От плохого к великому

Содержание
  1. «От хорошего к великому», Джим Коллинз | Отзыв на книгу
  2. О чем книга «от хорошего к великому»?
  3. Кто такой Джим Коллинз?
  4. Суть исследования Джима Коллинза
  5. Результаты исследования
  6. Основные смыслы «От хорошего к великому»
  7. Руководители 5-го уровня
  8. Сначала кто — затем что
  9. Смотрите суровым фактам в лицо
  10. Концепция «Ежа»
  11. Культура дисциплины
  12. Технологии как акселераторы
  13. Теория маховика
  14. Зачем становиться великим?
  15. Резюме
  16. Джим Коллинз «От хорошего к великому» — краткое содержание
  17. О джиме коллинзе
  18. Краткое содержание книги «От хорошего к великому»
  19. Предисловие
  20. Руководители пятого уровня
  21. Люди – это главное
  22. Лисы и ежи
  23. Антибюрократия и самодисциплина
  24. Новые технологии
  25. Гонки по вертикали
  26. Заключение
  27. «От хорошего к великому» за 14 минут. Краткое содержание книги Коллинза
  28. Руководители пятого уровня
  29. Люди — это главное
  30. «Надо переворачивать камни и смотреть, что под ними»
  31. Как это было
  32. 8 принципов великих компаний
  33. Коллинз был не прав?
  34. Судьбы великих: от процветания до банкротства
  35. «От хорошего к великому» Джим Коллинз — Основные мысли
  36. 1. Соберите правильную команду.
  37. 2. Верьте в неизбежность успеха.
  38. 3. Любая проблема – это новая возможность стать лучше.
  39. 4. Развивайте свою настоящую страсть.
  40. 5. Планомерно раскручивайте «маховик»
  41. 6. Не бойтесь фактов, даже  не слишком приятных.
  42. 7. Избавляйтесь от того, что мешает.
  43. 8. Будьте терпеливы, двигайтесь как еж.
  44. 9. Вера в идею – лучшая мотивация.
  45. 10. Истина рождается в споре и сомнениях.

«От хорошего к великому», Джим Коллинз | Отзыв на книгу

От плохого к великому

Книга «От хорошего к великому» — это результат 5-летнего исследования. Вы представляете? Джим, автор бестселлера, собрал команду разношерстных специалистов (среди которых профессора) и пять лет работал над книгой. И у них получилась великолепная вещь…

О чем книга «от хорошего к великому»?

В двух словах: книга отвечает на вопрос «Как хорошей компании стать великой?». Не как построить великую компанию (с нуля), а как перейти из уровня хорошистов в уровень гениев. Как, имея приличный уровень, сделать его выдающимся. Это ключевой момент, друзья.

В результате исследования, команда автора вывела список особенностей великих компаний. Оказывается, у всех великих компаний был общий набор атрибутов успеха, назовем их так. И для каждой такой особенности Джим отвел отдельную главу книги.

Кто такой Джим Коллинз?

Если ориентироваться на биографию, представленную на официальном сайте автора, то все началось в 1992 году. Джим получил награду за научно-педагогическую деятельность в Стэнфордской Высшей школе бизнеса.

Джим Коллинз — не молод

В 1994 году выходит книга «Построенные навечно», которая является результатом многолетнего исследования. С нее начинается слава автора, как настоящего исследователя. Но «От хорошего к великому» оказалась просто бомбической. Сам автор ставит ее в начало, рекомендуя первой к изучению.

Джим Коллинз является автором и соавтором 6 подобных книг общим тиражом более 10 млн. Впечатляет. Но примечательно, что все книги вокруг лидерства и успеха великих компаний. Я их не читал, но складывается впечатление, что тема «лидерства» просто обсасывается со всех сторон ради коммерческого успеха издания.

Так или иначе, Джим меня очень порадовал. Я люблю книги-исследования, потому что им можно доверять. Это, мать его, почти научный труд. Это не субъективная оценка автора, когда человек делится опытом. Это работа с историческими общедоступными фактами. Я могу доверять этой книге, спасибо.

Узнать больше про Джима Коллинза:

  • сайт автора
  • автора

Суть исследования Джима Коллинза

Идея исследования, которое описано в книге, заключается в следующем. Команда автора проанализировала список компаний из журнала Fortune 500 за пятьдесят лет. Каждый год журнал публикует ТОП компаний Америки по доходности. Таким образом, был составлен список самых успешных компаний страны.

Затем данный список подвергся жесткому последовательному фильтру. Фильтров было несколько, но в итоге у команды получился список из 11 компаний, которые оказались выдающимися. В качестве основных критериев были установлены:

  • компания — открытое акционерное общество;
  • доходность компании минимум в 3 раза выше рынка на протяжении минимум 15 лет.

Берем лучших — отсеиваем великих

Почему ОАО? Потому что информация по данным компаниям официально в открытом доступе. Все нужные для исследования цифры.

Почему такой уровень доходности? Потому что в 3 раза — это очень сильный результат. А 15 лет, чтобы отфильтровать компании с устойчивым результатом.

В итоге из нескольких тысяч компаний осталось 11 великих. Им в сравнение был поставлен список из «хороших компаний» — которые имели схожий уровень доходности, но не имели устойчивого результата во времени. Эти компании сдулись.

Результаты исследования

Результатом исследования стал набор концепций, которые присутствуют у всех 11 великих компаний из списка. Это список ключевых отличий, которые делают хорошие компании великими. И поданы они так легко и доступно, что читать просто по кайфу.

Неожиданное наблюдение. Разумеется, я не эксперт по американскому рынку и все такое. Но из списка великих компаний я слышал только про две! Остальные великие компании оказались для меня открытием. Я узнал про их существование впервые.

Вот 2 великие компании из списка Джима, которые оказались мне известны. Philip Morris — гигантер табачного рынка (ковбоя Мальборо все помнят?) и других «грешных» товаров (кофе, алкоголь и прочие товары для зависимых). А также Gilette, которая не нуждается в представлении

Основные смыслы «От хорошего к великому»

Как правило, после прочтения книги я составляю список смыслов. Это идеи каждой главы, теги, которые позволяют быстро освежить прочитанное. Но автор позаботился об этом, разместив в конце каждой главы подобный список идей.

Поэтому ниже я кратко приведу все 6 концепций, которые были обнаружены автором. Эти концепции есть у каждой великой компании. У хороших тоже было парочку, но не все.

Основные концепции книги — изображение из книги

Руководители 5-го уровня

При взгляде на это словосочетание, я невольно вспоминаю Джину Грей из люди Х :).

Руководители 5-го уровня — это фанатики, которые делают бомбические вещи ради компании, которая будет жить после них.  Они ставят амбиции компании выше своих. А потому редко имеют общественную популярность: для них это совсем не важно.

Сначала кто — затем что

Идея в том, что руководители 5-го уровня сначала ищут нужных, правильных людей, а уже потом думают, что будут делать. Сначала люди — потом обязанности. Характер и мышление приоритетнее, чем навыки. Навыки можно быстро получить, освоить.

Смотрите суровым фактам в лицо

Парадокс Стокдейла: «мы не справимся к Рождеству, но мы точно знаем, что добьемся своего рано или поздно». Мотивировать людей — пустая трата времени. Если в команде нужные люди — мотивация не нужна.

Концепция «Ежа»

  • в чем мы можем быть лучшими в мире (+в чем никогда не станем лучшими);
  • основной экономический показатель (у Google, например, это прибыль на один поисковый запрос, у Nucor прибыль с готовой тонны стали и т.д.);
  • что мы готовы делать каждый день из любви, страсть.

Внутри этих трех кругов находится понимание простой концепции. Концепции ежа, который знает что-то очень важное и делает это во что бы то ни стало.

Интересно: проклятие компетенции.

Культура дисциплины

Список того, что не нужно делать, важнее списка того, что нужно делать. Нужно «полоскать творог».

Культура дисциплины = последовательность.

Последовательность выглядит следующим образом: поиск дисциплинированных людей, которые обладают дисциплинированным мышлением, которые делают осознанные действия.

Технологии как акселераторы

Лучшие всегда приспособятся. Технологии являются ускорителями взлета или падения компании, но никогда причиной.

Последовательное следование этим простым концепциям приводит к понятию «маховика». У компаний, которым не удался переход к великому, наблюдается, напротив, «порочный круг».

Теория маховика

  • Маховик = наращивание потенциала + инерционный взлет.
  • Порочный круг = беспорядочные поглощения + руководители, которые меняют направление деятельности компании.
  • Переломного момента нет. «Чудо» случается только для тех, кто смотрит на компанию снаружи. Для тех, кто внутри, это просто очередной последовательный шаг.
  • «Голубые планы» — способ избежать давления аналитиков и инвестировать в будущее.

Зачем становиться великим?

Вот вопрос, который начал беспокоить меня примерно в середине книги. Но Джим дает ответ и на этот вопрос. Даже два ответа. Выбирайте любой, который вам по душе.

  1. Как показывает исследование, сделать что-то великое не требует больше усилий, чем классическое «добиться успеха».
  2. Если ты любишь то, что делаешь, то выкладываешься изо всех сил. Суть в том, чтобы найти эту страсть. Тогда при правильном подходе ты сделаешь свое дело великим. С этой позиции вопрос «зачем?» смещается на «как?».

Лично мне подошел второй ответ. Действительно, когда ты понимаешь смысл и точку приложения своей страсти, то вопрос «зачем» закрывается. Ты начинаешь искать варианты «как?».

Резюме

Уважаемый читатели! Я рекомендую эту книгу просто всем. Она вот лежит сейчас рядом и ее должен прочитать каждый из команды. Как же теперь на одном языке разговаривать?

Концепции великих компаний, обнаруженные автором, являются основополагающими. Она закрывает вопросы делегирования, например. Она закрывает вопрос смысла деятельности каждого, кто не любит работать на дядю. Мне очень понравилось. Спасибо Виталику.

Вы можете найти эту книгу на OZON.RU: искать книгу

P.S. Ну что, будете читать эту книгу? Или вы уже сделали ее настольной?

Источник: https://context-kill.by/blog/ot-horoshego-k-velikomu/

Джим Коллинз «От хорошего к великому» — краткое содержание

От плохого к великому

Книга «От хорошего к великому» Джима Коллинза является культовой работой на тему бизнеса, на протяжении уже более десяти лет остающаяся популярной среди бизнесменов, руководителей и менеджеров. К написанию этой книги автор подошёл как к крупному и серьёзному научному исследованию, которому он вместе с членами своей команды уделил не один год.

Было исследовано множество успешных компаний, огромное количество менеджеров и научных работ – всё это делалось с целью собрать информацию о том, как создаётся великий бизнес, а люди становятся успешными руководителями.

Принципы, которые открыл Джим Коллинз и которые он раскрывает в своей книге, были опробованы и применены многими компаниями, и позволили им достичь небывалого успеха.

О джиме коллинзе

Джим Коллинз – автор нескольких серьёзных работ на тему менеджмента, преподаватель, руководитель лаборатории проблем управления, специализирующейся на исследованиях и консультировании руководителей частных и государственных организаций.

Свой опыт Джим Коллинз получил, работая в таких компаниях как «McKinsey & Company», «Hewlett-Packard» и «CNN International».

Также он успел поработать преподавателем в бизнес-школе Стэнфордского университета и посотрудничать с Корпусом морской пехоты США, Американской ассоциацией школьных инспекторов, Ассоциацией церковных лидеров, Американскими гёрл-скаутами и Медицинским институтом Джона Хопкинса.

Краткое содержание книги «От хорошего к великому»

Книга состоит из предисловия, девяти глав, эпилога и нескольких приложений.

Естественно, чтобы в полной мере понять всё, о чём говорит в своей книге Джим Коллинз, необходимо прочесть её всю. Однако мы позволим себе познакомить вас с некоторыми интересными идеями представленной работы, чтобы вы могли сформировать общее представление о ней.

Предисловие

У нас отсутствуют выдающиеся школы, главным образом, по той причине, что мы имеем хорошие школы. У нас отсутствует великое правительство, главным образом, по то причине, что мы имеем хорошее правительство. Лишь небольшое количество людей живёт замечательной жизнью, ведь можно просто жить хорошо.

Наибольшее количество компаний так и не достигают грандиозного успеха и не становятся великими, потому что большее их число просто становится хорошими – именно это является их основной проблемой.

Важно знать, что великие достижения являются результатом комплекса грамотных и последовательных решений, каждое из которых представляет собой следствие предыдущего.

Руководители пятого уровня

Одна из самых главных причин успеха любой компании, согласно мнению Джима Коллинза, кроется в таланте её руководителя. Автор разделяет руководителей на пять типов, которые различаются по уровням:

  • 1 уровень – высокопрофессиональные сотрудники, активно применяющие свой потенциал, опыт, умения и знания
  • 2 уровень – ценные члены команды, вносящие свою лепту в достижение целей и эффективно взаимодействующие с остальными участниками команды
  • 3 уровень – компетентные менеджеры, способные к самоорганизации и рациональному распределению ресурсов
  • 4 уровень – эффективные руководители, которые способны создавать видение будущего и добиваться продвижения компании по намеченной траектории
  • 5 уровень – сотрудники, позволяющие добиться выдающихся результатов и обладающие выдающимися личностными характеристиками

Руководитель каждого нового уровня обладает качествами руководителя предшествующего уровня.

Люди – это главное

Главы всех выдающихся компаний не спрашивали себя, в каком направлении двигаться, чтобы после набрать сотрудников, которые подходят к выбранному направлению. Изначально они убеждались в том, что все необходимые сотрудники уже есть, и лишь после этого принимали решение о том, куда направлять усилия.

Люди, организовавшие великие компании, прекрасно осознают, что главным ускорителем роста является не продукт, не конкуренция, не технологии и не рынок – им являются люди, и очень важно обладать способностью находить и удерживать необходимых для организации людей.

Позволять же сотрудникам, не обладающим соответствующими способностями, оставаться в компании является нечестным по отношению к талантливым работникам, т.к.

они, непременно, будут ощущать, что им придётся отвечать за некачественную работу своих коллег. Но что ещё хуже, так это то, что лучшие работники начнут покидать компанию.

Хороших работников следует мотивировать успехом, однако двойная работа сводит к нулю все их усилия и приносит разочарование.

Лисы и ежи

Исайя Берлин в своём знаменитом эссе «Ёж и Лиса» поделил весь мир на «ежей» и «лис», беря за основу древнегреческую притчу, где лиса знает множество разной информации, а ёж знает нечто одно, но наиболее важное.

Лиса является хитрой, способной выдумывать множество разных стратегий, чтобы напасть на ежа исподтишка. Она проворна, пронырлива и, судя по всему, должна одолеть ежа. Ёж, наоборот, неповоротлив и суетлив, бегая по лесу в поисках пищи.

Лиса выжидает, чтобы атаковать ежа, а ёж ничего не подозревает о её планах и спокойно себе идёт к ней в лапы. Лиса уверена, что вот-вот поймает ежа, и прыгает на него, а он смотрит на неё и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?». Затем ёж становится покрытым иголками шаром и лиса, видя это, бросает свою затею.

Возвратившись домой, лиса придумывает новый план атаки. Сражение повторяется изо дня в день, но, несмотря на все свои видимые преимущества, победителем всегда остаётся ёж.

Вы должны выбрать, кто вы в мире бизнеса – лиса или ёж.

Антибюрократия и самодисциплина

Бюрократия направлена на компенсацию отсутствия дисциплины и компетентности, но такой проблемы может и не возникнуть, если изначально все кадры подобраны правильно.

Многие компании создают собственные бюрократические устои для управления «неправильными» людьми в своём штате. По этой причине уходят другие специалисты, а процент среднестатистических сотрудников становится больше.

Это становится причиной ещё большего усугубления бюрократии, стремящейся компенсировать отсутствие самодисциплины и отпугивающей лучших сотрудников.

Великие компании сумели создать чётко ограниченные системы, однако обеспечили людям свободу действий и ответственность в пределах таких систем. Ими были наняты дисциплинированные люди, не нуждавшиеся в постоянном контроле, а всё внимание было направлено руководство системой, а не персоналом.

Новые технологии

Все компании, достигшие успеха, активно применяли сложные технологии. Но важно отметить, что это были не технологии в прямом смысле слова, а новый подход к использованию определённых технологий.

Если применять технологию правильно, она станет основой прогресса компании, но не его создателем. Но не следует начинать преобразования, внедряя инновации, т.к. вы не сможете эффективно применять технологии, пока не осознаете, в каких именно технологиях вы нуждаетесь.

Технологии применяются великими компаниями, как ускоритель роста, но не как его причина. Ни одна из таких компаний не начинает преобразования с внедрения инноваций, однако каждая из них стала основоположником внедрения какой-либо инновации, если она не шла вразрез с той бизнес-концепцией, которой компания следовала.

То, как реагирует компания на изменения технологического характера, является показателем того, что она стремится стать великой, а не прозябать. Великие компании отличаются вдумчивым и изобретательным подходом, основанным на стремлении трансформировать имеющийся потенциал в конкретный результат.

Гонки по вертикали

Успешные компании опирались на своё стремление к созиданию и достижению совершенства ради самого совершенства. Те же, кому хватило посредственных результатов, опирались на свой страх остаться не у дел.

Переход от хорошего результата к великому во многих случаях может выглядеть, как какое-то революционное преобразование. Но таковым он будет казаться только тем, кто находится за рамками компании. Для сотрудников организации он является вполне естественным процессом.

Если вы не можете отличить выдающийся результат от естественного процесса, это будет мешать вам выработать грамотное представление на тему того, что реально работает в долгосрочной перспективе.

Великие компании осознали простую истину – огромнейшим потенциалом обладает сам процесс последовательных улучшений. Если вы укажете на конкретные результаты, изначально кажущиеся незначительными, и покажете, как они укладываются в общую бизнес-концепцию, люди осознают рост потенциала и примут ваши идеи. Такой эффект называется «эффектом маховика».

Заключение

Великие компании, сумевшие пройти проверку временем, работают не только для того, чтобы акционеры получали прибыль – для таких компаний денежный поток является основой жизненного процесса, но не становится его сутью.

Источник: https://4brain.ru/blog/%D0%B4%D0%B6%D0%B8%D0%BC-%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%BB%D0%B8%D0%BD%D0%B7-%D0%BE%D1%82-%D1%85%D0%BE%D1%80%D0%BE%D1%88%D0%B5%D0%B3%D0%BE-%D0%BA-%D0%B2%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D1%83/

«От хорошего к великому» за 14 минут. Краткое содержание книги Коллинза

От плохого к великому

«От хорошего к великому» — это культовая бизнес-книга Джима Коллинза, которая уже много лет находится на вершине популярности у руководителей бизнеса и менеджеров. Успех этой книги — заслуга ее автора. Джим Коллинз написал свою книгу как большое и обстоятельное научное исследование, на которое он со своей коман­дой потратил годы.

Автор исследовал десятки успешных компаний, сотни менеджеров и тысячи научных статей, кропотливо выискивая крупицы знания о том, как создать великий бизнес и стать необыкновенно успешным руководителем. Принципы, открытые Коллинзом на примерах великих компаний, помогли множеству других компаний стать не менее великими.

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство.

Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо.

Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам.

Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнеде­я­тельности, но они не являются сутью жизни.

Великие достижения — это результат серии хороших и последо­вательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Руководители пятого уровня

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант ее руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделенных по уровням.

  • 1-й уровень — высокопро­фес­сио­нальный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.
  • 2-й уровень — ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами коман­ды.
  • 3-й уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.
  • 4-й уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
  • 5-й уровень — позволяет добиться исключи­тельных результатов и обладает выдающимися личностными качествами.

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.

Характерной чертой руководителей 5-го уровня является главное в их жизни — это успех компаний и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе.

Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха.

Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: „Я там работал“».

Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не ложная скромность.

Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д.

Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу.

В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. Обычные лидеры компаний делают прямо противо­положное.

Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихора­шиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

Вспомните, как часто вы списываете собственные ошибки на действие неблаго­приятных внешних факторов?

Люди — это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться.

По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть.

И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаро­вываются.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такой атмосферы, в которой сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такой атмосферы опирается на четыре важных принципа:

  • Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
  • Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт.
  • Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
  • Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 500 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Источник: https://briefly.ru/jim_collins/ot_khoroshego_k_velikomu/

«Надо переворачивать камни и смотреть, что под ними»

От плохого к великому

Сегодня заниматься бизнесом, не прочитав «От хорошего к великому» Джима Коллинза, все равно что отпускать грехи на исповеди, ни разу не раскрыв Библии.

Американский экономист перевернул известный принцип «лучшее – враг хорошего» в 2001 году, когда ему было 43 года – именно тогда вышла его эпохальная работа «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет».

В ней Коллинз постарался раскрыть секрет выдающихся компаний, которые умудряются непрестанно двигаться вперед и опережать рынок в несколько раз.

«От хорошего к великому» стала не просто бестселлером – многие успешные бизнесмены считают ее выдающейся. К примеру, в любви к ней признается Давид Ян (ABBYY): «Там все написано по вопросу о том, почему одни компании становятся великими, а другие нет».

Евгений Касперский замечает: «Если вы увидите в этой книге себя или свою компанию, значит, у вас увлекательное будущее (или уже настоящее)». О своей симпатии к книге Коллинза писали известные бизнесмены Михаил Прохоров и Сергей Полонский. Упоминают «От хорошего к великому» в перечне важных книг Руслан Корж (A. T.

Kearney) и Александр Галицкий (Almaz Capital Partners).

The New York Times называет Коллинза не иначе как «гуру». Книга Коллинза переведена на 35 языков, продано более 4 миллионов экземпляров. 

Как это было

На протяжении пяти лет на базе Университета Колорадо Коллинз вместе с командой помощников исследовал данные полутора тысяч американских компаний, взятые приблизительно с середины 1960-х.

Искали тех, кто сначала долго шел вровень с рынком или даже хуже, а затем сумел совершить рывок и на протяжении 15 лет показывал стабильный суперуспешный результат — как минимум, втрое лучше рынка. Нашлось 11 таких компаний. Это не были гиганты, но это были компании с задатками гигантов.

Разобравшись, как именно действовали эти одиннадцать «новых великих» в последние 30 лет до конца 90х, а также сопоставив их стратегии со стратегиями других участников рынка (тоже желавших совершить прорыв, но не сумевших), Коллинз и сформулировал свои 8 ключевых идей.

8 принципов великих компаний

Всё начинается с руководителя Коллинз изобрел формулировку «руководитель пятого уровня». Пятый уровень, по мнению Коллинза, расположен где-то над привычными четырьмя ступенями бизнес-иерархии (высокопрофессиональный сотрудник, ценный член команды, компетентный менеджер, эффективный руководитель). «Руководитель пятого уровня» сочетает уникальную скромность с не менее уникальной профессиональной волей. Именно такой руководитель может быть сосредоточен на успехе дела больше, чем на собственных амбициях. Он будет способен вызывать подлинный энтузиазм, а не приступы страха или бравады, и сумеет подготовить достойного преемника. В общем, Коллинз показал почти недостижимый идеал, к которому должен стремиться каждый руководитель, чтобы не повторить ошибок Ала Данлапа, который пришел в Scott Paper под звуки фанфар. Он с удовольствием обыгрывал свое прозвище «Рэмбо в костюме в полосочку» — и в итоге потерял сотню миллионов долларов за полтора года. В то же время Карл Райхард из Wells Fargo лишил сотрудников бесплатного кофе, а сам сидел на совещаниях в потертом старом кресле. Однако его компания начала тот самый удивительный рост, который оказался под силу лишь одиннадцати фирмам из полутора тысяч.
Люди важнее бизнеса  Коллинз утверждает: в первую очередь надо сделать так, чтобы нужные люди были на борту, а ненужные — за бортом, и только после этого решать, куда собственно плыть. То есть вопрос «Что делать?» — в лучшем случае второй по счету, но никак не первый. По Коллинзу, единственная перспективная модель — коллектив равно талантливых и увлеченных людей, которые постоянно задают друг другу сложные вопросы и спорят до хрипоты. Кен Иверсон из сталелитейной компании Nucor, которую Коллинз включил в число 11 великих, описывает атмосферу в компании так: «Обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Лица наливались кровью, вены вздувались. Мы обсуждали часами, пока не приходили к чему-то».
Взгляните суровым фактам в лицо Правильные решения принимаются только тогда, когда ни одна проблема не игнорируется и не замалчивается. Кажется, это должно быть всем очевидно, но на практике далеко не у всех хватает уверенности и самоотверженности, чтобы признавать наличие больших неприятностей. До 1973 года в почтовом бизнесе Штатов мирно существовали компания Pitney Bowes, которая занималась машинами для сортировки писем, и компания Addressograph, которая делала машины для копирования адресов. Всем было очевидно, что подобный бизнес не вечен. Но Pitney Bowes взялись за перепрофилирование (сделав ставку на новую офисную технику), а Addressograph — нет. К 2000 году Pitney Bowes имела оборот свыше $ 4 млрд, а Addressograph довольствовалась $ 100 млн. Фред Пердью из Pitney Bowes резюмировал это так: «Моя работа — переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается».
Не проигрывает только ёж В своем эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин вывел два типа поведения: лиса изобретает массу способов изловить и съесть ежа, еж отвечает ей всегда одной и той же защитой — и всякий раз успешно. По мнению Коллинза, именно это сочетание простого решения и непоколебимого упорства дает по-настоящему прорывной эффект. Метафора не бесспорная, но примеры расставляют все на места. В свое время Чарльз «Корк» Уолгрин принял простое «ежовое» решение: Walgreens выходит из ресторанного бизнеса и создает сеть аптек шаговой доступности. За 5 лет компания продала 500 ресторанов и настроила уйму аптек (рекорд плотности — 9 аптек на квадратную милю), стараясь при этом, чтобы каждая из них была на углу: тогда покупатели смогут входить и выходить со всех сторон. В итоге Walgreens сумела возглавить этот новый для себя сегмент.
Определите свою гору Коллинз предлагает «ежу», прежде чем тот станет упорным, найти ответ на три простых вопроса: а) В чем вы можете быть лучше всех в мире? б) По какому ведущему экономическому показателю вы станете мерить свой успех? в) К чему вы испытываете настоящую страсть? Если в какой-то области ответы на эти три вопроса пересекутся, то там, в этой области, и отыщется «колоссальная и смелая цель — гора, на которую надо взобраться». К примеру, компания Kimberly-Clark продала все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и вышла из производства бумаги — искренне желая взяться за околобумажные потребительские товары и сразиться в этом не с кем-нибудь, а с махиной Procter & Gamble. «Быть лучше всех» означало для Kimberly-Clark создавать продукты, закрывающие собой весь сегмент (это практически удалось с подгузниками Huggies и салфетками Kleenex). О подлинной страсти внутри Kimberly-Clark свидетельствует признание одного из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».
Дисциплина вместо авантюр и бюрократии В команде должен быть список того, что делать не надо. Всё, что не укладывается в стратегию «ежа», должно быть отброшено. Так, Дарвин Смит, возглавив Kimberly-Clark, перестал следить за спекуляциями на Уолл-Стрит, призвав сосредоточиться на долгосрочных проблемах. Глава компании Sony Акио Морита отказался от крупнейшей сделки, не захотев продавать свои приемники на американском рынке под чужим брэндом.
Технология без «ежа» — ничто Коллинз вывел закономерность: технологии служат акселератором успеха только тогда, когда они укладываются в план «ежа». К примеру, с развитием интернет-торговли сайты типа Drugstore.com вполне могли оставить аптечную сеть Walgreens не у дел. Однако руководство Walgreens вписало сеть в собственную концепцию «ежа». В итоге в первый год «аптечные» акции заметно просели, а доткомы «удвоились». Однако затем Walgreens перехватила инициативу и запустила свою сеть, связав все районные аптеки в одну глобальную. Получившаяся система позволила опередить конкурентов на целое десятилетие.
Раскручивайте маховик Главный секрет суперуспешных компаний Коллинз приберег напоследок. В ходе исследования он обнаружил, что у 11 компаний не было «одной убийственной новации, одинокого прорыва, всё сметающей революции». Всякое масштабное дело, делает вывод автор, движется сперва тяжело, подобно огромному маховику. Но если продолжать вращать его в одном направлении, то маховик наберет скорость и будет двигаться всё быстрее и легче.

Коллинз был не прав?

Научная значимость идей Коллинза, разумеется, оспаривалась. Создатель «Фрикономики» Стивенг Левитт полагает, что подобные исследования аккумулируют в себе только прошлое и никогда не смотрят в будущее.

На логическую погрешность в работе Коллинза указывает лозаннский профессор Фил Розенцвейг: если у 11 успешных компаний нашлись общие черты, это еще не значит, что именно эти черты предопределили успех каждой из компаний.

Наконец, эксперт Harvard Business Review Умар Хак утверждает, что и в экономике, и в обществе сейчас актуальна как раз обратная тенденция — от великого к хорошему.

Всё это не отменяет выдающегося результата Коллинза, который, во-первых, сам всегда признавал, что лишь приоткрыл «черный ящик», а во-вторых, подчеркивал, что величие — это совсем не то же самое, что размер. Величие для Коллинза — это осмысленность. Свою книгу он завершил следующими словами: «Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна».

Судьбы великих: от процветания до банкротства

После выхода книги «От хорошего к великому» прошло больше десяти лет. Судьба 11 компаний, которые автор Джим Коллинз назвал «великими» сложилась по-разному — подтвердить свой высокий статус смогли только четыре компании. Может быть, Коллинз ошибся, назвав остальных великими.

Но скорее всего просто величие не рыцарский титул, присвоенный раз и навсегда. И его легко потерять, наделав ошибок, особенно во время кризиса. Падению великих Коллинз не преминул посвятить свое новейшее исследование — ведь, по убеждению исследователя, у краха тоже есть свои закономерности.

Источник: https://republic.ru/posts/24337

«От хорошего к великому» Джим Коллинз — Основные мысли

От плохого к великому

Больше статей на сайте Membler.ru

«От хорошего к великому» – это книга классика бизнес-литературы, чьи творения разошлись по всему миру тиражом более 10 000 000 экземпляров. Автор, бизнес-консультант с мировым именем Джим Коллинз на примере выдающихся компаний рассматривает те факторы, условия и механизмы их деятельности, которые привели их к долгосрочному успеху.

Эта книга – в прямом смысле анкета для бизнеса. Здесь есть инструменты, вопросы и ответы, с помощью которых можно провести аудит вашей компании. Они покажут вам, насколько вы далеки от выдающегося успеха.

Возможно, опыт великих подтолкнет вас к свершениям. 95% людей способны привести компанию (любую!) к выдающемуся успеху, если следовать определенным идеям и концепциям, говорит автор.

Даже если ваша компания – это крошечная команда из трех человек, отдел в компании, собственный проект или даже ваша личная жизнь. Данные советы – универсальны, и подходят всем, кто хочет достичь успеха в своем деле.

 Почему бы вам не стать одним из тех, кто добился успеха?

1. Соберите правильную команду.

Терпеливо ищите тех, кто может применить свои таланты и умения для наилучшей реализации вашей идеи. Возможно, эти люди будут недостаточно профессиональны, но если они мотивированы идеей, они «доберут» свое очень быстро. «Ваши» люди хотят изменений, какие бы они не были.

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо.

2. Верьте в неизбежность успеха.

Это сработает при условии, что вашу личную веру разделяют члены управленческой команды и усердные сотрудники всех отделов. Такая компания уверенно смотрит в лицо объективным фактам, испытывает азарт и как будто говорит: «Нас не сбить с толку». Тогда скептики и критики с удивлением признают, что были неправы, не веря в ваш успех. Это называется «парадоксом Стокдейла».

Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были…. Я никогда не терял веры… Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем, и то, что я пережил – это опыт, определивший всю мою дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.

3. Любая проблема – это новая возможность стать лучше.

Если вы рассматриваете любое препятствие как способ стать лучше, то с каждым новым конкурентом вы становитесь по-настоящему сильным. Не пытайтесь реанимировать то, что умирает и не имеет надежды вновь дать плоды. Трансформируйте то, что у вас есть под новые реалии, — достигайте успеха.

…огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем Procter&Gamble? Никогда. Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного – Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся.

4. Развивайте свою настоящую страсть.

Так вы преодолеете все сложности, найдете лучшие решения. Ставя цели компании на первый план, вы искренне стремитесь улучшить ее.

Если ваши личные цели и цели ваших сотрудников подчинены главной идее всего бизнеса, то вы добьетесь успеха. Ваша компания выживет, даже если вы надолго уйдете с руководящего поста.

Если же сначала реализовываются личные амбиции управленца, то после его ухода резкий взлет компании, ее успех, превращаются в резкое падение.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.

5. Планомерно раскручивайте «маховик»

Для великих компаний трансформация – естественный и даже незаметный процесс, основанный на приверженности однажды выбранной стратегии.

 Это как запуск маховика: вы долго и упорно толкаете его, сдвигая на миллиметр в час, но однажды маховик начнет понемногу ускоряться и завертится во всю мощь.

Так действуют компании – постепенно идут к цели, мелкими шажками, подчиняя все тактики и технологии одной идее.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!»… Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу. Но как это выглядит с позиции курицы? … Пока весь мир игнорирует яйцо , цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу – это просто еще один шаг в долгой цепи шагов.

6. Не бойтесь фактов, даже  не слишком приятных.

Игнорирование реальности и пренебрежение фактами – плохая формула менеджмента, которая приводит к принятию минусовых решений.  Правильные решения принимаются только в том случае, когда вы ясно понимаете происходящее, принимаете объективно факты и собрали команду, способную действовать в таких условиях.

Вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию – правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.

7. Избавляйтесь от того, что мешает.

Успеха достигает тот человек и та компания, которые в первую очередь делают две вещи.

  • Первое – определяют, что им мешает стать лучшими, и постепенно избавляются от этого.
  • Второе – отсекают то, от чего стоит избавиться немедленно без размышлений. Поймите, что вы можете делать лучше всех, а что не можете, то есть основу вашей экономической модели – и действуйте последовательно, без суеты и хаотичных решений.

Корк (руководитель Walgreens, огромной сети аптек, львиная доля прибыли компании приходилась на сеть ресторанов, с которых началась сама компания. Через 15 лет доходность акций сети выросла в 15 раз, обойдя GE, Merck, Coca-Cola и Intel – прим. ред) сказал на одном из заседаний по планированию: «… В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом». В то время у нас было более 500 ресторанов… Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: «… я сказал пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной». С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов.

8. Будьте терпеливы, двигайтесь как еж.

Выдающимися стали те компаний, руководство которых можно описать так:

  •  тип личности «Еж», а не «Лиса»;
  •  честолюбие топ-менеджера касается исключительно целей компании;
  •  карьерный рост внутри компании.

Люди-ежи –  спокойные и даже стеснительные люди, но они обладают профессиональной волей, непоколебимостью относительно выбранного пути. Еж выбирает для себя одно дело и в нем достигает исключительного успеха. Лисы же амбициозные, многоракурсные, непоследовательные, рассеиваются на множество дел, стремясь совершить революцию.

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark – старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги…. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий. Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой работой».

9. Вера в идею – лучшая мотивация.

Человек, мотивированный идеей, сам себя стимулирует на качественную работу. Такие топ-менеджеры вели свою компанию к успеху вне зависимости от размера их гонорара. Профессионал, мотивированный только деньгами, дает результаты только на уровне хороших, но не исключительных.

Пусть ваши работники проявляют свои способности там, где они реально нужны. Дайте им свободу, но в рамках понятных ограничений.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь.

10. Истина рождается в споре и сомнениях.

Задавайте вопросы до тех пор, пока не начнете понимать все, что происходит с вашей компанией. Подталкивайте (но не принуждайте!) всегда задавать вопросы вам и искать каждый день то, что улучшит работу всей компании.

Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris». […] Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.

Вырабатывая стратегию и тактику, ваши сотрудники могут спорить и даже кричать (естественно, речь не идет о конфликтах). Зато после создания общего решения они будут вместе уверенно идти в выбранном направлении. Коллектив имеет право на неприятные вопросы, честные факты, инициативу.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d37fced35c8d800ad143cce/ot-horoshego-k-velikomu-djim-kollinz--osnovnye-mysli-5d3ebca4027a1500beff7b49

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: