Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы собственника.

Содержание
  1. Как собственнику выйти из операционного управления
  2. Внедряли популярные решения, но что-то пошло не так…
  3. Вместо «выхода собственника» надо сделать «вход наемника»
  4. 1. Зачем: мотив и цели
  5. 2. Кто и как придет на замену
  6. 3. Разделительный баланс полномочий
  7. 4. Способы направления и контроля менеджмента
  8. 5. Орган управления для собственника
  9. Выводы
  10. Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом
  11. Ошибки владельцев бизнеса
  12. Разделение функций: собственник/топ-менеджер
  13. Для чего нужна миссия?
  14. Ошибки малого бизнеса – 10 самых типичных ошибок в малом бизнесе
  15. 1. Нет бизнес-плана
  16. 2. Не проводится исследование рынка
  17.  3. Принятие решений, обоснованных на предположениях
  18. 4. Нет Upsale и Cross sale
  19. 5. Недостаточная работа с базой клиентов
  20. 6. Воронка продаж – это что такое?
  21. 7. ВКонтакте сидим с друзьями
  22. 8. Технологии – зло
  23. 9. Стоим на месте
  24. 10. Боимся изменений
  25. Разгрузка собственника: как владельцу бизнеса найти СЕО и передать ему дела
  26. 1. Зачем нанимать CEO?
  27. 2. Какой CEO вам нужен?
  28. 3. Как искать генерального директора или CEO?
  29. 4. Наша методика подбора генерального директора
  30. 5. Как передавать дела?
  31. Риски, которым стоит уделить внимание в бизнес-плане – Альт-Инвест
  32. Несистематические риски
  33. Риск неполучения ожидаемого доходаот реализации проекта
  34. Риск недостаточной ликвидности
  35. Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазепо организационным или иным причинам
  36. Основные риски, описываемые в инвестиционном проекте

Как собственнику выйти из операционного управления

Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы собственника.

Чтобы из «операционки» выйти, нужно сначала в нее зайти.
Андрей Саламатов.

В России преобладают компании лидерского типа, управляемые отцами-основателями. В какой-то момент собственники решают выйти из операционного управления по разным причинам:

  1. Повысить цену и возможности продажи компании. Для чего операционные процессы должны быть независимы от продающего владельца, то есть – переданы наемному менеджменту.
  2. Передача бизнеса наследнику. Кроме прав собственности, нужно передать бизнес, самостоятельно управляемый без прежнего владельца.
  3. Стать портфельным инвестором, получать дивиденды и снизить стоимость управления. Время собственника дорогое, и его лучше использовать на новый проект, обучение за границей или жизнь рантье на пляже.
  4. Устранить конфликт нескольких основателей, занятых операционной деятельностью. Выход из «менеджерства» избавляет от типичных и неизбежных противоречий руководства с разными операционными функциями. Например, между финансистами и коммерсантами, или коммерсантами и производственниками.

Внедряли популярные решения, но что-то пошло не так…

Под обещания легкого «выхода» консультанты предлагают свои типичные решения, хотя их функционал по определению, независимо от качества исполнения, не обеспечивает полноценное решение. Наиболее популярные проекты:

  • Бизнес-процессы, в том числе CRM. Охватывает всего один из трех уровней управления. Решение не работает, пока не описаны все процессы. А процессы принятия решений для СЕО – «неописуемы» в принципе.
  • Оргструктура и КПЭ. Плоская схема для сложной системы, не отражает двух измерений: баланс цели – полномочия – ответственность; схему принятия решений.
  • Тайм-менеджмент и делегирование. Оптимизируют время и нагрузку, в рамках старой модели управления, когда владелец и управленец в одном лице. Не решает проблем ввода наемного менеджера.
  • Консультативный совет (как замена совета директоров). Видоизмененная форма консалтинга, со всеми его родовыми проблемами. Групповые заседания несколько раз в год не могут структурировать операционную деятельность для замены на наемного менеджера, все по-прежнему «висит» на владельце.

Кроме переоценки возможностей перечисленных вариантов, можно еще выделить типичные ошибки:

  • Надежда на одно «узкое» решение, не адекватное сложности задачи трансфера операционного управления. Например, просто найти хорошего директора.
  • Упор на формализацию и разнообразные «плоские» таблички, вместо создания и регулирования живого, многомерного процесса управления.
  • Неполноценное формирование новой должности СЕО в компании. Как следствие – неудачные пробы, перебор директоров, жалобы на качества «слабых кандидатов» и «отсутствие хороших».
  • Вмешательство «через голову» нового (генерального) директора. Пока нет новых методов управления вместе с СЕО, опытному владельцу хочется взять «штурвал в руки» и сделать вместо него. Другие директора «заносят по старой схеме» решения в обход. Два-три прецедента (обходных решений) и судьба нового гендиректора обречена.

Вместо «выхода собственника» надо сделать «вход наемника»

Настоящая проблема «выхода» – это создание того, чего в компании еще не было. Нужно создать новый уровень между владельцем и топ-менеджерами и новый центр управления для наемного генерального директора, отдельно от полномочий владельца.

Как если бы штаб армии, расположенный за 40 км, управлял напрямую силами полка на передовой, а командующий армии прямо командовал ротами, полковой артиллерией и разведкой, выезжая на передовую и по связи. И вот решено выйти из «операционного управления боем» и передать управление командиру полка.

Недостаточно назначить командира и отправить его на передовую.

Еще надо сформировать состав и сооружение штаба полка, перевести туда все линии связи и подчинить все силы полка, поставить в масштабе полка боевую задачу, выделить ресурсы, и предотвратить команды «через голову» о размещении снайперов и пулеметчиков.

Для передачи операционного управления от собственника к менеджеру необходимо решить соответствующие задачи:

  1. Разделить полномочия исполнительного менеджмента и власти владельца.
  2. Сформулировать, описать полномочия исполнительного менеджмента, чтобы было понятно для всех руководителей компании.
  3. Перевести на СЕО все информационные и управляющие потоки, включая команды и приоритеты, транслируемые собственником.
  4. Укрупнить стиль управления. Владельцу перейти от микроменеджмента к стратегическому – увеличить масштаб и уменьшить количество решений.
  5. Топ-менеджерам «тщательнее» готовить решения под руководством СЕО, что не так привычно, как было раньше – быстро рассказал «мысль» владельцу и быстро получил решение в одной инстанции.

1. Зачем: мотив и цели

«Выход» будет успешным, если есть сильный мотив, превосходящий дискомфорт изменений. Если его нет, то лучше решать задачу оптимизации времени и нагрузки, а не передачи управления. Ввод нового руководителя без передачи управления только увеличит количество вопросов, действий и нагрузку на владельца.

2. Кто и как придет на замену

Новую должность гендиректора надо создавать – сделать неотъемлемой частью, нормой и доминантой в компании. Иначе это будет «расстрельная должность» – между молотом и наковальней, между владельцем и топ-менеджерами.

Возможны два варианта организации и введения замены.

Первый: просто подобрать хорошего директора. Если взять сильного кандидата, будут конфликты, как форма перераспределения сфер влияния между всеми (владелец, новый директор, функциональные директора).

Если придет слабый кандидат, то конфликтов не будет, но будет «ватная» ситуация без прогресса. В обоих случаях высока вероятность нескольких последовательных замен директоров, как способа адаптации компании под внедрение новой управляющей должности.

И вероятно распространение негатива во все стороны.

Второй: переход в два этапа. Сначала более сильный кандидат – интерим-менеджер – как «таран» формирует место, пост, должность в системе управления. Сознательно собирает все напряженные и противоречивые моменты.

И примерно через полгода передает подготовленную должность штатному «сбалансированному» кандидату. Преимущество в том, что каждый, будучи подготовленным, идет на свою задачу.

Практически невозможно найти одного человека, который одновременно решит две задачи «жесткой расчистки» и «мягкого лидерства».

3. Разделительный баланс полномочий

Устав и должностные инструкции написаны по юридической, а не управленческой логике. Потому не решают вопроса гибкого раздела и передачи полномочий. Диапазон от «сразу все» до «ничего сначала». В первом случае – вероятность радикальных или ошибочных решений. Во втором – риск, что менеджера без полномочий быстро спишут в «статисты».

В переходный период баланс полномочий может меняться несколько раз. Поиск баланса полномочий – это не формальная и не индивидуальная работа. В тщательном обсуждении сторонами вырабатывается понимание зон совместного принятия решений и невмешательства.

4. Способы направления и контроля менеджмента

Если двое думают одинаково, то один – лишний. Владелец и новый СЕО должны работать на разных уровнях и в разных режимах.

Система совещаний дифференцируется по тематике, периодичности и составу участников. На уровне собственника периодичность от одного месяца и укрупнение масштаба вопросов. На уровне СЕО периодичность – день, неделя, месяц и детализация вопросов. На двух уровнях одинаковые вопросы в одинаковом составе не должны повторяться.

Эффективный способ направлять и контролировать работу менеджмента, но не подменять его и не зажимать мелкими инструкциями – это стратегия. Конкурентная стратегия – это «техническое задание» собственника для менеджмента.

Какую рыночную позицию нужно сформировать, под какие целевые параметры строить компанию, какими стратегическими приоритетами руководствоваться при принятии тактических решений, ограничение – чего точно не делать.

Регулярный план-факт анализ стратегии кроме бюджета дает комплексную, объемную оценку.

Система отчетности дифференцируется, логически вытекая из баланса полномочий, системы совещаний и стратегических параметров.

5. Орган управления для собственника

Для выхода владельца, осуществления стратегического управления и владельческого контроля создается совет директоров или другие формы: правление, управляющая компания. Совет директоров проводит 6-8 заседаний в год и принимает решения анием.

Это слишком «медленный» режим для структурирования операционного управления и организации его передачи к новому генеральному директору. Совет директоров может совершенствовать существующее операционное управление, но не создавать его заново.

Эффективность дальнейшей работы совета директоров будет определяться факторами:

Выводы

Выход собственника из операционного управления – это создание органа управления, которого раньше не было. И это не совет директоров, а генеральный директор! По документам он был, но теперь его нужно создать в реальности компании как ключевой элемент операционного управления, отделенный от компетенции владельца.

Треугольник – самая устойчивая фигура. «Выход из операционки» также включает три части:

  • Стратегическая позиция собственника, включая орган и способ стратегического управления.
  • Вновь созданная позиция исполнительного менеджмента.
  • Динамичный и последовательный трансфер функций и полномочий.

Прочность всей конструкции определяется самым слабым звеном. Значит, подготовка позиции нового генерального директора должна быть точно не хуже, чем позиции собственника и совета директоров.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1991315-kak-sobstvenniku-vyiti-iz-operatsionnogo-upravleniya

Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы собственника.

Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается.

Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk.

О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.

Фото с сайта www.les-sad.by

– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.

Алена Шипош

Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk

Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.

Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?

Фото с сайта new-posuda.ru

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера.

Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает.

Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

Фото с сайта wordpress.com

2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:

  • Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
  • Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании

Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.

Фото с сайта yakidee.org

Разделение функций: собственник/топ-менеджер

Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.

Функции владельца:

1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.

2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).

3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.

4. Формирование финансовой политики.

5. Защита жизненноважных активов.

6. Стратегическая безопасность бизнеса.

Фото с сайта cftva.com.br

Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.

Функции директора:

1. Реализацией стратегических задач владельца.

2. Координировать деятельность подразделений.

3. Инспектировать деятельности компании.

4. Назначать заместителей.

5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.

6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение.  функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду.

Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни.

И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.

Фото с сайта pikabu.ru

Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.

В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома».

А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».

Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru

Для чего нужна миссия?

Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:

  • По какому признаку отбирать поставщиков и товары
  • Насколько широким должен быть ассортимент
  • Как правильно определить расписание работы и т.д.

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.

Фото с сайта avtosport154.ru

Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.

Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом.

Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.

Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.

Леонид Балкашинов

Совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп»

– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда.

В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений.

Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.

На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей.

Клиенты тоже сразу отметили улучшения – сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании.

Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.

Игорь Хижняк

Соучредитель и директор компании «Триада принт»

– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением.

Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования.

Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.

Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции).

Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.

Юлия Алексеева

Соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club

– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности.

Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д.

Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца – я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями.

Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед».

Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.

Алексей Ивасюк

Основатель компании «Гармония уюта»

– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.

е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени.

Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.

Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу  строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.

За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.

Источник: https://probusiness.io/management/1906-sobstvennik-top-menedzher-kak-razdelit-funkcii-vladelcy-biznesa-delyatsya-opytom.html

Ошибки малого бизнеса – 10 самых типичных ошибок в малом бизнесе

Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы собственника.

Тема сегодняшнего материала – ошибки малого бизнеса. Пару дней назад я стал задумываться, а в чем чаще всего ошибаемся? Я имею в виду нас – мелких предпринимателей.

Какие наши самые типичные ошибки? Думал, честно говоря, дня два. Ну, по крайней мере, через дня два появился тот самый список типичных ошибок малого бизнеса. Я им с вами поделюсь.

Не знаю, согласитесь ли вы или нет, но я его вижу таким.

Поговорим о типичных ошибках малого бизнеса

Подчеркиваю, я не проводил никакие исследования и не занимался статистикой. Этот список из 10 – ти типичных ошибок в малом бизнесе – всего лишь плод моих личных рассуждений на эту тему. Но при этом, я уверен, если честно, что многие предприниматели делают большинство этих ошибок и не редко. Итак, встречайте:

1. Нет бизнес-плана

Не идет речь о создании бизнес-плана формального и официального, как я его называю (который обычно делают для подачи в разные учреждения или инвестору для получения кредита или инвестиций), но когда не существует вообще никакого плана, как знать, с чего начать свое дело и что вообще нужно сделать? А этого не делают многие, реально.

Еще раз подчеркну, я сам не сторонник больших “официальных” бизнес-планов, большинство из которых, кстати, только для галочки и делаются. Но надо понимать это просто, как инструкцию по открытию и ведению собственного дела. А инструкции ведь даже для игрушек из киндер-сюрпризов выпускают.

Что, открыть и вести бизнес проще, хотите сказать?

2. Не проводится исследование рынка

То же самое – не говорю, что надо у РБК заказать исследование, но вообще не знать ничего про свою нишу – нонсенс! Ну хотя бы посмотрите 20 сайтов конкурентов и прозвоните 10 поставщиков. Такие ошибки в малом бизнесе обычно не прощаются.

 3. Принятие решений, обоснованных на предположениях

Это следствие двух факторов выше. Вы ничего не исследовали, ничего не планировали и, основываясь на каких-то предположениях, принимаете очень серьезные решения. А в бизнесе решения несерьезными не бывают, между прочим. Допустим, вам так кажется, думаете, что вы это знаете. И принимаете то или иное решение.

А почему вы думаете, что еще 100 (ну, не сто, это абстрактная цифра, конечно) потенциальных клиентов думают также? Вы их спросили? Или решили, раз вам так кажется, так оно и есть… А как бы не получилось, что сами у себя и покупать будете. Ведь в бизнесе важнее то, что покупателю кажется верным, не предпринимателю.

4. Нет Upsale и Cross sale

Часто не предлагают клиентам дополнительные услуги и товары. Да, что тут часто, большинство этого не делает. Проще говоря, им не до того, чтобы продать больше или дороже. Купили рубашку, галстук предложить некому. Наверное, не надо ему, да? Иначе бы он сам попросил… Ну да, конечно. Вернитесь к предыдущему пункту.

5. Недостаточная работа с базой клиентов

Так заняты поисками новых клиентов, что не уделяют внимания старым. А они, между прочим, всегда охотнее у вас купят, чем те, которых вы пытаетесь завербовать. Потому что они у своих продавцов покупают, пока вы теряете своих покупателей. Уделите им внимание – продать дважды одному по-любому лучше, чем по разу двоим. Это самая основная ошибка малого бизнеса.

6. Воронка продаж – это что такое?

Ну вот, приехали. Об этом я писал – здесь и здесь. Займитесь этим, это срочно.

7. ВКонтакте сидим с друзьями

А продавать не надо? Это в магазине только и в офисе делается, да? Неиспользование социальных сетей в  своем бизнесе – бизнес-преступление. Это огромнейший шанс развить свой бизнес.

8. Технологии – зло

А почему, можно спросить? Вы тоже все еще в тетрадь записываете? А потом, как что-нибудь найти надо будет, часа 4 потратите. Нет, реально, ребят, так много людей все еще где-то там сидит. Привыкли они так… Мы с вами в информационном веке живем, хотели мы или нет – нас не спрашивали. Так, что придется технологиям учиться или позади оставаться – кому как.

9. Стоим на месте

Кто реально хочет развивать бизнес, должен реально улучшать его каждый день. Каждый день. Стабильность – показатель мастерства, только это в спорте, не в бизнесе. В бизнесе только постоянный рост – показатель мастерства.

10. Боимся изменений

Вася стал работать сильно хуже, но он же у нас три года уже. А то, что за те же деньги Леня сделает и больше, и лучше, ничего? Кто платит-то? И это не только сотрудников касается, к сожалению. Мы привыкли к каким- то вещам, и они по умолчанию нас устраивают. Так ведь? Зачем что-то менять?

Итак, перечислил основные ошибки малого бизнеса. Друзья, я извиняюсь, возможно немного в агрессивной манере была написана статья. Хотелось добавить жесткости намеренно. Чтобы вы испугались и не делали такие ошибки в своем бизнесе :-). Кстати, прочитайте еще статью о самых важных бизнес-факторах и о том, как добиться успеха в бизнесе :-).

Источник: https://predprinimatel-pro.ru/stati/vedenie-biznesa/oshibki-malogo-biznesa/

Разгрузка собственника: как владельцу бизнеса найти СЕО и передать ему дела

Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы собственника.

10.11.2016

Знаете ли вы, что Россия занимает одно из лидирующих мест среди европейских стран с самой высокой текучкой СЕО? Из-за чего компании терпят миллионные убытки, если вообще не становятся кризисными. Где найти хорошего генерального директора? Как ему передать дела компании? Сможет ли он сделать ее успешной? Эти вопросы являются для собственника самыми животрепещущими.

1. Зачем нанимать CEO?

Причины для привлечения внешнего управляющего могут быть самые разные, но в основном это:

  • Смена собственника – прежний владелец или один из собственников успешно управлял компанией, но решил продать компанию (или свою долю). Михаил Иванов, сооснователь издательства «Манн, Иванов и Фербер», на протяжении девяти лет управлял издательством, превратив его в лидера рынка деловой литературы. Но в 2014 году Михаил с семьей переехал в США и вынужден был расстаться с любимым детищем. Новый акционер не планировал заниматься управлением, поэтому назначил генеральным директором Артема Степанова, который работал в издательстве с момента основания.

Наша компания занимается подготовкой к передаче, выстраиванием системы владельческого контроля, минимизацией рисков, подбором и вводом в работу наемного управляющего

  • Желание собственника «отойти от дел» – создавая и развивая компанию, собственник работал днем и ночью и банально устал, или у него появился новый проект. Как считает Николай Калмыков ,  директор экспертно-аналитического центра при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) : «Возможно, у предпринимателя есть другие бизне- интересы, и нет возможности посвятить все время одному только проекту. Также, кто-то может отлично запускать бизнес, но быть не самым хорошим управленцем бизнес-процесса».

На самом деле, есть такая категория людей, «люди-стартапы», которые ненавидят рутину; они фонтанируют идеями, легко затевают новые проекты, но, едва достигнув успеха и стабильного дохода, придумывают что-то новое.

К тому же часто создатели компаний с таким энтузиазмом отдаются делу, что страдают от эмоциональных перегрузок. Человек с истощенным эмоциональным ресурсом чаще ошибается.

Также могут возникать проблемы с близкими из-за того, что человек посвящает себя исключительно работе.

  • Необходимость разделения стратегического и оперативного управления – с ростом компании владельцу становится все сложнее выполнять все управленческие функции, и нередко операционная работа лишает владельца компании возможности тщательно продумать стратегию развития, заняться созданием новых продуктов и наладить более тесные контакты с клиентами и партнерами.

Владельцу бизнеса стоит нанимать CEO в случае, когда уровень собственной физической загруженности владельца тормозит нормальный ритм работы всей компании.

Если 3-4 раза в неделю вы извиняетесь перед партнерами или своими сотрудниками, что не успели в ранее оговоренный срок просмотреть присланный файл, завизировать документ, согласовать макет – время крепко задуматься о делегировании полномочий пришло.

Ведь цель любого коммерческого проекта – прибыль, и быть узким горлышком на пути собственного денежного потока – плохая история для предпринимателя.

2. Какой CEO вам нужен?

По мнению Владимира Коровина, основателя Центра Деловых Инициатив, некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это одна из самых коварных угроз для бизнеса. Коварство заключается в том, что далеко не каждый собственник: а) осознает эту проблему;  б) способен своевременно на нее отреагировать; 

в) способен ее решить. 

Основная ошибка, которую совершает собственник, – стремление найти своего двойника, со схожими способностями и привычками. На самом деле, намного эффективнее вы будете взаимодействовать с человеком, который умеет то, что не умеете вы, то есть, дополняет вас.

Сара Блейкли, основатель компании нижнего и постельного белья Spanx, мечтала о новых линейках продуктов, но никак не могла найти время для их разработки, поскольку не справлялась с логистическими проблемами компании.

В 2002 году она привлекла Лори Энн Голдмэн в качестве консультанта по управлению складскими запасами, но уже через несколько месяцев предложила ей стать генеральным директором Spanx.

Свое решение Блейкли объяснила тем, что Лори Энн Голдмэн за короткое время сумела «заполнить все пробелы, и компания стала работать, как хорошо смазанный, отлаженный механизм.

Ицхак Адизис выделяет четыре функции руководителя: производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграция (I). Даже самый сильный управленец не может владеть всеми этими функциями на высоком уровне. Поэтому владельцу, прежде всего, важно понять, в чем именно силен он сам, и попробовать найти того, кто сможет качественно выполнять остальные функции.

Вы постоянно придумываете что-то новое (E) и считаете, что главное в бизнесе – это команда (I)? Тогда вам просто необходим управляющий, который с удовольствием работает с бумагами (A) и силен в производственных процессах (P).

Еще до начала поиска специалиста важно определиться: кого вы ищите генерального директора или исполнительного. Генеральный директор – это более автономная должность, а исполнительный – человек, который занимающийся преимущественно оперативным управлением.

Затем важно понять, какие приоритетные задачи предстоит решить CEO: выход на стабильную прибыль, антикризисное управление, выход на зарубежные рынки, слияние с другой компанией…. Для решения разных задач нужны разные люди.

Возможно, что генеральные директора будут меняться вместе с бизнесом.

В рамках нашей услуги мы поможем определиться: какой СЕО вам нужен.

3. Как искать генерального директора или CEO?

Не столь важно, каким образом вы будете искать CEO, с помощью кадрового агентства, сарафанного радио или объявлений на сайте о работе.

Главное не забывать о двух простых правилах:
Правило 1: нанять эффективного топ-менеджера за зарплату рядового специалиста невозможно, поэтому определение адекватного размера зарплаты и мотивационного пакета будущего руководителя – важный момент в подготовке к поиску CEO.

Не стоит забывать, что генеральный директор не только эффективно управляет самой компанией, но и несет ответственность как перед собственником, так и перед государственными органами. При этом, около 90% вакансий генерального директора с сайтов HeadHunter и Superjob предлагают заниженные зарплаты.

Правило 2: самый высокооплачиваемый, титулованный, успешный в прошлом руководитель не подойдет для вашей компании, если ему непонятна миссия компании, и он не разделяет систему ценностей команды. Лучше сразу добавить определенные требования в описание вакансии, чем бесконечно искать подходящего кандидата.

В описании требований к вакансии руководителя компании-производителя органического корма для домашних животных, Castor & Pollux's было необычное требование: «Соискатель должен иметь домашнее животное». По мнению владельцев, только человек, у которого есть кошка или собака, способен понять миссию компании.

Чтобы составить представление о системе ценностей и стиле руководства кандидата на должность, полезно поговорить с ним на нерабочие темы: вспомнить детство, спортивную команду колледжа и побеседовать на тему путешествий.

4. Наша методика подбора генерального директора

Центр Деловых Инициатив разработал собственную методику найма генерального директора. Она подразумевает шесть последовательных шагов:

Шаг 1. Подготовительная работа. В два этапа. На первом этапе руководителю нужно сформировать образ «идеального» ТОП-менеджера, которому будущий наемный директор должен максимально соответствовать.
Шаг 2. Размещение вакансии по разным каналам – своими силами или с помощью рекрутинговых агентств.

  В объявлении необходимо указать все то, что вы продиагностировали и разработали в ходе первого шага: какой вам нужен человек, для чего он вам, что ему нужно делать и сколько вы готовы ему платить. Обращаться в агентство целесообразно в том случае, если вы не хотите светить название компании на рынке труда.
Шаг 3.

Обработка откликов  Эффективный и быстрый тест – задать кандидату вопрос: «Ваше видение компании со стороны?». Это одна из компетенций, которой должен владеть генеральный директор. Некоторые дают определенный «срез» по компании со стороны, уже показывая свой профессионализм.

Они не просто рассказывают о том, что умеют, но и показывают это на практике, проводя диагностику компании. 

Шаг 4. Личные собеседования 

Обычно такое собеседование длится час.

Шаг 5. Углубленная оценка

Хорошая практика – пригласить кандидата в компанию на 1-3 часа. Для профессионала этого достаточно, чтобы понять на поверхностном уровне, что именно происходит в компании, с чем ему придется столкнуться.

Шаг 6. Введение в работу На этом этапе остается один человек. И здесь уже вопрос смелости руководителя – сразу дать ему в руки все полномочия по управлению компанией, или пошагово вводить в курс дела. Это зависит от склада характера и от рисков, которые возможны, если человек все-таки не подойдет. 

Более подробно о методике найма генерального директора Центра Деловых Инициатив вы можете прочитать в статье «Двое у руля: как нанять компетентного директора»

5. Как передавать дела?

Если есть возможность, не стоит передавать дела быстро. В случае назначения CEO из числа сотрудников компании, выделите несколько месяцев на подготовку и постепенную передачу дел.

Если вы наняли человека со стороны, максимально используйте испытательный срок, чтобы, во-первых, произвести смену власти в компании максимально спокойно и эффективно, а во-вторых, окончательно убедиться в правильности своего выбора.

Ильгиз Валинуров, директор и основатель Академии Рекрутинга, считает, что безболезненно пройти процесс передачи полномочий наемному управляющему практически невозможно: «Проблема при передаче полномочий наемному топ-менеджеру возникает в большинстве случаев. Это связанно с недостаточным доверием к новому сотруднику». Валинуров полагает, что несколько месяцев – слишком недолгий срок для передачи дел и уверяет, что нужно около трех лет для смены руководства в компании.
 

Как ввести директора в курс дела и передать ему  компанию за две недели, – вы можете узнать из статьи Владимира Коровина 

В любом случае, важно заранее решить, через какой срок вы готовы позволить новому руководителю работать самостоятельно. И, как бы сложно вам ни было, избегайте тотального контроля над работой CEO. Иначе все поиски, подготовительные мероприятия окажутся бесполезными, а вы, как и прежде будете руководить компанией и при этом платить немалые деньги формальному руководителю.

Вывод:
По статистике  большинство нанятых в этом и прошлом году генеральных директоров не задерживаются на своей должности больше года. Причина такой ротации, как правило, профессиональное несоответствие занимаемой должности. И в результате, компания несет большие убытки. Процесс найма нельзя пускать на самотек, важно действовать в соответствии пошаговой методики.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/razgruzka-sobstvennika-kak-vladeltsu-biznesa-nayti-seo-i-peredat-emu-dela.html

Риски, которым стоит уделить внимание в бизнес-плане – Альт-Инвест

Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы собственника.

Ольга Сенова, консультант по экономике компании «Альт-Инвест»
Авторская (допечатная) версия статьи для журнала «Финансовый директор» №3, 2012. 

Инвестиционный риск – поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду от инвестиций. Риски можно разделить на систематические и несистематические.

Систематические риски – риски, не поддающиеся влиянию воздействием со стороны управления объектом. Присутствуют всегда. К ним относятся:

  • Политические риски (политическая нестабильность, социально-экономические изменения)
  • Природные и экологические риски (стихийные бедствия);
  • Правовые риски (нестабильность и несовершенство законодательства);
  • Экономические риски (резкие колебания курсов валют, меры государства в сфере налогообложения, ограничения или расширения экспорта-импорта, валютного законодательства и др.).

Величина систематического (рыночного) риска определяется не спецификой отдельного проекта, а общей ситуацией на рынке. В странах с развитым фондовым рынком для определения степени влияния данных рисков на проект чаще всего используется коэффициент ?, который определяется на основании статистики фондового рынка для конкретной отрасли или компании.

В России такая статистика очень ограничена, поэтому, как правило, используются только экспертные оценки. При высокой вероятности реализации того или иного риска по возможности предусматриваются дополнительные меры для нивелирования негативных последствий по отношению к проекту.

Возможна также разработка сценариев реализации проекта при различном развитии внешних условий.

Несистематические риски – риски, которые можно устранить частично или полностью в результате воздействия со стороны управления объектом:

  • Производственные риски (риск невыполнения запланированных работ, недостижение плановых объемов производства и др.);
  • Финансовые риски (риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта, риск недостаточной ликвидности);
  • Рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка, потеря позиций на рынке, изменение цен).

Несистематические риски

Они в большей мере поддаются управлению. По влиянию на проект их можно разделить на несколько групп:

Риск неполучения ожидаемого доходаот реализации проекта

Проявление: отрицательное значение NPV (проект не эффективен) или чрезмерное увеличение срока окупаемости проекта.

К данной группе рисков можно отнести все, что связано с прогнозом денежных потоков на эксплуатационной фазе. Это:

  • Маркетинговый риск – риск недополучения выручки в результате недостижения планового объема продаж или снижения цены реализации относительно запланированной.

    Поскольку прибыль проекта (а в наибольшей степени прибыль определяется выручкой) определяет его эффективность, то маркетинговые риски являются ключевыми проектными рисками.

    Для снижения данного риска необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, могущих повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, способы нейтрализации негативного влияния данных факторов.

    Возможные факторы: изменение конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, потеря позиций на рынке, снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта, снижение емкости рынка, снижение цен на продукцию и др. Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов создания нового производства или расширения существующего производства. Для проектов сокращения затрат на действующем производстве данные риски изучаются, как правило, в меньшей степени.

Пример: При строительстве гостиницы маркетинговые риски касаются двух характеристик: цены за номер и заполняемости. Предположим, что инвестор определил для гостиницы цену, опираясь на ее расположение и класс. Тогда главным фактором неопределенности будет заполняемость.

Анализ рисков такого проекта должен строиться на изучении его способности «выжить» при разных значениях заполняемости.

А разброс возможных значений следует взять из статистики рынка по другим подобным объектам (или, если статистику не удалось собрать, границы разброса заполняемости придется установить аналитически).

  • Риск превышения производственной себестоимости продукции – затраты на производство превышают запланированные, тем самым снижая прибыль проекта. Необходим анализ затрат, построенный на сравнении с затратами аналогичных предприятий, анализ выбранных поставщиков сырья (надежность, доступность, возможность альтернативы), прогноза стоимости сырья.

Пример: Если среди сырья, потребляемого проектом, есть сельскохозяйственная продукция или, например, значительную долю себестоимости занимают нефтепродукты, то придется учесть, что цены на это сырье зависят не только от инфляции, но и от специфических факторов (урожай, конъюнктура на рынке энергоносителей и т.п.). Часто колебания затрат на сырье нельзя целиком перенести на цену продукции (например, производство кондитерских изделий или работа котельной). В этом случае особенно важно изучить зависимость результатов проекта от колебаний себестоимости.

  • Технологические риски – риски недополучения прибыли в результате недостижения планового объема производства или роста себестоимости производства в связи с выбранной технологией производства. Факторы риска:

    Особенности применяемой технологии – отработанность технологии, особенности, связанные с технологическим процессом и его применимостью в заданных условиях, соответствие сырья выбранному оборудованию и др.

    Недобросовестность поставщика оборудования – срывы сроков поставок оборудования, поставка некачественного оборудования и др.
    Отсутствием доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – удаленность сервисных служб может приводить к значительным простоям производственного процесса.

Пример: Технологические риски строительства кирпичного завода в условиях, когда здание для размещения оборудования уже есть, источники сырья изучены, а оборудование поставляет в виде единой производственной линии «под ключ» известный производитель, будут минимальными.

С другой стороны, проект строительства завода в условиях, когда только намечено место для размещения карьеров, где будет добываться сырье, требуется построить здание завода, а оборудование будет закупаться и монтироваться своими силами от разных поставщиков, огромны.

В последнем случае внешний инвестор, скорее всего, потребует дополнительных гарантий или снятия рисковых факторов (изучения ситуации с сырьем, привлечения генподрядчика и т.п.

  • Административные риски – риски недополучения прибыли в результате влияния административного фактора. Заинтересованность в проекте административной власти, его поддержка ею существенно снижает данные риски.

Пример: Самый типичный административный риск связан с получением разрешения на строительство. Обычно, банки не финансируют проекты в сфере коммерческой недвижимости до получения разрешения, слишком велики риски.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: отрицательные остатки денежных средств на конец периода в прогнозном бюджете.

Данный тип рисков может возникать как на инвестиционной, так и на эксплуатационной фазе:

  • Риск превышения бюджета проекта. Причина: инвестиций потребовалось больше, чем было запланировано. Уровень риска можно существенно снизить тщательным анализом инвестиций на этапе планирования проекта. (Сравнение с аналогичными проектами или производствами, анализ технологической цепочки, анализ полной схемы реализации проекта, планирование величины оборотного капитала). Желательно предусмотреть финансирование непредвиденных расходов. Даже при самом тщательном планировании инвестиций превышение бюджета на 10% считается нормой. Поэтому, в частности, при привлечении кредита, предусматривается увеличение лимита доступных для заемщика средств, выбираемых при необходимости.
  • Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансирование поступает с задержкой или в недостаточном объеме, или наличие жесткого графика кредитования, не допускающего отклонений в любую сторону. В данном случае необходимо для собственных средств – заблаговременное резервирование денег; для кредитной линии – предусмотреть в договоре возможность колебаний сроков выборки денежных средств по кредитной линии.
  • Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Приводит к задержке эксплуатационной фазы, замедлению темпов выхода на плановую мощность. Причина: на этапе планирования не рассмотрено финансирование оборотного капитала.
  • Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. Влияние внутренних и внешних факторов приводит к снижению прибыли и нехватке средств для погашения обязательств перед кредиторами или поставщиками. При привлечении кредитных средств для реализации проекта один из основных способ снижения данного риска – использование коэффициента покрытия долга при построении графика погашения кредита. Суть метода: возможное колебание зарабатываемых компанией денежных средств в периоде устанавливается в соответствии с ожиданиями рыночной и экономической ситуации. Например, при коэффициенте покрытия 1,3 прибыль компании может снизиться на 30% при сохранении ее способности погашения обязательств по кредитному договору.

Пример: Строительство бизнес-центра может показаться не очень рискованным проектом, если изучать только ценовые колебания. В среднем за период его существования колебания цен будут не так уж велики.

Однако совсем другая картина складывается, если учесть темпы сдачи в аренду и сочетание доходов с выплатами. Построенный на кредитные средства бизнес-центр может легко обанкротиться из-за относительно кратковременного (по сравнению со сроком его эксплуатации) кризиса.

Именно так случилось со многими объектами, начало работы которых пришлось на конец 2008 года и 2009 год.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазепо организационным или иным причинам

Проявление: задержка или неполный старт эксплуатационной фазы.

Чем сложнее рассматриваемый проект, тем больше требований предъявляется к качеству управления проектом – к опыту и специализации команды, реализующей данный проект.

Способы сокращения данного типа риска: подбор квалифицированной команды управления проектом, выбор поставщиков оборудования, выбор подрядных организаций, заказ проекта «под ключ» и др.

Мы рассмотрели основные типы рисков, присутствующие в инвестиционных проектах. Необходимо отметить, что существует множество классификаций риска.

Применение конкретной классификации в бизнес-плане определяется особенностями проекта. Не следует увлекаться научным подходом и давать многочисленные сложные квалификации.

Целесообразнее указать именно те виды рисков, которые наиболее значимы для данного инвестиционного проекта.

Для всех выделенных видов риска в бизнес-плане дается оценка их величины для данного инвестиционного проекта.

Наиболее удобно такую оценку давать не по балльной шкале риска и через его вероятности, а через оценку «высокий», «средний» или «низкий».

Связано это с тем, что такую вербальную, а не числовую оценку, гораздо легче доказать и обосновать, чем, например, вероятность наступления риска в 0,6 (сразу возникает вопрос, почему именно 0,6, а не 0,5 или 0,7).
 

Основные риски, описываемые в инвестиционном проекте

Макроэкономические риски:

  • колебания рыночной конъюнктуры
  • изменение валютного и налогового законодательства
  • снижение деловой активности (замедление темпов роста экономики)
  • непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства
  • неблагоприятные социально-политические изменения в стране или регионе

Риски непосредственно проекта:

  • изменение спроса на продукцию, работы, услуги, являющиеся источником доходов проекта
  • изменение условий ценообразования;изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые
  • состояние основных производственных фондов
  • структура и стоимость капитала, финансирующего проект
  • ошибки в построении логистики
  • слабое управление производственным процессом;повышение активности конкурентов
  • неадекватная система планирования, учета, контроля и анализа
  • неэффективное использование имущества;зависимость от основного поставщика материальных ресурсов
  • неэффективность кадрового состава
  • отсутствие системы мотивации персонала

Данный список можно продолжать в зависимости от специфики осуществления конкретного инвестиционного проекта.

Источник: https://www.alt-invest.ru/lib/riski-v-biznes-plane/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: