Почему автоматическая оценка персонала может стать яблоком раздора в компании

Содержание
  1. Метод Собеседования Сотрудников Компании «Apple» • Talent Search
  2. В этой статье вы узнаете, как всего за 1 час на собеседовании, с помощью правильных вопросов, оценить уровень кандидата и его компетентность на 100%
  3. Что такое Topgrading?
  4. Методика заключается в том, чтоб набирать в команду только сильных игроков (А-уровня)
  5. Хотите узнать как Topgrading использует компания Стива Джобса?
  6. Почему Компания «TalentSearch» использует метод Topgrading?
  7. Кратко как выглядит собеседование по этому методу?
  8. P.S. А так же вам может быть интересно: Специальная Программа поиска Сильного Игрока А уровня в Команду для Трансформации Бизнеса
  9. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  10. Как измерять
  11. Что может сделать начальник
  12. Пять ошибок, которые гарантированно сделают систему оценки персонала в вашей компании малоэффективной. Статья. Все Тренинги .ру
  13. Сделайте мне красиво
  14. Что делать
  15. Дайте мне таблеток от жадности. Да побольше!!!
  16. Тотальный хендмейд
  17. Ищу порядочного мужа. Кандидатам без городской прописки — не беспокоить
  18. Посмертный учёт
  19. Оценка персонала, как метод повышения эффективности работы команды
  20. Что в первую очередь необходимо оценить руководителю?
  21. Основные направления оценки
  22. Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников
  23. Слишком затянутый процесс
  24. Чрезмерное доверие стандартным тестам
  25. «Загадочное» молчание
  26. Завышенные требования в описании вакансий
  27. Нехватка опыта у менеджеров по найму
  28. Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия
  29. Игнорирование тревожных сигналов
  30. Поиск кандидатов только вне компании
  31. Игнорирование потенциала
  32. Недостаточное внимание коммуникационным навыкам
  33. Трудности диверсификации

Метод Собеседования Сотрудников Компании «Apple» • Talent Search

Почему автоматическая оценка персонала может стать яблоком раздора в компании

Выпускник юрфака ищет работу в одной адвокатской конторе. Там менеджер по персоналу проводит психологическое тестирование:

— Посмотрите, перед вами картинка, на ней изображены три человека, плывущих по морю, в котором много акул. Видите, у одного из них в руках ничего нет: он не боится акул. У второго в руках огромный нож — он в случае нападения заставит дорого заплатить за свою жизнь. Третий же взял с собой подводную пушку, типа базуки.

С кем вы себя ассоциируете?

— С третьим, конечно!

— К сожалению, вы нам не подходите. Нам нужны сотрудники, ассоциирующие себя с акулами.

В этой статье вы узнаете, как всего за 1 час на собеседовании, с помощью правильных вопросов, оценить уровень кандидата и его компетентность на 100%

Обычно компании стремятся добиться больших результатов, задействовав меньшее количество сотрудников, но самых талантливых.

Но как достигнуть этой цели?

Ответ — Topgrading. Чтоб у Вас была сильная команда ее надо качественно подбирать и проводить оценку кандидатов на этапе собеседования.

Что такое Topgrading?

Понятие, введенное консультантом Бредом Смартом. Говоря простыми словами, Topgrading — это методика по отбору высокопроизводительных сотрудников.

Что же собой представляет этот метод по оценке кандидатов?

Это структурированное интервью, которое предусматривает, что вопросы, задаваемые интервьюером, имеют логическую последовательность и задаются в определенном порядке. Такой вид интервью позволяет сделать сбор информации о человеке наиболее эффективным.

Методика заключается в том, чтоб набирать в команду только сильных игроков (А-уровня)

Есть три категории кандидатов:

  1. Первый уровень кандидатов — это исполнители (игроки С уровня), низкопродуктивные сотрудники.
  2. Второй уровень кандидатов — менеджеры мотивируемые (игроки В уровня) — среднепродуктивные сотрудники.
  3. Третий уровень кандидатов — самомотивированные менеджеры (игроки А уровня) — высокопродуктивные сотрудники.

И неважно, какая должность и зарплата у сотрудника. Он на любой зарплате может быть высокопродуктивным, средним, или низкопродуктивным.

Хотите узнать как Topgrading использует компания Стива Джобса?

На сегодняшний день Apple является самой дорогой компанией Мира. Apple имеет длинную историю рекрутинга самых талантливых кандидатов из других фирм. На самом деле, создание iPod вероятнее всего не произошло бы, если бы не рекрутинг внешних талантов из компаний, которые не ценили ценность данной технологии.

Стив Джобс самолично принимал участие в рекрутинге самых талантливых. Apple исповедует философию топгрейдинга, которая нацелена на привлечение лучших. Jay Elliot, бывший вице-президент HR, описывает один из ключевых принципов Apple: «Всегда …. Нанимайте лучших.

Класса «А» специалистов. Как только вы опуститесь до «В», вы начнете падать к «С» и т . д … »

В 1978 Apple приняла на работу Майка Скотта от National Semiconductor, в 1983 Джобс переманил Джона Скалли из компании Pepsi Cola. Джобс спросил его: «Вы намерены продавать сахарную воду всю оставшуюся часть Вашей жизни, или Вы хотите идти со мной и изменить мир?»

Почему Компания «TalentSearch» использует метод Topgrading?

Собственно из-за того что многие методы найма на сотрудников устарели и не дают эффективных результатов. Топгрейдинг позволяет с 90%+ вероятностью нанимать именно высокопродуктивных людей.

Используя этот метод, в Вашу команду не смогут попасть малопродуктивные сотрудники.

Кратко как выглядит собеседование по этому методу?

Мы используем технику, заставляющую говорить кандидатов правду. А именно говорим им, что все данные, которые мы с них получаем, мы будем использовать для разговора с их прошлыми работодателями.

  • Используем Topgrading History Form — а именно специальную вебформу — опросник, по которому мы быстро сможем отсеять всех малопродуктивных людей, не теряя на них дальше никакого времени.
  • Делаем живое интервью по специальному Чек Листу с Вопросами, чтобы точно определить ранг кандидата (оно идет по специальной схеме).
  • Один с важных этапов — Опрос прошлых работодателей кандидата.
  • Заключительный этап — делаем финальное решение и оффер кандидату.

С методикой Topgrading Вы получите интегрированный процесс по поиску и подбору сотрудников с высокими показателями эффективности.

Начните уже завтра применять эту методику в себя в компании и Вы увидите как быстро трансформируется Ваша команда и увеличится доход в бизнесе.

ВНИМАНИЕ

Перейдите сейчас по ссылке и посмотрите сокращенный перечень Правильных вопросов для оценки кандидатов А Уровня по уникальной Методике Топгрейдинга.

P.S. А так же вам может быть интересно:
Специальная Программа поиска Сильного Игрока А уровня в Команду для Трансформации Бизнеса

Источник: https://talentsearch.com.ua/metod-sobesedovaniya-sotrudnikov-kompanii-apple/

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Почему автоматическая оценка персонала может стать яблоком раздора в компании

«Счастье сотрудников — интегральная величина. На нее влияют рабочие условия, мотивированность работой и проблемы личного характера», — рассуждает Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства «Идеи&Решения». Многообразие влияющих прямо и косвенно факторов сильно затрудняет вычисление индекса счастья в компании.

«Думаю, его можно условно приравнять к NPS (Net Promoter Score) — популярному показателю лояльности анкетируемого, — размышляет Сергей Тиунов, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing.

— Человека могут устраивать или не устраивать какие–то нюансы, но в сущности важно только одно: пришел бы он наниматься к вам еще раз?»

Изучение степени «счастливости» работников важно для работодателя. Как писал «ДП», согласно данным Gallup, оптимистично настроенные сотрудники опережают пессимистов по объему продаж на 37%, прибыльность компаний, где отмечена высокая вовлеченность сотрудников, на 27% выше, чем у компаний, не уделяющих должного внимания работникам.

Несмотря на то что для расчета уровня счастья придумано много разных методик, выяснить, счастливы или нет сотрудники в компании, можно и с помощью одного вопроса, считает Виталий Новиков, управляющий партнер компании «Университет продаж». «Вопрос звучит так: «Готовы ли вы рекомендовать своего работодателя друзьям, коллегам и родственникам?» Ответы нужно оценить по 10–балльной шкале, где 1 — гори в аду, а 10 — я рекомендую», — объясняет Виталий Новиков.

Намного более ресурсозатратный и, соответственно, более глубокий способ изучения — общение начальника с подчиненными с целью выяснить их настроения. «Самый верный способ — спросить у сотрудника, счастлив он или нет, напрямую.

Но на месте руководителя я доверил бы это делать психологам и специалистам по HR», — уточняет бизнес–тренер и психотерапевт Дмитрий Ломоть. Тем не менее у начальника обязательно должно быть не менее 30 минут общения с подчиненными в неделю.

С коллегой согласен Владимир Маринович, основатель бизнес–школы «Вверх», акционер Get Taxi. «Я общаюсь, спрашиваю, как дела, и уже по взгляду и ответам понимаю, что люди чувствуют. У руководителя должна быть развита эмпатия — только так можно увидеть и понять настроения людей.

Важно понимать: если выслушаешь негатив и ответишь критикой, больше никогда не услышишь правды», — говорит Владимир Маринович.

Как измерять

Один из инструментов оценки «индекса счастья» называется engagement survey, что дословно переводится как «опрос приверженности сотрудников», напоминает Ольга Гуляева, руководитель отдела персонала кадровой компании ManpowerGroup. В рамках опроса сотрудник анонимно может выразить свое мнение о ценности компании и стратегии руководства, рассказать, почему он их разделяет или нет, и объяснить, доверяет ли он компании и своему непосредственному руководителю.

«ManpowerGroup этому инструменту оценки «уровня счастья» уделяет большое значение.

Такой опрос мы проводим ежегодно и после получения результатов проводим сессии во всех департаментах, обсуждаем наши сильные стороны и зоны развития, устраиваем брейнсторминг и собираем идеи и предложения по улучшениям», — рассказывает Ольга Гуляева.

Она объясняет, что, судя по итогам опросов, счастливым сотрудником считает себя тот, кто работает в дружной команде, участвует в интересных, развивающих его проектах, понимает линию развития компании, имеет открытый диалог с руководителями и ясно видит свое профессиональное будущее в рамках фирмы.

«Чтобы измерить счастье, мы проводим опрос, включающий в себя 12 вопросов, затрагивающих разные аспекты, но одинаково важные для того, чтобы человек ощущал себя счастливым», — рассказывает Ольга Петровская, карьерный консультант компании Cornerstone.

Среди вопросов, например, есть такие: имею ли я на работе возможность каждый день делать именно то, что у меня получается лучше всего? Есть ли у меня на работе настоящий друг? За последние 6 месяцев говорил ли со мной кто–нибудь на работе о моих успехах? Анализируя ответы, руководитель сможет ясно понять, что беспокоит человека и мешает его эффективной работе и как исправить ситуацию, объясняет Ольга Петровская.

https://www.youtube.com/watch?v=BrWV3poqLcg

Счастье действительно это не самый объективный показатель, поэтому чаще компании измеряют удовлетворенность сотрудников, вовлеченность и лояльность, говорит Татьяна Мартюшева, руководитель рекрутинговой компании Antal в Петербурге.

«Однако уровень счастья тоже поддается измерению, например, в нашей компании мы используем тестирование на эмоциональный интеллект, в результатах которого мы получаем уровень счастья человека на сегодняшний день и профильный анализ личности, который показывает удовлетворенность сотрудника текущим местом работы», — поясняет эксперт.

Некоторые компании не ограничиваются ежегодными замерами счастья и вводят в штат специального сотрудника, задача которого пристально следить за колебаниями счастья в коллективе.

Так, в мюнхенском офисе JetBrains есть должность happiness manager, то есть «менеджер по счастью».

«Одна из моих основных задач, — говорит «менеджер по счастью» JetBrains в Мюнхене Ольга Дикая, — это прислушиваться к нуждам и идеям сотрудников и пытаться достичь общей гармонии.

В прошлом году мы проводили целенаправленный опрос о счастье на рабочем месте и выяснили, что сотрудникам не хватает позитивного фидбэка от коллег и руководителей. Для решения этой проблемы мы создали так называемый Thank you service, который позволяет анонимно поблагодарить за хорошую работу или просто за что угодно своего коллегу. Сервисом активно пользуются».

Что может сделать начальник

Индекс счастья стоит измерять ради сугубо практических задач, уточняют эксперты. Так, по словам Виталия Новикова, высокий индекс счастья сотрудников прямо влияет на успешность бизнеса. «Если мы хотим, чтобы были счастливы клиенты, то и сотрудники должны быть счастливы», — уверен он.

«Стоит это делать хотя бы из–за финансовой составляющей: во–первых, привлечение нового сотрудника дороже, чем работа по увеличению счастья старого сотрудника. Кроме того, состояние счастья или несчастья напрямую влияет на работоспособность», — отмечает Дмитрий Ломоть.

Ощущение счастья, по словам Виталия Новикова, зависит от нескольких факторов: от комфорта в офисе, вдохновляющих целей и задач, от материальной и нематериальной мотивации.

А вот зарплата сама по себе на счастье точно не влияет, отмечает психотерапевт Дмитрий Ломоть. «Немаловажный фактор — принятие. Должен быть командный дух, хорошие межличностные отношения, комфорт. Иными словами, признание.

Одно то ощущение, что человек нужен своей команде, очень сильно влияет на его ощущение себя счастливым», — говорит Виталий Новиков.

Поэтому начальник может повысить индекс счастья не столько материальным поощрением, сколько признанием и благодарностью за работу, отмечает HR–менеджер компании Agility Евгения Мустафина. «Cчастье любого сотрудника складывается из трех основных составляющих.

Во-первых, он должен заниматься любимым делом и чувствовать вовлеченность в процесс всей команды, во-вторых, он должен видеть реальный результат своей работы, а в третьих, чувствовать признание коллег и руководства.

Когда хотя бы один из элементов этого «пирога» отсутствует, счастье неполноценное»,  —  поддерживает коллегу Владимир Виноградов, президент ГК Pro-Vision.

На счастье сотрудников также влияют персонализированные стратегии карьерного развития — стремление руководства привести в максимальное соответствие интересы сотрудника и предлагаемые ему задачи, считает директор по персоналу ГК «Аэроклуб» Анастасия Шкинина.

«Чаще всего перед тем, как начать делать для своих сотрудников что–то хорошее, нужно просто перестать делать им плохо, — говорит Кирилл Краснов, генеральный директор бизнес–клуба R2, в прошлом HR, бизнес–партнер Tetra Pak.

— Это парадоксально, но проблемы, которые снижают удовлетворенность коллектива компанией, обычно очень легко и недорого решить», Например, если в вашей компании много курящих сотрудников, оборудуйте для них на зиму отапливаемое помещение на улице, говорит он и обещает, что результаты следующих опросов покажут, что индекс счастья таких сотрудников значительно увеличился.

Получив результаты опроса, руководитель должен помнить, что они, как правило, рассматривают счастье сотрудника в тесной связке с его вовлеченностью в работу, удовлетворенностью и лояльностью. Поэтому так важно корректировать кадровую политику сразу по всем фронтам.

«Что может сделать начальник, чтобы повлиять на уровень счастья? К сожалению, здесь кроется ловушка для всех, кто проводит опросы: кажется, что достаточно установить пару новых кофейных аппаратов и заменить кондиционер, — рассуждает Сергей Тиунов.

— Но на деле исследования счастья, как правило, вскрывают и более глубокие, системные проблемы, которые не решаются с лету.

Например, люди хотят обучения или сотрудники разных подразделений мало общаются друг с другом, что приводит к ошибкам на производстве».

Здесь, продолжает эксперт, требуется длительная коллективная работа, иногда на уровне топ–менеджмента. «Рассказывать об этом не так увлекательно, как об установке новых диванов и создании комнат отдыха.

Но именно решение этих проблем дает мощный толчок бизнесу», — говорит Сергей Тиунов. У каждого человека свое понимание счастья, напоминают психологи.

Универсальных решений для всего коллектива нет, но общий знаменатель помогут найти опросники в стиле «что нужно еще сделать, чтобы поднять уровень счастья?».

«Так, для одних специалистов ценным будет совместное участие в благотворительных забегах, для других – увеличение бонуса в конце года.

Именно поэтому важно спрашивать людей о том, что может повысить их мотивацию и вовлеченность», — говорит Ирина Жильникова, руководитель пресс-службы HeadHunter по Северо-Западу. Причем эти опросы, отмечает она, должны быть анонимны, и в этом смысле большую роль в организации процесса играет HRD.

«Итогом опросов должны быть реальные действия, потому что, открываясь, сотрудники идут навстречу компании, надеются на проект изменений и их ожидания нельзя обмануть, — подчеркивает она.

— Когда люди видят, что работодатель делает реальные, пусть и небольшие шаги в их интересах, уровень лояльности к компании повышается. От таких мероприятий будет не только «человеческая», социальная польза, но и важный эффект для бизнеса – повышение производительности труда».

Вслед за ростом индекса счастья сотрудников, обещают бизнес–тренеры, начнется рост прибыли компании.

Анастасия Жигач автора

20 ноября 2017, 10:48 4265

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2017/11/19/Schastliv_i_vmeste

Пять ошибок, которые гарантированно сделают систему оценки персонала в вашей компании малоэффективной. Статья. Все Тренинги .ру

Почему автоматическая оценка персонала может стать яблоком раздора в компании

Оценка персонала давно перестала быть экзотикой. Любой квалифицированный HR и львиная доля руководителей знакомы с такими понятиями как ассессмент, личностный опросник, оценка по компетенциям и тому подобными.

Но почему же мы так часто оказываемся недовольны системой оценки, которую создали самостоятельно или «купили» у специально обученных людей?

Вот выработанный опытным путём ТОП роковых ошибок, которые допускают заказчики оценки:

Сделайте мне красиво

Представьте, что вы пришли в ресторан и заказали порцию вкусной еды, а теперь оцените вероятность того, что вы останетесь довольны ужином. Думаю, вероятность не выше 50% — либо понравится, либо нет.

И нас, как правило, такая вероятность не устраивает, мы не хотим вместо вожделенного стейка получить тирамису, только потому, что официант считает именно его самой вкусной едой на свете.

И поэтому, делая заказ, мы так прямо и говорим — принесите стейк. Да ещё уточняем, что рибай, а не стриплойн. И непременно средней прожарки. С соусом Вурчестер и овощами гриль.

Да, и розмарин не используйте при приготовлении! У меня на него аллергия.

Так почему же обсуждая заказ на оценку персонала мы так часто слышим от заказчиков: «Оцените на соответствие должности», «Проведите оценку профиля», «Сделайте оценку компетенций», «Посмотрите, насколько он нам подходит»? Или ещё лучше — «Надо бы его как-то оценить…что ли…»

И мы отвечаем (вслух или про себя):

  • А каковы требования на этой должности?
  • Нормальный профиль. Нос с горбинкой, но не портит.
  • Каких компетенций? Всех, какие знаю? Это несколько сотен. Могу начать завтра. Это займёт три месяца и будет стоить…

И летят в электронные ящики заказчиков многостраничные расплывчатые отчёты, которые не дают ответов на интересующие вопросы. А в обратном направлении летят гонорары консультантам-оценщикам. Потому что предъявить-то нечего! Поставили абстрактную задачу — получили абстрактный ответ. Не придерёшься.

В результате: в бюджете брешь, время потрачено, ответы на вопросы отсутствуют. Эффективность проекта неумолимо стремится к нулю.

Что делать

Максимально чётко формулировать, что необходимо оценить. Нанимаете ТОП-а, который должен сформировать стратегию, так и говорите: «Оценить компетенцию «Стратегическое мышление».

Хотите нанять секретаря, который будет записывать ваш поток сознания, не стесняйтесь сказать, что вам не нужны аналитическое мышление и креативность, что оценке подлежит скорость набора текстов и уровень грамотности.

Хотите оценить на соответствие профилю должности? Это не криминал, это мы оценщики тоже можем:

 — Профиль покажите, пожалуйста.

— А нету.

— А разработайте, потом поговорим.

Дайте мне таблеток от жадности. Да побольше!!!

Типичный разговор с заказчиком:

  • Что нужно оценить?
  • Нацеленность на результат и системность мышления. Ну, и ещё лидерство. А! И не забудьте про коммуникабельность. И этот ещё… как его — интеллект. И вот ещё краткий список из 124-х пунктов. На это все тоже обратите внимание.

Господа, оценка каждой компетенции требует определённого времени и инструментария. И именно поэтому стоит определённых денег. Если вам обещают оценить вот это вот всё и ещё бонусом неограниченный список параметров за смешную сумму, так и знайте — развод. Ибо бесплатных пирожных не бывает.

Другая крайность по честному платить за оценку всего подряд без разбора. Дело конечно хозяйское, но, как известно в формуле эффективности в знаменателе стоят затраты, а значит чем больше вы платите, тем ниже эффективность.

К тому же, поверьте, определив необоснованно длинный перечень критериев, вы рискуете вообще никого не выбрать (если, к примеру, речь идёт об оценке при подборе). Потому что красивых людей меньше, чем вообще людей. Стройных тоже не 100%. Одновременно красивых и стройных ещё меньше. Красивых, стройных и при этом ещё и рыжеволосых… ну вы сами понимаете…

Это как с кодовым замком, где каждое дополнительное колёсико с цифрами, снижает вероятность подобрать правильный код.

Тотальный хендмейд

Нынче мода на рукоделие. Народ со страшной силой декупажит шкатулки, вяжет салфетки и тачает Мишек Тедди. И слава Богу. До тех пор пока этим ограничивается.

Когда речь пойдёт о самодельных трансформаторных будках и томографах, мне станет по-настоящему страшно.

Так же, как мне страшно, когда я слышу бодрое «Сами разработаем!» в ответ на любой вопрос о том, где возьмёте инструменты оценки.

Являясь оценщиком, сертифицированным в SHL (Британской компании мирового уровня), я имею некоторое представление о том, какая квалификация и какие затраты требуются для создания профессиональных оценочных инструментов — личностных опросников, тестов, кейсов.

Уточняю — я не являюсь разработчиком, но я знаю, чего это стоит и какого уровня специальной подготовки требует. И я говорю вам прямо — у менеджеров по персоналу, которые работают в ваших компаниях, нет ни знаний, ни ресурсов для самостоятельного создания действительно качественного инструментария. И это, к стати, нормально.

Им для их работы нужна их квалификация, которую они и имеют.

А полагаясь на них как на разработчиков, вы задёшево получаете «самодельный томограф». Потом применяете его для принятия решений важных, влияющих на жизни людей и успех бизнеса. И в итоге приходите к выводу, что оценка персонала — это ерунда и эффективность её не имеет никаких доказательств.

Ищу порядочного мужа. Кандидатам без городской прописки — не беспокоить

Был у меня один знакомый менеджер. Он регулярно доводил до истерики персональщицу, которая ну никак не могла «угодить» ему с кандидатами.

Она топала ногами и кричала, что пять!!! последних кандидатов соответствовали всем!!! заявленным требованиям, а он ни одного не взял на работу.

Он же тихо ненавидел её за то, что она регулярно поставляла ему не то, и всерьёз подумывал — а на черта она вообще нужна? Что есть, что нету… Должность-то, по прежнему, вакантна.

Позже оказалось, что с точки зрения заявленных деловых качеств кандидаты были нормальные. Но у товарища было убеждение, что внимательность к деталям — это панацея от всех бед и у тех, кто не запомнил, какой цветок растёт в холле около лифта, шансов не было.

Я уже молчу о том, какое отношение имеет фикус в холле к работе переводчика с китайского. Это можно было бы пережить. Настоящий криминал в том, что для оценки были заявлены одни критерии, а реальный выбор происходил по другим, о существовании которых оценщик ни сном, ни духом.

И ничего удивительного, что рентабельность работы по оценке кандидатов была отрицательной — работа есть, ресурсы тратятся, результата ноль.

Посмертный учёт

Как-то раз мой бывший коллега — финансовый директор — сказал, что бухгалтерский и налоговый учёт — это посмертный учёт. Да, он нужен для определённых целей.

Но факт в том, что учитывает он то, что уже свершилось, и поделать с этим уже ничего невозможно.

Ну, в самом деле, что вы можете сделать с НДСом, который вы посчитали на 20-й день после того, как он сложился, и легитимного способа изменить налогооблагаемую базу не существует?!

Вот такая же история и с некоторыми видами оценки. Не так давно мой собеседник утверждал, что, имея оценку по KPI’s, он может принять обоснованное решение о том, продвигать человека на новую должность или нет.

Дорогие мои! KPI’s, оценка результативности — это крайне важно! Но результаты такой оценки дают очень мало информации для прогнозирования будущих успехов.

Я даже не стану распространяться на эту тему — и без меня об этом сказано и написано столько, что не перечитать, не переслушать.

Просто давайте договоримся раз и навсегда — оценка результативности к кадровым решениям имеет косвенное отношение и ограничиваться ею, значит обречь себя на неприятные открытия в будущем.

Оценка персонала, как метод повышения эффективности работы команды

Почему автоматическая оценка персонала может стать яблоком раздора в компании

В условиях современного рынка с присущей ему бешеной динамикой и высокой конкуренцией каждый руководитель стремится приложить максимально усилий и использовать все возможности, чтобы достичь поставленных целей, забраться на вершину и удержаться на ней как можно дольше. Опытный руководитель знает, чтобы в этой нелегкой борьбе выходить победителем нужна хорошая, сплоченная и профессиональная команда. Ведь именно от ее зависит, какой импульс получит развитие компании!

В такие моменты очень важным является то, насколько эта команда хороша.

Поэтому любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать персонал: для принятия решения о необходимости обучения, развития, продвижения, о наличии тех или иных качеств у сотрудника, результатах и эффективности его работы. Цели оценки могут быть различными: от анализа общего настроения в коллективе до оценки конкретного сотрудника на наличие необходимых ему качеств и умений.

Стоит отметить, что оценка персонала не менее важна и для самого сотрудника, так как она позволяет ему увидеть объективную картину своей позиции в коллективе и дать дополнительный стимул для роста и продуктивной работы.

Что в первую очередь необходимо оценить руководителю?

  • Как сотрудник справляется с поставленными задачами.
  • Насколько он компетентен в решаемых вопросах.
  • Как хорошо он ладит с коллегами.
  • Оценить индивидуально-личностные качества.

Впоследствии такой оценки можно сделать выводы о повышении, об увольнении или о принятии на работу.

Также оценка персонала может дать виденье о том, как оптимизировать рабочий день сотрудников прошедших тестирование.

И чтобы все это охватить, необходимо применить не один подход, провести не одно тестирование и опросить не одного сотрудника. И насколько верными и правдивыми будут результаты, зависит от того, насколько грамотно будет проведена оценка и составлены анкеты.

Основные направления оценки

Оценку персонала можно разделить на виды в зависимости от количества ее объектов: можно оценивать отдельно каждого сотрудника, можно оценивать группу сотрудников (бригаду, отдел или проектную группу), а можно и весь коллектив в целом.

Последний вариант, наверное, самый туманный, ведь в большой компании не каждый друг друга может знать по имени, не говоря уже о том, чтобы еще и оценить. Но нет ни решаемых задач. Есть люди, которые не могут их решить.

И чтобы знать, кто может решить, а кто нет, нужно рассмотреть объект со всех сторон.

1

Итак, начнем с малого, с оценки внешних качеств: насколько сотрудник аккуратен, приятен, как он одет, как себя ведет… Ведь первое впечатление никто не отменял.

2

Оценить сможет ли человек работать в команде, руководить коллегами, выдерживать нервное напряжение, принимать решения в экстремальных ситуациях, да и в общем, как он будет относиться к своим обязанностям, можно с помощью психологического тестирования.

3

Понять, как реагируют на этого самого человека его коллеги, какое место он занимает в «стае», прислушиваются ли к нему, уважают ли его мнение, поможет общий опрос сотрудников.

4

Оценка профессиональных качеств и компетенций покажет, насколько сотрудник компетентен в вопросах и сферах необходимых для его должности, насколько умен и обще развит и готов ли он развиваться дальше.

5

Выявить скрытые таланты, открыть новые направления для развития своих «звездочек» поможет оценка талантов сотрудника.

6

Понять эффективна ли работа сотрудника, оценить насколько соразмерны затраты с полученным результатом и насколько он вообще полезен компании можно с помощью оценки эффективности работы.

Рисунок 1 – Виды оценки персонала

На практике мы часто сталкиваемся с тем, что вопрос ведения учета персонала и его оценки стоит достаточно остро в современных компаниях. Зачастую мы видим бумажное анкетирование, или в лучшем варианте – данные в таблицах.

При этом практически невозможно данную информацию получить быстро и принять решение об необходимости повысить сотрудника или перевести на другую работу. О том, чтобы грамотно сформировать проектную команду для ответственного контракта, вообще, мало кто задумывается.

Решения принимаются на уровне чувств, иногда под влиянием теории вероятностей.

При недостаточной укомплектованности кадровых служб оценке персонала может уделяться недостаточное внимание. Мы рекомендуем для компаний с численностью от 10 человек, которые стремятся развиваться, уже сейчас навести порядок и выстроить работу по формированию квалифицированных и профессиональных кадров. Думать о кадровом резерве никогда не рано.

Как правило, у руководителя недостаточно времени для решения таких задач, поэтому профессиональным решением будет применение специального программного обеспечения по управлению персоналом для анкетирования, сведения результатов и анализа полученных данных. Такие решения помогут сэкономить время руководителя и время кадровых работников, сформировать эффективные команды и вывести бизнес на новую ступень.

Источник: https://efsol.ru/articles/assessment-of-staff.html

Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников

Почему автоматическая оценка персонала может стать яблоком раздора в компании

Просчеты при найме новых работников могут привести к нехватке квалифицированных специалистов, текучести персонала, помехам в командной работе и снижению продуктивности.

>>>

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия.

Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло.

Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров.

Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов.

Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов.

И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом.

Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию.

Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов.

Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели.

При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов.

Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени.

Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать.

В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования.

Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано.

Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов.

Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами.

Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность.

На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов.

Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется.

Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются.

Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором.

Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку.

В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива.

Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают.

В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды.

Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aa658de168a91aa24b5443f/oshibki-sposobnye-nanesti-uron-kompanii-pri-naime-sotrudnikov-5adef9a07ddde81e86b7242c

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: