PAEI model (Модель PAEI) – роли менеджмента

Модель командных ролей Ицхака Адизеса – 9psy.ru

PAEI model (Модель PAEI) - роли менеджмента

Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.

Менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это является конечной целью.

Какие существуют функции управления?

Для этого необходимо выполнение четырех функций менеджмента:

  1. Производство результатов – (P)roducing. Функция обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Что нужно сделать?
  2. Администрирование – (A)dministrating.  Функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для того, чтобы следить за порядком в организационных процессах. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на вопрос:  Как это нужно сделать?
  3. Предпринимательство – (E)ntrepreneuring. Функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос:  Когда/зачем это нужно сделать?
  4. Интеграция – (I)ntegrating. Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос:  Кто это должен сделать?

Выполнение каждой из этих функций необходимо, а все вместе они достаточны для успешного протекания процесса управления. Нехватка или, наоборот, избыток какой-либо из этих функция неблагоприятно сказывается на работоспособности команды.

Рекомендуем ознакомиться:  Плюсы и минусы работы по рекомендации знакомых

Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента. Она будет одинакова во всех организациях мира.

Хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. Однако один человек не может исполнять все эти четыре роли одновременно. При попытке совмещения всех четырех ролей будут возникать управленческие ошибки.

Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно выделить «правильного» (владеет всеми ролями на необходимом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (не способен выполнять некоторые роли совсем).

Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняют разные люди.  Члены команды должны дополнять друг друга, ее члены должны придерживаться разных подходов, а не копировать друг друга. Они должны толерантно относиться к различиям стилей и мнений у членов команды, и, таким образом, будет уравновешиваться тенденциозность подходов.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить 1 человек. Как только такая задача становится ясна, она начинает определять поведение группы.

В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство. Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение.

Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера.  Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах.

На основе данных функций выделяются командные роли.

Производитель (Paei)

Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Так же менеджер-производитель должен как минимум удовлетворительно справляться с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджер P-типа должен обладать двумя качествами:

  • Должен знать потребности клиентов, почему они приходят именно к нему; в чем особенность его сегмента рынка.
  • Должен иметь представление о технологии (знать, как создать то, за чем приходят клиенты).

Рекомендуем ознакомиться:  Что такое команда, и чем она эффективна?

Менеджер-производитель не должен отступать от выполняемой работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Поэтому он должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор (pAei)

Уделяет внимание деталям, организует процесс производства, заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Он следит за тем, чтобы организация занималась тем, чем должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

  • Всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.
  • Методичен и любит, чтобы рабочая среда была хорошо организована и продумана. Он обладает линейным способом мышления.
  • Оценивает новые идеи, задает вопросы, старается найти «подводные камни». Это позволяет решить проблемы до того, как они переросли в кризис, понижает затраты и убытки.

НО: Администратор не производит того, ради чего существует организация.

Предприниматель (paEi)

Определяет направление, которого должна придерживаться организация, предвидя окружающую обстановку наперед.

  • Должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии.
  • Должен обладать готовностью действовать, идти вперед и рисковать.
  • Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.
  • В состоянии трансформировать возникшую идею в достижимые результаты.

Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильна выражена у предпринимателя.

Интегратор  (paeI)

Выполняет в организации функцию интеграции.

Интеграция – функция развития и поощрения потребности в объединении. Она делает организацию жизнеспособной, а следовательно, результативной в долгосрочной перспективе.

Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей.

Она означает необходимость объединения людей для того, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения.

Если эта функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируют недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга.

Интегрировать – значит добиться того, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность. Она может быть эмоциональной или духовной.

Её движущая сила – чувство причастности и потребность в единении. Интеграция бывает двух видов:

  1. Активная.  Интегратор участвует в процессе интеграции, не будучи участником самой группы.
  2. Пассивная. В данном случае интегратор сам включен в группу.

Рекомендуем ознакомиться:  Как сплотить коллектив

Менеджмент предполагает активную интеграцию. Интегратор имеет  наиболее выраженные творческие  способности по сравнению с прочими менеджерами. Ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной информации.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает бесперебойное функционирование в настоящем.

Заключение

Мы видим, что данная модель командных ролей основывается на 4 функциях, выделенных Ицхаком Адизесом. Выполнение данных функций обеспечивает успешный процесс управления в ближайшей и долгосрочной перспективе. Командные роли тесно связаны с 4 этими функциями.

Функциональное обоснование ролей является сильной стороной данной модели. Данная модель отличается от других моделей тем, что в ней не наблюдается дисбаланса между тем, кто управляет, и тем, кем управляют.

На наш взгляд, данная концепция является достаточно разработанной и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд она будет не оптимальной моделью для построения команд, решающих не управленческие задачи.

Развитие бизнеса не возможно без нескольких составляющих. Это и идея самого бизнеса, филиальная сеть, финансовые вложения, материальные активы, но мощным…

Читать еще

Любой опытный и адекватный руководитель знает, что кадры решают все. Если один сотрудник недоволен происходящими в компании процессами или отсутствием…

Читать еще

Ведение переговоров с разными людьми является одной из обязанностей и важных задач для представителей различных профессий, а умение эффективно договариваться…

Читать еще

Любой руководитель знает, что активная и наиболее продуктивная работа возможна лишь в сплоченном коллективе. Спокойная социально-психологическая атмосфера и единые мотивации,…

Читать еще

Каждый амбициозный руководитель хочет, чтобы его организация процветала, прибыли росли, а сотрудники ценили и любили свою работу. Помочь в этом…

Читать еще

Эффективный бизнес нераздельно связан качеством знаний, умений и, конечно, опыта менеджеров, которые выполняют ключевую роль в области продаж. На сегодняшний…

Читать еще

Клаус Новак (Claus Nowak) – тренер, консультант и автор книг. Манфред Геллерт(Manfred Gellert) – получил базовое образование в области общественного…

Читать еще

В любом рабочем коллективе устанавливаются какие-то отношения между сотрудниками. Каждый руководитель хочет, чтобы эти отношения, если не помогали работе коллектива,…

Читать еще

Субординация – это такая схема взаимоотношений, при которой существует дистанция между подчиненным и начальником, старшим и младшим. То есть, более…

Читать еще

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач,…

Читать еще

Источник: https://9psy.ru/lichnostnyj-rost/liderstvo-i-motivaciya/personal/model-komandnyx-rolej-icxaka-adizesa

Модель PAEI, или код Адизеса: как развить все 4 роли в управленческой команде

PAEI model (Модель PAEI) - роли менеджмента

Идеальная управленческая команда – какая она?

Ответить на этот вопрос будет сложно, потому что у каждого есть свое мнение на этот счет. Тем не менее ясно одно: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные единицы. Каждый человек в группе выполняет определенные задачи или берет на себя определенную роль, а также поддерживает и дополняет других. Как же определить эти самые роли?

В статье мы рассмотрим модель PAEI, или код Адизеса, в которой описаны 4 разные роли, необходимые руководителям для достижения успеха.

Расшифровка модели PAEI

Доктор Ицхак Адизес, специалист в области управления и основатель компании Adizes Institute, разработал модель в начале 1970-х годов. С тех пор он применил ее к тысячам организаций по всему миру.

PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стилей); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:

  • Producer / Производитель;
  • Administrator / Администратор;
  • Entrepreneur / Предприниматель;
  • Integrator / Интегратор.

Ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли. Важно сделать так, чтобы всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них; тогда вы сможете построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые выполняют свои обязанности и задачи.

Кроме того, вы можете использовать модель PAEI, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы «тянетесь» к одному из этих стилей управления, и это абсолютно естественно.

Когда вы знаете, какой из них подходит вам лучше всего, вы можете определить, какой из них вам следует избегать. Модель поможет выявить слабые места и пробелы в навыках, которые вы должны устранить.

4 роли руководителя по Адизесу

Давайте подробнее посмотрим на каждую из них.

1. Производитель

цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде.

Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.

«Производители» часто работают быстро и фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.

2. Администратор

«Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Часто они очень аналитичны, следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им близок медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто полагаются именно на «администраторов» при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.

«Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

«Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск.

Организации зависят от «предпринимателей», ведь они предлагают отличные идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения.

«Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе.

«Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.

4. Интегратор

«Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате.

«Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.

Как применить PAEI

Модель особенно полезна, когда вы собираете новую команду менеджеров. Это быстрый и простой чек-лист, который поможет вам убедиться, что вы собрали разностороннюю группу людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей.

  1. Начните с изучения политики организации. Определите цели и составьте список людей, которые обладают навыками и опытом, необходимыми для их достижения.
  2. Затем подумайте о четырех ролях: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Обратитесь к вашему списку и определите, какой стиль работы абсолютно естественен для каждого; оцените навыки, а также сильные и слабые стороны людей. Кто подходит лучше всего для каждой роли?
  3. Важно сделать так, чтобы в команде все роли были «заняты».

Следуйте этим этапам:

  • Внимательно посмотрите на все 4 роли в модели PAEI. В какой из них вы «находитесь» большую часть времени?
  • Теперь примените модель к другим менеджерам в команде. Кто выполняет каждую из ролей? Они выполняют их хорошо? Будут ли они более эффективны в другой роли? Все 4 роли «заняты»? Если нет, является ли это проблемой?

Оцените публикацию

Источник: https://news.myseldon.com/ru/news/index/224950894

Модель Ицхака Адизеса – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/model-paei-ili-kod-adizesa-kak-razvit-vse-4-roli-v-upravlencheskoj-komande/

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

PAEI model (Модель PAEI) - роли менеджмента

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей. Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI:

  • Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
  • Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
  • Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
  • Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

  1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
  2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
  3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
  4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор.

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно.

Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды.

Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

  1. «Ухаживание» (Courtship)
    • Ярко выражена роль Предпринимателя.
    • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
    • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
  2. «Младенчество» (Infancy)
    • Ярко выражена роль Производителя
    • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
    • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
    • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
  3. «Вперед» (Go-go)
    • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
    • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
    • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
  4. «Юность» (Adolescence)
    • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
    • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
    • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
  5. «Расцвет» (Prime)
    • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
    • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
    • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
  6. «Стабилизация» (Stabilization)
    • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
    • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
  7. «Аристократизм» (Aristocracy)
    • Еще активны роли Администратора и Интегратора
    • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
  8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
    • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
    • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
  9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
    • Вырождается роль Интегратора
    • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
    • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

3. Ссылки на онлайн-тесты

Ссылки на онлайн-тесты для определения своего типа по PAEI:

  • http://paei.denero.ru
  • http://adizes.me/paei_test
  • Модель индивидуальных различий DISCНиже вы найдете краткий конспект и ключевые моменты в модели индивидуальных различий DISC. Этот материал ни в коем случае не претендует на полноту изложения, но можете являться своеобразной «шпаргалкой» для людей в…

Запись опубликована в рубрике Психология с метками Управление персоналом. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Источник: https://tavalik.ru/tipologiya-rukovoditelej-po-i-adizesu/

Методология И.Адизеса: попытка критического рассмотрения

PAEI model (Модель PAEI) - роли менеджмента

Подход И.Адизеса сегодня широко известен, им пользуются крупные консалтинговые компании, руководители крупнейших предприятий и холдингов, а также владельцы малых и средних бизнесов. Созданные в разных странах Институты И.Адизеса ведут активную работу по распространению подхода, оказывая помощь владельцам и топ-менеджерам.

Сама идея жизненного цикла бизнеса интуитивно воспринимается как убедительная, даже как бесспорная. Классификации, разработанные в рамках подхода, выглядят вполне инструментальными и практически полезными.

Однако, хотя адепты подхода, применяют его умело и виртуозно, ясно, что не для всех управленцев этот подход годится, и не во всех случаях именно подход И.Адизеса является решением проблемы.

Есть пословица, что настоящий летчик-испытатель может летать на чем угодно, хоть на табуретке.

Настоящий управленец может пользоваться практически любой методологией (если, конечно, это целостная методология, а не гремучая смесь из абсурдных утверждений и интуитивных озарений), и бизнес-проект «взлетит».

В то же время, неумелый управленец может применять любые методологии, и это не даст никакого положительного эффекта.

Поэтому наивно принимать факт знакомства управленца с какой-либо методологией за проявление его управленческой компетенции. Компетенции и знания соотносятся не настолько непосредственно.

Цель этой публикации — представить наиболее острые критические выпады против подхода И.Адизеса, и посмотреть, каким образом сам подход И.Адизеса демпфирует эти удары.

Критический выпад №1

В подходе И.Адижеса предполагается, что каждая компания следует по этапам жизненного цикла, при этом изменяя основные характеристики системы управления. Этот тезис выглядит бесспорным, пока мы не начинаем применять высказанную в нем идею к реальным компаниям.

Если компания каждый год или каждые два года изменяется, инициируя новые бизнес-направления, то каждое бизнес-направление — это новый старт, начало нового жизненного цикла. При этом некоторые из этих новых направлений через 3-5 лет могут стать основными направлениями бизнеса. Как же, по И.

Адижесу, должна строиться система управления компании, в которой, например, пять новых бизнесов, которые стартовали, соответственно, 5, 4, 3, 2 и 1 год назад?

Стадия жизненного цикла — это не более, чем иллюстрация, метафора, делающая подход И.Адизеса легко воспринимаемым и понятным.

По сути, знаменитая кривая отображает суммарное воздействие трех пар противоположных параметров системы управления: «гибкость — жесткость», «эффективность — неэффективность», «простота — комплексность».

Эффективность тесно связана с прозрачностью (подотчетностью), поскольку эффективный бизнес всегда информационно прозрачен, генерирует достоверные отчеты, на основе которых можно принимать эффективные решения.

Если компания гибкая, эффективная и простая — это стадия «младенчества», и понятно, что для нее не могут быть адекватны какие-либо сложные подходы, бюрократические системы.

Когда компания выходи на уровень бизнеса, для которого требуется специализация и распределение ответственности (например, из-за большого количества бизнес-направлений), ее эффективность может снизиться, если система управления не будет своевременно усложнена.

Повышение комплексности и некоторое уменьшение гибкости могут обеспечивать еще более высокую эффективность.

Это стадия «Высокой активности» или период «Go-Go», которая завершается, когда оказывается необходимым очередное усложнение и повышение жесткости системы управления, теперь уже сложность системы управления становится настолько высокой, что в компании появляется бюрократия и начинается децентрализация власти (делегирование полномочий топ-менеджерам), иными словами гибкость системы обеспечивается за счет распределения управляющей функции по направлениям деятельности.

Стадия расцвета, следующая за этом юности, характеризуется еще большим усложнением системы управления и нахождением баланса между жесткостью и гибкостью, который возникает при внедрении системного подхода к управлению компанией.

Мы предоставим читателю самостоятельно рассмотреть, как изменяются значения противоположных параметров системы управления на дальнейших стадиях жизненного цикла. Но, думаю, идея подхода ясна.

На любой стадии из-за ошибок управленцев (тех, которые «не умеют летать на чем угодно»), компания может потерять эффективность и умереть, что и нарисовано на кривой жизненного цикла в виде боковых веток, ведущих к гибели.

Приведенный нами анализ обеспечивает понимание того, что дело вовсе не в жизненном цикле, что жизнь компании не предопределена так же, как жизнь отдельного организма, который рождается, переживает детство, юность, взросление, стареет и умирает. Компании могут и не стареть.

Жизненный цикл — всего лишь иллюстрация сочетания трех пар противоположных параметров системы управления, которые подбираются как оптимальные для каждой компании и для каждой бизнес-ситуации.

Мы можем сказать даже больше: периодически компания может возвращаться назад по кривой жизненного цикла, обеспечивая необходимый уровень эффективности, гибкости-жесткости и комплексности системы управления.

Поэтому если компания регулярно создает новые бизнесы, это вовсе не означает, что она возвращается к началу своего пути: сложность ее системы управления пропорционально возрастает, чтобы обеспечить требуемую эффективность и необходимое сочетание жесткости и гибкости. В этом и состоит главная идея подхода.

Определив, какая система управления будет максимально адекватна и эффективна в данном случае, мы можем начать выстраивать ее, двигаясь от абстрактных целевых параметров системы управления к конкретным вещам: миссии, ценностям, функциям, бизнес-процессам, распределению полномочий и ответственности, построение BSC, созданию необходимой управленческой отчетности, привязке KPI к бонусам сотрудников и так далее.

Критический выпад №2

В подходе И.Адижеса широко используются витамины менеджмента PAEI, которые обычно расшифровываются следующим образом:

P — производство результатов (функционирование)

A — администрирование, порядок, дисциплина

E — предпринимательство, творчество, риск, развитие

I — интеграция, создание атмосферы сотрудничества и взаимодействия, самоорганизация и корпоративная культура

Выделение именно этих ролей (характеристик, качеств, витаминов менеджмента) выглядит несколько странным, поскольку все они выделены по разным основаниям классификации, то есть не представляют собой целостности, в которой выделены части, соответственно, возникает вопрос полноты этих характеристик.

В некотором смысле «витамины менеджмента» — это способ популяризации подхода И.Адизеса. Они просты и интуитивно понятны. Подобрать общее основание для классификации вполне возможно, хотя нигде в книгах И.

Адизеса оно в явном виде не описано. По сути, выделенные характеристики представляют собой две противоположные пары параметров, описывающих стили управления.

Их можно переформулировать так: «функционирование» — «развитие», «дисциплина» — «самоорганизация».

Точки — это топ-менеджеры, стили управления которых измерены тестом PAEI

Если построить декартовы координаты с этими харктеристиками и измерить соответствующие проявления стиля управления у топ-менеджеров Вашей компании (на диаграмме Вы видите шесть точек, соответствующие координатам шести топ-менеджеров), Вы получите представление о том, где «центр» масс Вашего облака точек, визуализирующих стили управления.

Для построения такой диаграммы, имеющей отношение к Вашей компании, Вам следует попросить своих топ-менеджеров пройти тест на измерение показателей PAEI, а затем найти разность E и P (вычесть из E показатель P), таким образом Вы получите координату по горизонтальной оси, а затем найти разность I и A (вычесть из I показатель A), таким образом получив координату по вертикальной оси.

Если Ваша компания больше склоняется к дисциплине и функционированию, то Вы «стареете» по кривой жизненного цикла, если к самоорганизации и развитию — то Вы развиваетесь. Следует подчеркнуть, что никто не запрещает Вам вовремя соориентироваться, и полностью поменять стили управления в Вашей компании, тем самым переместившись по кривой жизненного цикла в другую область.

Критический выпад №3

«Витамины менеджмента» PAEI часто связывают со стадией жизненного цикла. Предполагается, что существуют определенные предпочтения, определяющие стиль управления и стадию, на которой находится компания. Однако, разные подразделения компании имеют разные показатели PAEI. Иначе и быть не может.

Трудно представить себе службу безопасности или бухгалтерию, в которых стиль управления описывается как paEi. Очевидно, сам концепт «стиля управления, который наиболее предпочтителен для данного этапа жизненного цикла», не выдерживает даже элементарной критики.

Всюду в компании, а особенно в такой компании, где регулярно возникают новые бизнес-направления, стили управления будут разными, и говорить о каком-то «едином», «наиболее предпочтительном» или «подходящем», придумывая различные способы выведения интегрированного показателя, так же наивно, как на основе средней температуры по больнице судить о состоянии здоровья пациентов.

Соотношение PAEI и стадии жизненного цикла компании

Связь выраженности тех или иных составляющих в стиле управления со стадией жизненного цикла в подходе И.Адизеса носит в значительной мере иллюстративный характер, показывающий, что чем старше компания, тем больше в ней бюрократии и жесткости, и меньше предпринимательства и самоорганизации.

Классификация PAEI — это не более, чем язык, на котором можно говорить о таких качественных характеристиках компании как целого. И.Адизес нигде не утверждает, что все ключевые управленцы компании, находящейся на данной стадии жизненного цикла, должны обладать соответствующим профилем выраженности показателей PAEI.

В подходе И.Адизеса трудно увидеть какую бы то ни было жесткость и детерминированность, неизбежность тех или иных процессов. Напротив, весь пафос подхода состоит в том, чтобы уйти от предопределенности, сознательно выбирать наиболее эффективную систему управления, и даже в значительной мере управлять возрастными изменениями, иногда поворачивая социальное время вспять или останавливая его.

Используя предложенные выше декартовы координаты, и нанеся на них PAEI ваших управленцев, Вы без труда вычислите геометрический центр точек (как среднее арифметическое всех горизонтальных и вертикальных координат), и увидите, в каком квадранте он расположен.

Затем Вы можете посчитать дисперсию (разброс точек от геометрического центра), и таким образом, получить численное выражение степени определенности единого стиля управления в компании.

Посчитав для каждой пары точек скалярные произведения векторов, проведенных из каждой точки в геометрический центр, Вы получите коэффициент k, отрицательные значения которого будут обозначать «потенциальный управленческий конфликт», а положительные «потенциальный управленческий союз», а модуль коэффициента сможете интерпретировать как степень выраженности управленческого конфликта или союза. Таким образом, используя язык PAEI и декартовы координаты, Вы можете получить управленческую модель Вашей компании и визуализировать спектр управленческих стратегий, которые потенциально может реализовать Ваша команда.

PAEI — это не больше, чем модель. И хотя модель является одним из весьма известных способов изучения реальности, не стоит путать карту с местностью, а модель с реальностью, не стоит забывать, что модель не может быть истинной или ложной, она инструмент, а к инструменту эти понятия неприменимы. Может ли быть истинным или ложным молоток, например? Или отвертка?

Зато модель может быть применимой или неприменимой, полезной или бесполезной, удобной или неудобной. Мы хотим сказать, что подход И.Адизеса — по сути, инструментальный. И Вы можете использовать его или не использовать.

Ведь если Вы читаете эти строки, Вы — управленец, а управленец отличается от управляемого тем, что сам создает условия и обстоятельства, в которых осуществляется деятельность, в том числе сам выбирает, какие модели применимы или неприменимы в данной конкретной ситуации.

Вывод

Компании могут жить столетиями, и не стареть. Подход И.Адизеса — не догматическая система, которая «принуждает» все компании двигаться строго по начерченной кривой жизненного цикла. Это — всего лишь один из инструментальных подходов, который умелые управленцы могут использовать в своей повседневной работе.

 ©Сергей Филянин

 ©Александр Шохов

Источник: https://www.shokhov.com/2016/08/adizes-critical-approach/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: