот проект сам по себе не удержится в них.

Вообще без контроля границ он может так никогда и не завершиться. «Если не знаешь куда плывёшь — то ни один из ветров не будет тебе попутным !» — гласит китайская народная мудрость.

Результатами процесса контроля должна быть следующая информация:

— Статус (что выполнено, какие проблемы возникли?)

что выполнено Сроки: сколько времени было затрачено Стоимость: сколько денег было затрачено Изменения: какие запросы на изменения появились (с оценкой влияния на содержание/сроки/стоимость) Проблемы: какие проблемы возникают и другое

— Отклонения (что не успели выполнить или перевыполнили?)

что не успели выполнить/перевыполнили относительно планируемого Сроки: на сколько времени отстали/опередили? сколько времени нужно, чтобы доделать запланированное Стоимость: сколько денег было перерасходавано/сэкономлено? сколько средств нужно, чтобы доделать запланированное и другое

— Прогноз (что будет в будущем, когда и как будут пройдены контрольные точки, какие проблемы могу возникнуть?)

какие результаты будут достигнуты в будущем Сроки: когда будут пройдены контрольные точки Стоимость: сколько денег будет потрачено на проект в контрольных точках Изменения: перечисленные выше прогнозы должны быть приведены с учетом включения изменений Проблемы: какие риски и как на них реагировать (риски — это и есть возможные проблемы и возможности в будущем) и другое

Как часто проводить контроль?

Контроль операций — проводить постоянно. Контроль проекта — регулярно (1 раз в неделю, 1 раз в 2 недели).

Вывод

На операционном уровне менеджер управляет только незначительной частью проекта, так как операций очень много, оставляя вне поле зрения оставшуюся часть проекта. Он не может объективно измерить отклонения и сделать прогнозы для всего проекта (или этапа проекта).

А тем, что невозможно измерить и нельзя предвидеть — нельзя и управлять. На проектном уровне менеджер измеряет отклонения, делает прогнозы проекта и соответственно может эффективно управлять этим.

Оба эти подхода должны использоваться в проектной деятельности.

  • управление проектами
  • pmbok

Хабы:

Источник: https://habr.com/ru/post/223525/

Управление проектами «для чайников»: как все успевать и ничего не забывать

Организационные вопросы управления проектами

Практические инструменты и методики для предпринимателя или менеджера из любого бизнеса.

Все предприниматели, стартаперы, менеджеры различных компаний задаются одинаковыми вопросами:

Как:

  • Планировать и распределять время, какие для этого нужны инструменты;
  • Правильно формулировать задачи и цели, грамотно их разделять;
  • Расставлять приоритеты (что делать сначала);
  • «Все успеть» и «ничего не забыть»;
  • Перестать «тушить пожар» из срочных важных дел;
  • Делегировать;
  • Правильно завершать дела.

Решить эти вопросы помогает грамотное управление проектами. Управлению проектами обучают несколько международных организаций (например, PMI) имеющих, в том числе, партнеров в России. Они предоставляют возможность получить специализированное образование и сертификат.

Но мы в рамках этой статьи рассмотрим не объёмные академические знания, а их наиболее практическую часть.

Если не вдаваться в научные дебри, проект — это комплекс задач или мероприятий, которые направлены на достижение какой-либо уникальной цели и ограничены по времени и ресурсам. Простой пример проекта — создание сайта.

Спецпроект Cossa и digital-интегратора DD Planet про экосистемы для бизнеса.

Как удерживать клиентов, увеличивать прибыль и строить бизнес завтрашнего дня.

Узнать больше

Реклама

Процесс управления проектом состоит из несколько стадий:

1. Инициация (старт)

Определяется суть проекта, его цель, заинтересованные в нём лица. Чем меньше проект, тем проще эта стадия проходит.

Конечно, для проекта «Создание термоядерного реактора» требуется подробно расписывать данный этап. Но для небольших проектов в этом необходимости нет — как правило, все стороны понимают, зачем и почему они делают те или иные вещи, поэтому сегодня не будем останавливаться на этой стадии.

2. Планирование

Самая важная часть процесса управления. Это составление списка задач и мероприятий, которые должны быть выполнены в рамках проекта. Также указывается взаимосвязь между задачами и требующиеся ресурсы.

По поводу гибкого планирования отлично высказался генерал Эйзенхауэр:

«План — это ничто, а планирование — это все».

Планы устаревают с момента создания, их нужно постоянно корректировать при появлении более свежей информации. Единоразовое создание плана на старте не гарантирует успешность проекта.

3. Исполнение и контроль

Все современные методологии управления проектами «гибкие» — то есть, планирование, исполнение и контроль происходят циклами:

  • Создается план;
  • Реализуется его часть;
  • Контролируется исполнение;
  • Вносятся изменения в план, поскольку модификация отдельных частей сильно влияет на конечный результат.

Таким образом — управление, исполнение и контроль взаимосвязаны.

Есть огромное количество теорий и методик, которые подразумевают гибкость процесса управления проектами, от Agile (используется в разработке ПО) до HADI, которую мы используем для продвижения проектов в Фонде Развития Интернет Инициатив (ФРИИ).

Рис. 1 — Процессы управления проектом

4. Завершение

Это важный этап, на котором таятся несколько распространенных ловушек. Очень часто при завершении проекта упускается важная деталь — сохранение исходных данных (для технической поддержки, бухгалтерии и т. д.), поэтому необходимо прописывать специальные инструкции и регламенты.

Планирование

По американской методологии PMBOK планирование занимает порядка 50% всего времени, что особенно подчеркивает его значимость.

Планирование лучше начать с разделения проекта на части (Work Breakdown Structure — WBS), где каждая фаза разделена на более мелкие задачи. Это помогает понять объем работ и учесть все нюансы.

Рис. 2 — Структура разделения проекта на подзадачи (WBS)

Графики работ

Очень удобный и практичный инструмент для этого — диаграмма Ганта. По сути, это календарный план, который учитывает взаимосвязь между поставленными задачами, а также показывает ресурсы, необходимые для их выполнения.

Самый простой вариант диаграммы можно сделать в Exсel: слева в таблице находится название работ, а все остальные столбцы — даты.

Рис. 3 — Диаграмма Ганта, Microsoft Exсel

Если работа выполняется в конкретную дату, она заполнена цветом. Такая схема четко отображает объем работ, сроки и последовательность их выполнения.

При наличии визуальной картины выполняемых задач работа над проектом существенно упрощается, так как они привязаны к календарному графику.

Рассмотрим пример диаграммы Ганта, построенной в MSProject.

Рис. 4 — Диаграмма Ганта, Microsoft Project

Слева указаны названия задач, которые подразделяются на этапы (выделены красным) и подзадачи (выделены черным), а также отображена длительность этих задач и календарные даты, когда они выполняются. Справа — графическое представление данных задач и даты их выполнения. Также указаны необходимые ресурсы.

(Обычно ресурсы — это люди, привлеченные для выполнения той или иной задачи. Мы конкретно указываем, какие именно лица должны ее выполнять.)

Задачи соединяются между собой стрелочками: таким образом, постоянно есть графическое представление работ (их очередность и взаимосвязь).

Справа внизу есть график по ресурсам, где указана загрузка каждого человека. Очевидно, что при чрезмерной нагрузке часть задач, скорее всего, не будет выполнена — поэтому требуется всегда оценивать, насколько у вас загружены люди на проекте и реально ли сделать все в нужные сроки.

Такая наглядная картина позволяет оперативно и четко корректировать текущую ситуацию: смещать задачи, увеличивать длительность, искать дополнительные ресурсы, аутсорсинг и так далее.

Визуализация данных также позволяет определять критический путь проекта. Если не вдаваться глубоко в академические определения, это те задачи, при изменении длительности которых изменяется дата окончания проекта. Например, если на дизайн ушло больше времени, чем планировалось, то конечная дата сдачи проекта сдвигается.

Работы, выделенные на графике синим (например, тестирование и наполнение сайта контентом) не влияют на срок сдачи проекта. Таким образом, на данной схеме мы видим, какие работы можно сдвигать, так как они не влияют на срок сдачи проекта, а какие нельзя.

Как правильно ставить задачи (цели) по проекту

Рекомендую пользоваться принципом SMART. Как это расшифровывается:

S (Specific — «конкретный»): цели проекта определяются четко и конкретно, чтобы все участники и вовлеченные в процесс люди понимали, что и зачем делают. Неконкретную формулировку допускают часто и она плохо влияет на дальнейшее планирование. Например, задача:»сделать хороший сайт» достаточно абстрактна: нужно четко сформулировать, что именно мы хотим получить на выходе.

M (Measureable — «измеримый»): чтобы понять, что поставленные цели действительно достигнуты, следует задавать и конечные, и промежуточные критерии оценки (в том числе финансовые).

Это поможет проанализировать, насколько процесс продвинулся вперед и соответствует ли срокам.

Например, если нужно создать сайт, следует задать критерии измеримости (интернет-магазин на 1000 товаров, бюджет до 30 000 рублей и т. п.).

A (Achievable — «достижимый»): нужно требовать, чтобы исполнители приложили усилия, но при этом оглядываться на реальный мир и имеющиеся ресурсы. Не нужно ставить цели, которых не достигнуть, даже если вся команда будет работать 24 часа в сутки. Например, спланировать полет на Марс за 2 месяца нереально — для этого требуется гораздо больше времени.

R (Relevant — «последовательный»): все цели должны укладываться в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития бизнеса. Например, если вы фокусируетесь на какой-то нише, то нужно развиваться именно в ней. Если не будет результатов, можно рассмотреть и другие ниши, но последовательно.

T (Timed/Timebounded — «измеримый во времени»): для целей нужно намечать временные рамки, не только конечные, но и промежуточные. Например, если сайт должен быть готов через месяц, нужно оценить сроки выполнения всех подзадач и четко сформулировать их сотрудникам и подрядчикам.

Как показывает практика, если не задать критерии по SMART, то с большой вероятностью можно как минимум сорвать дедлайн по проекту.

1. Составить полный список задач (SMART);2. Распределить ресурсы на каждую задачу, убедиться, что их достаточно;3. Построить взаимосвязь между задачами — можно ли выполнить их параллельно, последовательно, какие нужно завершить до начала реализации следующих;4. Определить критический путь, учесть риски по срокам и переносу времени исполнения;5. Исходя из плана и ресурсов высчитать себестоимость проекта для выставления сметы заказчику.

Исполнение

На этом этапе могут возникнуть трудности: например, сложно правильно распределить очередность выполнения задач. Избежать трудностей поможет ряд простых инструментов:

  • Матрица Эйзенхауэра;
  • Вычеркивание дел;
  • Делегирование;
  • Тайм-менеджмент (Хронос и Кайрос).

Работают они только тогда, когда вы их правильно и регулярно (!) применяете. Если человек один раз пробует и у него не получается — это не значит, что инструмент не работает.

Рассмотрим подробнее.

Матрица Эйзенхауэра. Делим дела на срочные, важные, несрочные и неважные.

Первыми делаем срочные важные дела (например, проекты у которых подходит срок сдачи, разрешение кризисов) и срочные неважные (перерывы, телефонные переговоры, некоторые встречи, совещания и т. п.).

Вообще, в управлении бизнесом эффективным считается такой стиль управления, при котором возникает минимальное количество «пожаров». Это показывает, что руководитель умеет планировать дела и предусматривает сложные ситуации.

Далее по значимости следуют несрочные важные дела. К ним может относиться оценка результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений, превентивные мероприятия и т. п. Они могут перетекать в срочные важные, поэтому лучше их делать заранее.

Распространенная ошибка — сотрудники и руководители погружаются в не срочные неважные дела (текучка) вместо не срочных важных. Как следствие, горят сроки и нарушаются договоренности. Крайне важно правильно определять важность дел. Для этого можно составить определенные критерии и распределять задачи в соответствии с ними.

Матрицу полезно составлять ежедневно. Это особенно важно для руководителя — он должен уделять время планированию и разработке стратегий развития, а не погружаться в рутинную работу, создавая видимость кипучей деятельности. Когда начальник не делегирует текущие дела сотрудникам, его работа непродуктивна, хотя и объемная.

Вычеркивание дел. Обратите внимание на несрочные и неважные дела — рутинную работу, некоторые письма и звонки. Если эта категория дел ежедневно входит в список, она «засоряет» время: может быть, лучше их полностью исключить? Отказывайтесь от того, что вам не приносит никакой пользы.

Делегирование. Здесь важно учесть:

1. Поговорка «если хочешь сделать что-то хорошо, делай это сам» очень вредна для бизнеса и карьерного роста. Без делегирования руководителю не обойтись.

2. Всегда составляйте инструкции и полный список задач. Они требуются для четкого понимания сотрудником своих обязанностей и осознания личной ответственности.

3. Все задачи должны быть расписаны по SMART-методу, о котором мы говорили выше.

4. Необходимо убедиться, что цели поняты исполнителем.

5. Нужно проводить периодический контроль и требовать отчетность.

Оптимальное распределение времениили «Хронос-Кайрос». Хронос — линейное планирование по часам (дела планируются на конкретное время); Кайрос — событийное планирование (например, во время поездки по городу встречается магазин, где можно сделать покупки, поэтому можно отклониться от маршрута, это и есть гибкое планирование).

1. Планируйте дела заранее в хронологическом порядке — встречи, совещания и т.д.

2. Заносите эти дела в календарь, установленный у вас в смартфоне (например, в Google Календарь).

3. Отдельно составляйте список дел, которые вы выполните при наступлении определённых событий.

4. Всегда имейте все планы в текстовом виде — желательно «в облаке», чтобы они были доступны с любого мобильного устройства.

Ограничения проектов

Их существует три:

  • По времени;
  • По ресурсам (люди, бюджет);
  • По результатам (объем выполненных работ, который должен быть на выходе, в финальной версии проекта).

Тройное ограничение относится к фазе исполнения проекта, так как именно на этом этапе чаще всего возникает ситуация, что кто-то из сотрудников что-то не успел сделать. Обычное оправдание: «Хотел сделать хорошо, поэтому не справиться с остальными задачами».

Постарайтесь донести мысль, что некоторые вещи не нужно пытаться довести до идеала. Нужно соблюдать баланс, делая работу максимально качественно, но учитывая ограниченность по времени и ресурсам.

Во ФРИИ мы стараемся следовать методологии Lean Startup. Это значит, что создается минимально работоспособный прототип продукта, на котором проверяется — будет ли работать идея в целом. А дальше, если работает, можно уже допиливать отдельные моменты.

Контроль выполнения проекта

Контроль нужно осуществлять на каждом этапе, а не тогда, когда проект близится к завершению. В этом вам помогут системы управления задачами и сотрудниками — «Битрикс24», SyncCloud и другие.

Как мы уже говорили выше, практически все современные методологии характеризуются, как правило, цикличностью (HADI, цикл Деминга, Agile и т. д.) — то есть, сначала что-то планируем и делаем, потом проверяем, вносим изменения и снова возвращается к планированию.

Завершение

Источник: https://www.cossa.ru/152/122455/

Основы управления проектами

Организационные вопросы управления проектами

Управлять проектами непросто. Особенно когда начинаешь этим заниматься спонтанно, без подготовки и обучения. По себе знаю — многие становятся менеджерами проектов уже в процессе работы.

В том же процессе они всё и узнают. А заниматься работой, не представляя как её делать, это, прямо скажем, не очень-то правильно.

Давай разбираться, что такое проект, кто в нём участвует, и из чего, собственно, состоит работа над ним.

Эта статья для новичков в управлении проектами.

Что такое проект

Проектом можно назвать любую деятельность, которая:

  • ограничена по времени — у проекта есть планируемую дату завершения, после которого команда проекта распускается;
  • ограничена по бюджету — команда проекта должна завершить проект, уложившись в обозначенную на старте сумму;
  • результативна — у каждого проекта должен быть определённый результат: книга, рекламный трафик, завершённый ремонт в квартире и так далее;
  • уникальна — каждый проект существует только один раз и чем-то, но отличается от других.

Последнее особенно важно. Например, само по себе, производство молочного шоколада — это не проект. Производят его и производят. Другое дело — запуск в производство молочного шоколада с зелёным чаем матча и фисташками.

Кто участвует в проекте

В зависимости от масштаба и сложности проекта, в нём могут участвовать различные физические и юридические лица. Либо проект затрагивает их интересы, либо они непосредственно участвуют в его реализации.

Основных участников проекта не так много.

Заказчик — будущий владелец результатов проекта. Заинтересован в осуществлении проекта, определяет требования к результату и обеспечивает финансирование. Может быть организацией или человеком.

Если заказчик является организацией, то внутри могут выделять две роли:

  • инициатор — сотрудник, который решает: есть потребность в проекте или нет;
  • куратор — как правило, топ-менеджер организации-заказчика, который отвечает за достижение проектом конечных целей, а потому всячески контролирует и поддерживает проект. Он же выбирает менеджера проекта.

Менеджер проекта (руководитель проекта) — центральная фигура в управлении проектом. Следит за тем, чтобы проект достиг целей, команда уложлась в бюджет и сроки, а результат получился должного качества. Собирает команду проекта и команду управления проектом (если проект очень большой и одному менеджеру не справиться), от которых во многом зависит успех всего проекта.

Команда проекта — группа отдельных специалистов (внутренних или внешних) или организаций, которые работают над проектом и отвечают перед менеджером проекта. От

Команда управления проектом — группа менеджеров, которые помогают управлять проектом. Каждый может отвечать за свою подкоманду.

Подрядчик — организация или человек, который вступает в отношения с заказчиком и берёт на себя ответственность за выполнение тех или иных работ по договору — всего проекта или его части. Различные диджитал-агентства и фрилансеры — это и есть подрядчики. У подрядчика может быть свой менеджер проекта и своя команда, а также свои субподрядчики.

В различных ситуациях к этому списку основных действующих лиц могут добавляться:

  • инвесторы — стороны, вкладывающие деньги в проект;
  • органы власти — государственные структуры, выдвигающие различные требования к проекту;
  • потребители — покупатели и пользователи результатов проекта.

Из чего состоит управление проектом

Любая работа, в том числе работа над проектом — это совокупность определённых процессов или действий, которые приносят результат. В случае с управлением проектом, процессы укладываются в четыре этапа.

  1. 1. Инициация. На этом этапе ты ещё знаешь, как будешь делать проект, но уже понимаешь, что будешь делать и для кого, а также кто за всё это будет платить. Прежде чем начинать проект, нужно понимать, кто заказчик и спонсор, а кто — конечный потребитель.
  2. 2. Планирование. Один из самых важных этапов управления проектом. Ты уже понимаешь, сколько времени займёт работа над проектом, сколько денег на это потребуется, кто именно всё будет делать и в какой последовательности. Но главное — как будет оцениваться результат, и в каком случае проект будет считаться успешным. На этом этапе также важно продумать тонкости взаимодействия с командой: как с ней коммуницировать и мотивировать, как управлять рисками и так далее.
  3. 3. Исполнение. На этом этапе тебе бы сидеть и плевать в потолок, наблюдая, как команда работает. Только так, конечно, не бывает — всегда что-то идёт не так. Поэтому менеджеру проекта нужно анализировать работу команды; смотреть, соответствует ли реальность плану; движется ли проект в правильном направлении. И если что-то не так — вносить корректировки в рабочие процессы.
  4. 4. Завершение. Подведение проекта к финалу и анализ итоговых результатов. Когда работа над проектом подходит к концу, нужно не только убедиться, что уложилась ли команда в сроки и бюджет, доволен ли заказчик проекта результатом (а если ты крутой менеджер проекта, то ты ещё постараешься узнать, довольны ли результатом конечные потребители), но и что выяснить, что в проекте можно было сделать лучше.

Это первая часть из большого рассказа про управление проектами. В следующей статье я расскажу подробнее, как планировать проект.

Источник: https://weeek.net/ru/blog/osnovy-upravlieniia-proiektami

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: