Питер Друкер

Содержание
  1. 9 правил руководителя в байках Питера Друкера
  2. 1. Используйте сильные стороны сотрудников, не акцентируя внимание на слабых
  3. 2. Каждый, кто отвечает за результат — руководитель
  4. 3. Ведите учет своего времени. Вы даже не представляете, на что его тратите
  5. 4. Не отнимайте время подчиненных
  6. 5. Концентрируйтесь на важной задаче, а не на всем сразу
  7. 6. Сделать вовремя — ключевой компонент успеха
  8. 7. Создавайте правила, политики и принципы
  9. 8. Действия должны соответствовать способностям людей, которые их выполняют
  10. 9. Не принимайте решение, пока не услышите мнения, противоречащие вашему
  11. Три шага для управления своим временем — метод Питера Друкера — Офтоп на vc.ru
  12. Почему время?
  13. Три шага, позволяющих приручить время
  14. 1. Записывайте свое время
  15. 2. Диагностируйте
  16. 3. Объединяйте фрагменты времени
  17. И последнее
  18. Принципы эффективного управления Питера Друкера — величайшего бизнес-мыслителя ХХ века
  19. Не руководите, а ведите за собой
  20. Чтобы удержать хороших сотрудников, дайте им «лунный выстрел»
  21. Прежде, чем приступить к выполнению задачи, спросите, зачем это вообще нужно
  22. Скука — только ваша зона ответственности
  23. Сделайте сотрудников волонтерами
  24. Откажитесь от прошлого
  25. Главное — маркетинг и технологии
  26. Делайте так, чтобы товар сам себя продавал
  27. Наращивайте и применяйте знания на практике
  28. Питер Друкер
  29. Детство и юность
  30. Личная жизнь
  31. Научная деятельность
  32. Смерть
  33. Цитаты
  34. Библиография

9 правил руководителя в байках Питера Друкера

Питер Друкер

Питер Друкер — признанный «отец» менеджмента, еще в середине прошлого века описавший, каким должен быть эффективный руководитель. Он написал 39 книг, консультировал топ-менеджеров General Motors, IBM и Красного Креста и многих других организаций. Держал планку и работал, даже когда ему было за 90.

И этот достопочтеннейший человек в этой статье расскажет целых десять легендарных баек! Но это не просто байки, а самые настоящие правила. Придерживайтесь их, чтобы стать эффективнее как руководитель.

1. Используйте сильные стороны сотрудников, не акцентируя внимание на слабых

Когда президенту Линкольну сообщили, что генерал Грант, новый главнокомандующий армии, неравнодушен к алкоголю, Линкольн сказал: «Если бы я знал его любимый сорт виски, то послал бы некоторым другим генералам по бочонку».

Тот самый генерал Грант — первый из американцев, получивший звание генерал-лейтенанта. Так и не скажешь, что выпивал

Проведя детство на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн узнал о пьянстве и его опасностях не понаслышке, но из всех его генералов один только Грант умел спланировать и успешно реализовать военные операции.

Назначение Гранта стало переломным моментом Гражданской войны.

И это было очень удачное назначение, потому что Линкольн выбрал главнокомандующего за способность выигрывать в бою, а не за трезвый образ жизни, не за отсутствие недостатков.

2. Каждый, кто отвечает за результат — руководитель

На вопрос журналиста: «Как вам удается сохранять контроль над своими людьми в экстремальных ситуациях?», молодой капитан ответил: «Здесь всю ответственность несу я один.

Если мои ребята, столкнувшись с врагом в джунглях, не будут знать, что делать, я не смогу помочь им, потому что буду слишком далеко. Моя работа — сделать так, чтобы они знали, как действовать.

А их выбор будет зависеть от ситуации, которую в тот момент смогут оценить только они. 

Ответственность несу я, но решение принимают люди на местах»

3. Ведите учет своего времени. Вы даже не представляете, на что его тратите

Иногда я прошу руководителей, которые гордятся хорошей памятью, описать их способ распределения времени. Потом я прячу записи на несколько недель или месяцев. В течение этого периода руководитель фиксирует, на что в действительности он тратит время. То, как люди проводят время, и то, что они об этом думают, как правило, довольно сильно различается.

Председатель правления одной компании был абсолютно уверен, что делит свое время приблизительно на три части. Он считал, что проводит одну треть с начальством; треть, по его мнению, он уделял важным клиентам; треть, уверял он, посвящает общественной деятельности.

Питер Фердинанд Друкер. Заставлял людей записывать, на что они тратят время. И не зря

Фактические записи расхода времени за шесть недель показали, что на указанные им три блока деятельности он практически не затратил сколько-нибудь значительного времени. Просто он знал, что на эти задачи ему необходимо выделять время. И память, как всегда услужливая, в нужный момент подсказала ему, что именно так он и распределял свое время.

Записи же показали, что большую часть времени он играл роль диспетчера: следил за заказами клиентов, которых знал лично, делая при этом множество телефонных звонков конкретным изготовителям. Большинство заказов и так выполнялись в обычном порядке, а его вмешательство могло разве что тормозить нормальный ход. 

Когда секретарь показала руководителю журнал регистрации времени, он сначала ей не поверил. Понадобилось провести еще два или три эксперимента, чтобы он убедился в том, что, когда дело доходит до использования времени, доверять следует записям, а не памяти.

4. Не отнимайте время подчиненных

Один финансовый директор крупной организации отлично знал, что собрания в его кабинете отнимают массу времени. Независимо от темы обсуждения он приглашал к себе всех своих непосредственных подчиненных.

Эти мероприятия, как правило, длились слишком долго. Поскольку каждый участник желал продемонстрировать интерес, то задавал хотя бы один вопрос, хотя большинство из них не имели никакого отношения к теме.

Поэтому собрания длились бесконечно.

Но директор не знал, что его подчиненные тоже считают эти собрания пустой тратой времени, пока не спросил их об этом и не получил прямого ответа. А все дело в том, что, понимая, какое значение придают сотрудники вопросам статуса и доверия со стороны начальства, он приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенных могло обидеть невнимание руководства.

Сейчас он удовлетворяет потребности подчиненных в статусе другим способом.

Он рассылает всем сотрудникам приглашение, в котором написано: «Я пригласил господ Смита, Джонса и Робинсона на встречу в среду в 3 часа в четвертом конференц-зале для обсуждения бюджета компании на следующий год.

Пожалуйста, приходите, если вам нужна какая-либо информация по этому поводу или вы хотите принять участие в обсуждении. В любом случае, вы скоро получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях вместе с просьбой внести свои предложения и высказать замечания».

Собрания, на которые раньше десятки людей тратили полдня, теперь длятся около часа, и участвует в них всего три-четыре человека и секретарь, ведущий протокол. И при этом никто не чувствует себя обделенным вниманием.

5. Концентрируйтесь на важной задаче, а не на всем сразу

Ни один руководитель высшего звена из всех мне известных не достиг в жизни ничего большего, чем ушедший на пенсию глава одной фармацевтической фирмы. Когда он принял бразды правления, его компания была очень маленькой и работала на рынке лишь одной страны. Через одиннадцать лет, в момент его ухода на пенсию, компания была уже мировым лидером.

Первые годы этот человек работал исключительно в исследовательском направлении, развивал исследовательские программы и активно нанимал новых работников-ученых.

До него организация никогда не была лидером в сфере исследований и не всегда могла даже использовать разработки других фирм. Новый руководитель не был ученым, но хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь.

Он хотел, чтобы компания определила собственное направление. В результате, уже через пять лет фирма стала лидером в двух новых важных областях.

Александр Афанасьев: «Читать Питера Друкера стоит, чтобы вообще понять, в чем заключается работа руководителя. Начинайте с книги „Практика менеджмента“, перечитайте два раза»

Тогда этот лидер переключился на создание транснациональной компании — на рынке, где уже много лет доминировали швейцарские фармацевтические фирмы.

Внимательно проанализировав потребление лекарств, он пришел к заключению, что в основном стимулируют развитие спроса на эти продукты компании по страхованию здоровья и государственная медицинская служба.

Подгадывая выход на рынки новых стран таким образом, чтобы он совпадал с развитием их систем здравоохранения, руководитель начал активно развивать свою деятельность в регионах, где его компания раньше никогда не работала, причем не отбирая рынки у всемирно известных производителей.

В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в предприятие общественного пользования, в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие как Голубой Крест в США) платят по счетам, но решения о конкретных закупках принимаются индивидуально, то есть непосредственно врачами.

Будет ли успешной эта стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была выработана и опробована только в 1965 году, незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свою стратегию, подход к ценообразованию и программы сбыта исходя из международной конъюнктуры в здравоохранении.

Большинство руководителей крупных организаций не выполнят за все время пребывания на своем посту даже одной задачи такого уровня. А этот человек сделал три важнейших дела и создал сильную, всемирно известную организацию с эффективным персоналом. И он добился этого благодаря тому, что сосредоточился на одной задаче.

6. Сделать вовремя — ключевой компонент успеха

Жизнь — не викторианский роман, и вряд ли будут счастливы люди, которые собирались пожениться в возрасте 21 года, но расстались и снова нашли друг друга, когда оба овдовели и достигли сорокалетнего возраста. Поженившись в юности, они бы обрели возможность расти вместе. А за двадцать лет оба изменились, у обоих появились собственные интересы и привычки.

Человек, который в юном возрасте хотел стать врачом, но вынужден был пойти работать на завод, достигнув успеха на своем поприще, в возрасте за пятьдесят возвращается к давней мечте и поступает в медицинский институт. Но вряд ли его окончит. У него очень мало шансов стать отличным хирургом.

Слияние фирм, которое казалось отличной идеей шесть-семь лет назад, отложенное из-за того, что президент одной компании отказался перейти под начало другого, вряд ли можно будет считать таким же блестящим решением, когда этот человек наконец уйдет на пенсию.

7. Создавайте правила, политики и принципы

Администрация президента Кеннеди, несмотря на блестящие умственные способности ее членов, добилась успеха лишь в одно важном деле — разрешении Карибского кризиса. Во всех других вопросах эта администрация не достигла сколько-нибудь значительных успехов. 

Основная причина заключалась в том, что ее члены называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их конкретных «особенностей».

Однако всем, включая и самих членов администрации Кеннеди, было ясно, что основные предпосылки, на которых базировалась их политика, — основные предпосылки послевоенных лет, — устарели как на международной арене, так и внутри страны.

8. Действия должны соответствовать способностям людей, которые их выполняют

Не так давно одна химическая компания обнаружила, что значительная часть ее валютных средств, хранящихся в банках двух западноафриканских стран, заблокирована.

Чтобы гарантировать сохранность денег, фирма решила инвестировать их в местные компании.

Это способствовало бы развитию местной экономики, фирмы не нуждались бы в импорте, а при благоприятном развитии событий впоследствии их можно было бы продать местным инвесторам.

Чтобы основать такие предприятия, компания разработала простой химический процесс для консервации тропического фрукта, составлявшего основу рациона в обеих странах; раньше он сильно портился во время перевозки в западные государства.

Предприятия успешно функционировали в обеих африканских странах. Но в первой стране местный менеджер вел дела так, что ему потребовался высококвалифицированный технический персонал, который было весьма сложно найти и нанять в Западной Африке.

А во второй стране местный менеджер проанализировал кадровые возможности и постарался сделать и сам процесс, и организацию дел на предприятии максимально простыми, чтобы можно было набрать весь персонал — от разнорабочих до высшего руководства — на месте.

И вот, через несколько лет, у компании появилась возможность перевести свою валюту из этих стран. И хотя предприятия процветали в обеих странах,  в первой так и не нашлось покупателя, желающего выкупить мощности.

Там просто не оказалось человека, обладающего необходимыми управленческими и техническими знаниями и навыками. И бизнес пришлось с большими потерями закрыть.

В другом же государстве завод пожелали выкупить так много местных предпринимателей, что компания с лихвой окупила свои первоначальные инвестиции.

Производственный процесс и предприятия в обеих странах были, по сути, идентичными. Но в первом государстве никто не задался вопросом: «Имеются ли в нашем распоряжении люди, способные претворить решение в жизнь? На что они способны?» Так решение обернулось провалом.

9. Не принимайте решение, пока не услышите мнения, противоречащие вашему

Говорят, Альфред Слоун (глава General Motors) на одном из собраний высшего руководства однажды сказал: «Джентльмены, как я понимаю, все согласны с принятым тут решением. Все за столом кивнули в знак согласия.

«В таком случае, — продолжил Слоун, — предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать нам время выработать возражения и, надеюсь, понять, в чем, собственно, заключается суть нашего решения».

Альфред Слоун никогда не принимал решений, полагаясь на интуицию. Он всегда настаивал на необходимости подтверждать мнения фактами и следил за тем, чтобы процесс принятия решения начинался не с выводов и подгонки фактов под эти выводы. Правильное решение, по его убеждению, требовало возражений и контраргументов.

***

По материалам книги Питера Друкера «Эффективный руководитель».

Источник: https://gazeta.noboring-finance.ru/9-pravil-drukera

Три шага для управления своим временем — метод Питера Друкера — Офтоп на vc.ru

Питер Друкер

Издание «Идеономика» опубликовало перевод заметки блогера Чарльза Чу о том, как работы известного теоретика менеджмента Питера Друкера помогают организовать рабочий процесс.

Многие считают Питера Друкера самым влиятельным мыслителем в истории менеджмента. Это здорово, если вы менеджер. Но что, если это не так? Что, если вы фрилансер, офисный труженник или просто отшельник, живущий в лесу? Может ли Друкер быть вам полезен?

Есть одна вещь, которой каждый должен уметь управлять. Она очень близка нам — это мы сами. Для Друкера самоорганизация начинается со времени.

В «Энциклопедии менеджмента» — блестящем предисловии к многочисленным произведениям Друкера (более 30 книг) — есть целая глава, посвященная его методу управления временем.

Я прибегаю к этому методу время от времени. Используя его, я достигают звериной производительности, выдавая по 7-8 часов качественной работы в день. Когда я не использую этот метод, я работаю 2-3 часа — не лучше, чем средний американец.

Рассмотрим метод Друкера.

Почему время?

У меня есть друг, который постоянно фонтанирует идеями для стартапов. Каждые несколько недель он присылает мне восторженное сообщение, которое выглядит примерно так:

ПРИИВЕЕЕТ ЧУВАААК! У меня есть УДИВИТЕЛЬНАЯ идея. Никто до этого не додумался. Рынок не эффективен. Все, что мне нужно сделать, это использовать ее, и БАМ !!!! 11 !!! Это будет новый !

Да, чувак. Ты сделал это.

Пять лет спустя у всё ещё нет конкурентов. А этот мой друг всё ещё преподает английский. Что пошло не так?

Ну, много чего. Но, по мнению Друкера, самая очевидная ошибка в том, что он начинает не в том месте:

Эффективные работники умственного труда, по моим наблюдениям, не начинают со своих задач. Они начинают со своего времени.

Я часто это вижу. Люди составляют сложные планы диет, бизнеса или кругосветных путешествий, и ничего не происходит. Это лишь приятная фантазия. Если вы хотите получить результаты вместо фантазий, нужно сделать первый шаг — начать действовать.

А действия начинаются с работы по управлению временем.

Три шага, позволяющих приручить время

Метод Друкера можно условно разделить на три этапа. Первый шаг — понять.

1. Записывайте свое время

Если вы похожи на меня, то, вероятно, прочитали «записывайте свое время» и подумали примерно так: «Пфф. Вы шутите? Я — это я. Я. Я живу своей жизнью, поэтому я знаю, где мое время. Зачем утруждаться, чтобы следить за ним?»

А вот и нет. По словам Друкера, человеческий мозг ненадежен:

Человек не способен управлять своим временем. Даже в полной темноте большинство людей сохраняет ощущение пространства. Но несколько часов в запертой комнате даже при включенном свете делают большинство людей неспособными оценить, сколько времени прошло. […] Если мы надеемся на свою память, значит, мы не знаем, как потрачено время.

Единственный способ знать наверняка — отслеживать время в текущий момент.

Существует бесчисленное множество способов сделать это. Конкретный метод, при помощи которого делается эта запись, нас не интересует. Главное, чтобы это было сделано, и чтобы запись была сделана в «реальном» времени.

Неважно, как вы это делаете. Просто делайте. Вот несколько способов, которые можно попробовать:

  • Автоматическое отслеживание с помощью RescueTime. Примечание: метод хорош, если вы проводите большую часть дня за компьютером.
  • ​Полуавтоматическое отслеживание с использованием цифрового таймера, например, Toggl.
  • Поручите это вашему секретарю или виртуальному помощнику.
  • Отслеживание вручную с помощью электронной таблицы или старых добрых ручки и бумаги.

Лично я отслеживаю на бумаге и записываю всё в электронную таблицу в конце дня. Друкер рекомендует делать это в течение трех-четырех недель. Я думаю, что для начала хватит и одной.

В любом случае, делайте записи и…

2. Диагностируйте

Следующим шагом будет анализ записей.

Никто не использует время безукоризненно, говорит Друкер: «Я ещё не встречал работника, независимо от ранга или должности, который не мог бы потратить впустую около четверти своего времени так, что никто этого даже не заметил».

Я убедился в том, что без соответствующего учета больше половины моего времени уходит на «бесполезные» действия. Речь идет о рабочем времени. Заниматься ли отслеживанием вашей социальной жизни, обсудим в другой раз.

Цель этого шага состоит в том, чтобы выяснить, где время тратится впустую. Чтобы понять это, Друкер советует задать себе два вопроса.

Вопрос первый: «Что произойдет, если этого вообще не делать?» И если ответ: «ничего не произойдет», то, очевидно, стоит прекратить это делать. Это довольно просто. Если вы считаете, что что-то может быть бесполезным, перестаньте это делать и посмотрите, что произойдет.

Вопрос второй: «Какие действия кто-то другой может сделать лучше?» Вот здесь я затормозил. Я привык считать, что могу делать что-то лучше, чем кто-либо другой. Даже если это правда (а это не так), это не главное.

Дело в том, что я делаю некоторые вещи лучше, некоторые хуже. Имеет смысл делегировать, перепоручать и автоматизировать то, что мне не нравится, чтобы больше времени уделять тому, в чем я преуспеваю.

Вот что можно попробовать:

  • ​Автоматизация повторяющихся задач с помощью приложений, таких как Zapier или IFTTT.
  • Оптимизация повторяющейся работы путем создания «контрольного списка операций».
  • Приглашение фрилансера для выполнения задач, в которых вы менее эффективны (составление графика, уход за детьми, веб-дизайн, прогулки с собакой, маркетинг и так далее).

3. Объединяйте фрагменты времени

Второй шаг заключался в поиске потерянного времени и его устранении. Но есть и другой способ управлять временем: вы можете его реорганизовать.

Фрагмент времени продолжительностью один час — это не то же самое, что десять блоков по шесть минут. Для творческой работы высокого уровня требуется около двух часов внимания. Если вас всегда прерывают встречи (или дети), никакой реальной работы не будет.

Друкер рекомендует нам «блокировать» по крайней мере четверть дня, чтобы заниматься уединенной, целенаправленной работой. И этого, по его словам, обычно достаточно, чтобы сделать важные дела. Но если ваша работа очень творческая (писательство и прочее), возможно, вам придется блокировать намного больше.

И последнее

Попытайтесь выполнять эти три вещи в течение нескольких недель. Мне они принесли впечатляющие результаты.

Это не та вещь, которую нужно сделать только раз в жизни. По словам Друкера, без регулярного внимания все возвращается на круги своя, и многие руководители ведут дневник в течение трех-четырех недель подряд два раза в год или около того.

А когда вы справитесь со временем, подумайте о том, чтобы прочитать «Энциклопедию менеджмента». Там есть ещё много важных мыслей.

  • ​Уроки музыки: три рецепта создания мощных брендов.
  • 6 ошибок, которые люди чаще всего допускают на новой работе.
  • «Есть вопрос»: неожиданный секрет эффективного обучения.

Источник: https://vc.ru/flood/23267-ideanomics-time-management

Принципы эффективного управления Питера Друкера — величайшего бизнес-мыслителя ХХ века

Питер Друкер

Питер Друкер был одним из самых влиятельных бизнес-мыслителей ХХ века. Преподавал менеджмент в Беннингтонском коледже и в Нью-Йоркском университете.

Выпустил 39 книг и 900 научных статей. Развивал одну из первых в стране МВА-программ для работающих профессионалов. С ним советовались главы General Motors, Sears, General Electric, IBM, Intel и даже Джордж Буш.

Питер Друкер настолько глубоко смотрел в будущее, что все его советы по менеджменту актуальны и сегодня. Мы собрали правила, в которые верил ученый.

Не руководите, а ведите за собой

Друкер уверял, что менеджмент усложняет работу тем, кто её выполняет. Иногда менеджер так увлекается улучшениями и оптимизацией, что отвлекает сотрудников. Дайте им свободу действий и освободите от лишних управленческих решений.

А если руководитель не доверяет подчиненным, то, скорее всего, у руля стоят совсем не те люди.

Каждый руководитель должен быть сначала лидером, а уже потом — начальником. Управляющий нужен, чтобы давать инструменты для работы и обеспечивать комфортными условиями.

Но никогда руководитель не должен навязывать свои методы работы, особенно работникам интеллектуальной сферы. 

Миссия лидера в компании — заражать людей идеей.

Харизма лидера — это хорошо, но его идеи гораздо важнее. Периодически пересматривайте свои методы управления, анализируйте, какие из них не работают и почему.

Чтобы удержать хороших сотрудников, дайте им «лунный выстрел»

Термин «лунный выстрел» ввел Питер Диамандис — американский инженер авиации и предприниматель. Он объяснил явление, когда великая цель создает притяжение и держит сотрудников на своей орбите.

Такой метод удержания персонала считал наилучшим и Питер Друкер. Денежная мотивация или карьерный рост не сравнятся с желанием творить великие дела. Возможность достигать вершин — лучший двигатель прогресса.

И если дать сотрудникам понимание, насколько масштабной может быть их работа, они не задумаются об увольнении. Ну а если испытания пугают сотрудников, такие люди компании не нужны.

Прежде, чем приступить к выполнению задачи, спросите, зачем это вообще нужно

Руководители начинают свой день с планирования. Каждый день тратят время на то, чтобы продумать, какие задачи решать в первую очередь и как это делать. Но Друкер советует сначала задать себе вопрос, почему задача вообще появилась и важна ли она.

Сейчас не важно количество, главное — насколько качественно ты делаешь свою работу и сколько пользы она приносит. После критической оценки дел, треть из них отпадет за ненадобностью.

Скука — только ваша зона ответственности

Питер Друкер полностью отдавался работе. Главной движущей силой он называл интерес.

«Трудно работать равнодушным и не имеющим цели», — говорил он.

И уверял, что если вам скучно, это только ваша вина. Значит, вы не понимаете своей цели или не любите свое дело.

Эту же мысль транслирует и Марк Мэнсон в книге «Тонкое искусство пофигизма».

Американский предприниматель советует начать брать ответственность за свою жизнь: только так вы будете мыслить иначе и принимать значимые решения.

Сделайте сотрудников волонтерами

После окончания карьерной деятельности Друкер давал бизнес-советы волонтерским организациям, прививал им деловую хватку. Волонтеры — это люди, вдохновленные общей идеей, целью.

Именно их приверженность делу позволяет достигать результатов.

Опыт работы с некоммерческими организациями подсказал Друкеру, что такую же преданность нужно прививать наемным рабочим.

Сделайте из своих сотрудников идейных волонтеров и тогда они сами будут хвататься за работу.

Чувство социальной ответственности в работе присуще работникам поколения Y и Z, что и предсказал Друкер.

Упование на прошлые заслуги не дают двигаться вперед. Пока руководитель смакует былые успехи, достижения, попадание компании в престижный топ, работа стоит, и компания остается на прежнем уровне.

Развитие — это постоянный процесс, требующий ежедневных усилий. Только когда руководитель стремится к большему, недоволен нынешним положением дел, — у компании есть будущее.

Следуйте спортивному принципу: как только ты сошел с пьедестала — ты никто и нужно снова упорно работать.

Сюда же можно применить принцип оптимальности Беллмана. Математический метод отлично применим и в жизненных ситуациях. Он заключается в том, чтобы принимать оптимальное решение в условиях, в которых находишься.

Забудьте о всех упущенных возможностях и действуйте максимально эффективно в текущих условиях в жизни и бизнесе.

Главное — маркетинг и технологии

Инновационность в бизнесе дает продукты и решения. Маркетинг их продает. Все остальные этапы и процессы — это лишь издержки, которые ведут к главной цели.

Они не дают большой отдачи, поэтому тратить время и инвестиции на них нужно минимально. Сосредоточьтесь на основных задачах, и это принесет больше дивидендов.

Делайте так, чтобы товар сам себя продавал

Большинство людей применяют техники маркетинга, чтобы продать свой товар. Качественно прорекламировать, сформировать правильное восприятие торговой марки. Но Питер Друкер уверял, что цель маркетинга в том, чтобы товар сам себя продавал.

Для этого маркетологи проводят исследования, изучают аудиторию и потребности клиента. Маркетинг нужен, чтобы давать покупателю то, что ему нужно, а не навязывать товар.

Наращивайте и применяйте знания на практике

Постоянно прибавляйте и используйте знания. Ведь если не применять навыки в своей области, они просто испарятся. Кроме того, будьте придирчивым потребителем в сфере образования.

Выбирать курсы, лекции и семинары на актуальные темы от лучших преподавателей. Иначе вы зря потратите время, деньги и усилия.

Особое внимание Друкер уделял чтению полезной литературы. Бизнес-книги, аналитические работы и кейсы авторов — это лучшие пособия для обучения.

Создайте положительную среду для получения новых знаний сотрудниками. Сейчас в компаниях есть потребность в вариативном обучении. Для этого атмосфера в коллективе должна быть открытой к приобретению и накоплению информации.

Наступила эпоха, когда знания — самый мощный ресурс. Они стали гораздо важнее, чем земля, труд или капитал. Друкер предрекал это еще в 1959 году в работе «Landmarks of Tomorrow».

Как показало время, его предсказания о развитии бизнеса в будущем всегда оказывались верными. За такой талант и награждают званием величайшего мыслителя века.

Источник: https://l-a-b-a.com/blog/563-principy-effektivnogo-upravleniya-pitera-drukera

Питер Друкер

Питер Друкер

Питер Друкер — основоположник современного менеджмента. До него считалось, что это точная наука, подобная математике, ограниченная правилами и постулатами, нарушать которые категорически нельзя.

Экономист первым понял, что каждая отдельно взяла корпорация — это живой организм, и подбирать алгоритмы управления ею нужно персонально.

По сей день ученый считается одним из самых известных и наиболее влиятельных исследователей теории и практики менеджмента.

Детство и юность

Питер Фердинанд Друкер родился 19 ноября 1909 года в Вене, одной из столиц Австро-Венгрии, в обеспеченной семье высокопоставленного государственного чиновника Адольфа Друкера и медика, домохозяйки Кэролайн Бонди.

Embed from Getty ImagesПитер Друкер в молодости

Воспитание теоретика менеджмента началось со званых ужинов. Трижды в неделю в доме его родителей гостили чиновники, юристы, врачи, психологи, ученые и философы. Они обсуждали самые разные темы — от экономики до психоанализа. Двери столь полезных встреч для Питера оставались открытыми.

«Это было мое образование», — позже писал он в своем дневнике.

В числе постоянных гостей были экономисты Йозеф Шумпетер, Фридрих фон Хайек и Людвиг фон Мизес, политики Томаш и Ян Масарик, социальные реформаторы Герман и Евгения Шварцвальд. Именно их взгляды глубже всего впечатались в разум юноши, на их основных идеях строились его собственные концепции.

После окончания Деблингской гимназии в 1927 году Друкер, не сумев найти работу в пострадавшей после Первой мировой войны Вене, переехал в Германию. Он трудился журналистом в Гамбурге и во Франкфурте. А в 1931-м получил одно из десятка званий — докторскую степень в области международного и публичного права во Франкфуртском университете им. Иоганна Вольфганга фон Гете.

Личная жизнь

В 1933 году Питер Друкер переехал в Великобританию. Здесь он обрел не только трудовой опыт, но и жену Дорис Шмитц, с которой учился во Франкфуртском университете. Пара сыграла свадьбу в 1934 году, а в 1937-м навсегда переехала в США.

Питер Друкер и жена Дорис

Личная жизнь протекала спокойно вплоть до кончины Питера в 2005 году. В браке родились четверо детей. История не сохранила семейные фотографии. Большинство фотопортретов теоретика — в окружении студентов или книг.

Научная деятельность

В 1934 году Питер попал на лекцию Джона Мейнарда Кейнса в Кембриджском университете. Запись в дневнике о том дне служит начальной точкой 70-летних исследований менеджмента:

«Я внезапно понял, что Кейнс и все блестящие студенты-экономисты, которые присутствовали на лекции, интересовались поведением товара. Одного меня интересовало поведение людей».

Одним из первых Друкер заговорил о том, что главное в бизнесе не понятие «предприниматель», а «потребитель». Именно от людей зависит спрос, а вместе с ними занятость работников, их зарплата, уровень экономики. Одновременно с этим образ потребителя формирует именно предприниматель — для кого он создает продукт, кому он по карману.

Научные статьи по экономике, политике и обществу, которые мужчина написал в течение следующих восьми лет, сделали его интересной персоной для «Дженерал Моторс» — одной из крупнейших корпораций в мире на тот момент. В 1943 году экономиста наняли для политического аудита.

Результатом 2-летнего исследования внутренней «кухни» «Дженерал Моторс» стала книга «Концепция корпорации» (1946). В ней теоретик менеджмента проанализировал роль лидерства в крупной компании, рассказал, как отношения между сотрудником и работодателем отражаются на эффективности, что такое социальная и экологическая ответственность организации и пр.

В частности, Друкер писал, что лидерство — это фиктивное понятие, тем более для крупной корпорации. Ведь результат зависит от того, как рядовые сотрудники исполняют возложенные на них обязательства.

Эффективный руководитель — это тот, кто может грамотно донести свою позицию до сотрудников и мотивировать их на достойный результат.

В свете этого теоретик посоветовал «верхушке» «Дженерал Моторс» пересмотреть свое отношение к работникам, снизить давление на них, сменить вечный кнут на пряник.

Президент и генеральный директор «Дженерал Моторс» Альфред Слоун ожидал не таких результатов проверки. А «Концепция корпорации» расстроила магната настолько, что он делал вид, будто книги вовсе не существует. По свидетельствам Питера, Слоун никогда не позволял кому-либо даже упоминать о ней.

Впрочем, именно благодаря «Концепции корпорации» Друкер стал известен в консалтинге. Аудит у него заказывали такие крупные фирмы, как «Дженерал Электрик», W. R. Grace and Company и IBM. Позже теоретик предлагал свои знания и некоммерческим организациям — например, Красному Кресту США и Армии спасения.

В 1954 году вышла самая востребованная на сегодня книга Питера Друкера «Практика менеджмента». В ней автор впервые употребил понятие «управление по целям». Под ним понималось, что сотрудники должны следовать тем же целям, к которым идет компания в целом. Формально тогда же родился метод SMART.

Embed from Getty ImagesЭкономист Питер Друкер

Ученый объясняет, что оптимально ставить перед работником 3–5 целей. Меньшее их количество приведет к простою, большее — к «запаре».

При этом руководитель должен предоставить инструменты для достижения этих целей, чтобы не возлагать на работника дополнительные моральные и физические затраты.

Для удобства процесса рекомендуется составить дерево целей — иными словами, распланировать шаги достижения результата.

Вклад в менеджмент, совершенный Друкером, трудно переоценить. Он сломал представление человечества об этой сфере как о точной науке, объединил и систематизировал все когда-либо известное об экономике, искусстве управления, маркетинге. А затем облек в слова, понятные даже начинающему руководителю.

Питер — автор 39 книг, переведенных на 36 языков. Самые известные из них — «Практика менеджмента» (1954), «Бизнес и инновации» (1985), «Менеджмент во времена великих перемен» (1995), «Менеджмент. Вызовы XXI века» (1999).

Свои основные идеи экономист пропагандировал не только в книгах, но и с кафедры. С 1942 по 1949 год он преподавал политику и философию в частном Беннингтонском колледже в штате Вермонт, а с 1950 по 1971 год обучал менеджменту студентов Нью-Йоркского университета.

Смерть

Биография Питера Друкера завершилась 11 ноября 2005 года в Клермонте, штат Калифорния. Причина смерти естественна — теоретик не дожил 8 дней до своего 96-го дня рождения. Его жена Дорис Шмитц тоже оказалась долгожительницей: она умерла в октябре 2014 года в возрасте 103 лет.

Цитаты

  • «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно.»
  • «Лучший путь предсказать будущее – это создать его.»
  • «Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают.»
  • «У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.»
  • «Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи.»

Библиография

  • 1939 — «Конец экономического человека: истоки тоталитаризма»
  • 1942 — «Будущее промышленного человека»
  • 1946 — «Концепция корпорации»
  • 1954 — «Практика менеджмента»
  • 1968 — «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества»
  • 1973 — «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»
  • 1982 — «Изменяющийся мир исполнительной власти»
  • 1985 — «Бизнес и инновации»
  • 1990 — «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика»
  • 1998 — «О профессиональном менеджменте: о профессии менеджера»
  • 1999 — «Менеджмент. Вызовы XXI века»
  • 2001 — «Энциклопедия менеджмента»
  • 2002 — «Управление в обществе будущего»
  • 2002 — «Эффективный руководитель»
  • 2004 — «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру»

Антон Родненков

Политик, общественный деятель

Источник: https://24smi.org/celebrity/126649-piter-druker.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: