Почему с подчиненными нельзя быть справедливым

Содержание
  1. 4 принципа работы с подчинёнными
  2. 1. Ваш подчинённый не должен быть вашим другом
  3. 2. Ставьте чёткие задачи
  4. 3. Хвалите сотрудников за хорошую работу
  5. 4. Умейте признавать свои ошибки перед подчинёнными
  6. Справедливость руководителя
  7. Что такое справедливость
  8. Теория справедливости Джона Адамса
  9. Теория справедливости Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда
  10. Структура справедливости в компании
  11. Как оценить уровень переживания справедливости
  12. Чек-лист: как сделать управление более справедливым
  13. Как поставить подчиненного на место? Взаимоотношения руководителя и подчиненного
  14. Что грозит начальнику
  15. С любовью к «боссу»
  16. Люди и маски
  17. А еще?
  18. Кроме того..
  19. Ну и как поставить подчиненного на место?
  20. Эмоции и их отсутствие
  21. Если заместитель ведет себя неадекватно
  22. Начальник — отец родной
  23. Задумайтесь о мотивации
  24. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  25. Как стать справедливым
  26. Как принять справедливое решение

4 принципа работы с подчинёнными

Почему с подчиненными нельзя быть справедливым

Если вы руководитель в компании или собственник бизнеса, у вас наверняка есть подчинённые. Не важно сколько их: 1 или 101. Для эффективной работы вы должны уметь грамотно с ними контактировать. За свой стаж работы на руководящей должности я вывел для себя следующие принципы работы.

1. Ваш подчинённый не должен быть вашим другом

Уверен, многие могут не согласиться со мной и привести пример, как они замечательно дружат со своими подчинёнными. Но я вам скажу так: если сотрудник считает вас своим другом, он будет работать гораздо хуже.

Потому что знает, что в случае чего вы не станете наказывать его строго. Вы ведь друзья? Кроме того, личные отношения будут часто переплетаться с рабочими.

Вам будет казаться, что вы разговариваете с сотрудником как с подчинённым, а он подумает, что вы общаетесь на дружеской ноте.

Однажды я совершил такую ошибку. И мои сотрудники позволяли себе обижаться и надувать губы, если я говорил им, что они выполняют работу плохо. Да и уволить такого «друга» вам будет гораздо сложнее, если он не будет справляться со своей работой. Дружеские чувства будут мешать вам рассуждать трезво.

Есть мнение, что дружить с сотрудниками можно, но только после работы. Этого я тоже не рекомендую. Очень сложно менять маску руководителя на маску друга постоянно. Вряд ли вы справитесь.

В конце концов личные отношения перейдут на работу. Менеджер должен оставаться менеджером по отношению к своим подчинённым всегда, даже после работы.

Если не сможете — сотрудник не будет воспринимать вас всерьёз.

2. Ставьте чёткие задачи

Начальник заходит в рабочее помещение: — Я же сказал во время работы не курить! Один из сотрудников, сплёвывая на пол: — А кто работает? Анекдот из интернета

Если вы работаете в компании, вас этому скорее всего обучат. Если же нет, вот вам совет: ставьте чёткие задачи своим сотрудникам. Под словом «чёткие» я подразумеваю:

  • с указанием срока, когда задача должна быть выполнена
  • с указанием цели, для чего эта задача должна быть выполнена
  • с указанием критерий выполнения

Сравните два примера:

1) Андрей, составь отчёт по продажам

В этом случае риски следующие:

Андрей составит отчёт не тогда когда нам нужно

Андрей не будет понимать, для чего нужно составлять отчёт, поэтому отнесётся к задаче посредственно

Андрей не будет знать, что последует за невыполнением, так как вы не сказали ему

2) Андрей, составь отчёт по продажам сегодня к 13:00. Это нужно для нашего коммерческого отдела, чтобы они разработали план мероприятий по увеличению продаж. В отчёте должны содержаться количество продаж в штуках, сумму и клиенты, которым осуществилась продажа.

Как видите, в первом случае получить некачественный отчёт выше, чем во втором.

В интернете можно найти кучу способов постановки задач вроде SMART и т.д. Я лично пользовался в основном тремя вышеуказанными принципами.

3. Хвалите сотрудников за хорошую работу

Я видел кучу руководителей, которые ругали своих сотрудников за плохую работу. И гораздо меньше тех, кто хвалил сотрудников за хорошую работу. Призываю вас, обращайте внимание не только на ошибки работников, но и на то, с чем они хорошо справляются.

Даже если ваш подчинённый делает что-то постоянно, но делает это постоянно хорошо, хвалите его. Так ваши сотрудники смогут понять, что делают правильно, а что нет. Кроме того, они будут стараться лучше работать ради вашей похвали. Ещё сотрудник будет знать, что его работа оценена и нужна.

И будет чувствовать себя нужным на своём месте. Похвала работает, поверьте.

4. Умейте признавать свои ошибки перед подчинёнными

Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг.
Джоан Коллинз

Признавайте свои ошибки.

Сотрудники это оценят и будут знать, что вы тоже человек и вам свойственно ошибаться. Они будут относиться как вам более лояльно.

Но будьте объективным, не стремитесь за каждую оплошность своих сотрудников сразу искать вину в себе. Подчинённые могут сесть вам на шею.

Как-то мой бывший подчинённый сказал мне, когда мы с ним уже не работали:

— Ты единственный мой руководитель, который так открыто говорил о своих ошибках. Почему другие не могут этого сделать?

Потому что боятся. Боятся показаться слабым в глазах своих сотрудников. Признавать ошибки — не слабая черта, а сильная.

Конечно, взаимоотношения с подчинёнными у каждого руководителя свои. Ваши принципы могут в корне отличаться от моих. И работать ваш коллектив может гораздо эффективнее.

Я же вывел для себя 4 вышеизложенных принципов работы, которыми пользуюсь до сих пор. Хоть я и не работаю в компании, они помогают мне общаться с людьми, которых я периодически нанимаю для выполнения нужных мне задач.

Так что не важно, руководитель вы или владелец бизнеса. Грамотно взаимодействовать с людьми вы точно должны уметь.

Думайте иначе. Всем спасибо.

Если вам понравилась статья, пожалуйста, поставьте палец вверх. Если хотите больше подобного материала, подпишитесь на обновления. Этими двумя действиями вы очень поможете в развитии канала. Также вы можете подписаться на мой авторский канал в Телеграмм https://t.me/dumayy чтобы не упустить новые статьи. Спасибо!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aa2c1749e29a224006d328a/4-principa-raboty-s-podchinennymi-5ab3a0e6168a9128682bf982

Справедливость руководителя

Почему с подчиненными нельзя быть справедливым

Мотивация напрямую влияет на производительность труда. Слушатели Русской Школы Управления на тренингах по развитию навыков руководителя часто задают два вопроса: как победить стресс и как мотивировать своих подчиненных. Тема мотивации большая, в этой статье мы обсудим один аспект, который напрямую влияет на желание подчиненных что-либо делать, — справедливость.

Что такое справедливость

Справедливость транслируется в двух направлениях: от меня (как руководителя), и ко мне (как к подчиненному). Даже генеральный директор является объектом справедливости со стороны собственника или совета акционеров. Таким образом, идеи, рассматриваемые здесь, вы можете адресовать как к себе, так и от себя.

Справедливость— понятие о должном, содержащее в себе требование соответствия деяния и воздаяния: в частности, соответствия прав и обязанностей, труда и вознаграждения, заслуг и их признания, преступления и наказания, соответствия роли различных социальных слоев, групп и индивидов в жизни общества и их социального положения в нем.

Рассмотрим две основных психологических теории, описывающих идеи справедливости: теория Джона Адамса (1962), теория Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда (1988). 

Теория справедливости Джона Адамса

В основе теории Джона Адамса лежит собственное восприятие человека, а не другие объективные индикаторы. Другими словами, ощущение справедливости субъективно.

Только адресат воздействия может делать вывод о том, насколько справедливо или нет вознаграждение (наказание) за результат (проступок).

Руководитель может только предполагать, как подчиненный воспримет его действия. Лучший способ узнать это — задать вопрос. 

Второе значимое открытие Адамса заключается в том, что для принятия решения о том, насколько справедливым было то или иное действие моего руководителя, я буду сравнивать себя с кем-то еще, похожим на меня. Адамс назвал такого человека «значимым Другим».

Теория справедливости Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда

В анализе взаимодействия людей эти ученые исходят из аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с предприятием), сравнивая то, что они вкладывают в эти отношения и то, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», который постоянно сравнивает и оценивает вклад и отдачу.

Может быть три результата такой оценки:

  • Меня недооценивают — я вкладываю в работу больше, чем получаю взамен.
  • Меня переоценивают — я получаю больше, чем вкладываю в работу.
  • Мой вклад равен отдаче — я оцениваю вознаграждение как справедливое.

Каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, креатив, использование собственного имиджа, связей. Отдача, в свою очередь, также не сводится только к деньгам.

Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет людей испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Все способы восстановления справедливости можно разделить на:

  • Восстановление справедливости через уменьшение своего вклада. «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» (опоздания, сокращение объема выполняемой работы, снижение качества, уклонение от выполнения работы, увеличение прогулов «по болезни», «имитация» деятельности).
  • Человек может попытаться восстановить справедливость добиваясь для себя большей отдачи: (требуя увеличения зарплаты, премий, компенсационного пакета, настаивая на продвижении по службе, требуя улучшения условий труда, используя ресурсы организации в личных целях, прибегая к преступным действиям).
  • Сотрудник может предпринять попытки изменить вклад и отдачу тех с кем он себя сравнивает. Такие попытки проявляются в обращениях к руководству по поводу неправильного/нерационального, несправедливого распределения обязанностей; в жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников; в требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.
  • Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид часто изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это негативно отражается на мотивации деятельности.
  • Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Структура справедливости в компании

Давайте рассмотрим теории справедливости на примере. Предположим, вы руководите небольшим подразделением, в котором работает пять человек.

Все они выполняют примерно одинаковую работу и должности их называются одинаково (вы главный бухгалтер и у вас в подчинении 5 бухгалтеров; вы менеджер торгового зала и у вас в подчинении 5 продавцов). У этих сотрудников есть постоянная часть зарплаты (оклад) и переменная (премия, бонус).

Бонус по итогам месяца распределяете вы по заранее оговоренным параметрам (процент с продаж, ошибки в работе, объем выпущенной продукции).

Ваш подчиненный Петров работает за новым, более быстрым, компьютером с большим монитором (по плану смены оборудования он стал первым из вашего отдела). Благодаря этому он сделал меньше количество ошибок, больше проводок, меньше уставал при работе с файлами большого объема. 

Подчиненная Иванова работала на старом оборудовании. При этом она опытнее Петрова и обладает большим опытом работы. 

Получая в начале следующего месяца заработную плату и бонус, Иванова точно будет «не в восторге» — она имеет больший стаж, лучше разбирается в нюансах, разрешила две очень сложные ситуации с клиентами, но по причинам, указанным выше, успела сделать меньше основной работы. Для сравнения в качестве «значимого другого» она выбирает Петрова. По каким параметрам эта сотрудница будет оценивать справедливость вознаграждения?

Отечественные организационные психологи (Гулевич О.А.) предлагают структуру восприятия справедливости человеком в организации, состоящую из четырех компонентов:

1. Информационная справедливость определяется осведомленностью сотрудников о процедуре взаимодействия. Она включает пять основных норм, связанных с честностью, ясностью, полнотой, своевременностью и индивидуальностью объяснений.

2. Процедурная справедливость затрагивает сбор и анализ информации о деятельности сотрудников.

С точки зрения западноевропейских исследований, это единый конструкт из семи принципов: точность и полнота информации, контроль за результатом, контроль за процессом, право на коррекцию, единообразие, нейтрализация предубеждений, этичность.

С точки зрения российского работника, этот конструкт подразделяется на две части: процедурная справедливость на «возможность контроля» (контроль за процессом и результатом, коррекция) и «равенство прав» (единообразие, нейтрализация предубеждений).

3. Межличностная справедливость касается того, как обошлись с участниками взаимодействия. Она включает две нормы — вежливости и уважения.

4. Дистрибутивная справедливость включает нормы, регламентирующие распределение вознаграждения между сотрудниками, выполняющими какую-либо работу.

Продолжим рассматривать пример с сотрудницей Ивановой. Она будет обращать внимание на то, как:

  • Доводилась информация о том, что планируются замены и Иванова могла принять участие в анализе и принятии решения об очередности; было понятно в какие сроки, по каким критериям будет происходить замена; была возможность задавать вопросы руководителю и коллегам.
  • Собиралась информация о потребностях сотрудников в новом оборудовании — это был формальный опрос или изучалась сложность работы, степень устарелости компьютеров, формальный и неформальный статус сотрудника (степень влияния, стаж работы).
  • Проходили процедуры анализа и принятия решений: участники процесса выслушивали аргументы друг друга, в случае несогласия приводили новые аргументы, были готовы обсуждать и корректировать свою точку зрения в случае разумных доводов, уровень несогласия не переходил в фазу конфликта или личных оскорблений.
  • Поскольку в настоящее время у организации нет возможности заменить оборудование у всех сотрудников одновременно, то при расчете заработной платы и премий учитывалось ли, что у кого-то стоят новые компьютеры, а у кого-то старые.

Вы спросите: а как учитывается? Лучший ответ могли бы дать сотрудники, придя к консенсусу. Например, на время замены оборудования всем выплачивается равная премия (при условии выполнения плановых показателей; у сотрудников с новыми компьютерами план на 10% выше); или на время замены оборудования суммарная премия делится равными частями на всех сотрудников подразделения.

Предложенные решения не идеальны и могут вызвать протест у части сотрудников. Но в этом заключается преимущество принятия группового решения: ответственность за то, как будет распределяться премия, лежит частично и на самих сотрудниках. Нельзя обеспечить стопроцентную справедливость для всех. Можно выбирать методы, позволяющие повысить этот показатель (с 70% до 80%, например).

Важный момент, который будет играть решающую роль в повышении / снижении уровня мотивации бухгалтера Ивановой — ее чувства, возникшие в связи с несправедливым решением. Как правило, это обида, уныние, разочарование, злость на руководителя, и, возможно, на «счастливчика» Петрова. Желание Ивановой работать эффективно и применять свои навыки полно, творчески снизится.

Она, например, будет размышлять, как отомстить руководителю (если она может себе это представить), или своим коллегам (им проще – они не так опасны). Она будет пытаться принизить Петрова в глазах руководителя, чтобы в следующем месяце он не получил больше, чем она. Она станет собирать негатив и транслировать его в гипертрофированном виде в коллективе, разрушая и без того шаткое равновесие.

Или же у бухгалтера Ивановой, ответственной и несколько тревожной возникнет вина: «я не смогла, я не справилась, я не очень полезный и нужный сотрудник». В попытках повысить пошатнувшуюся самооценку она станет работать больше, интенсивнее. Но ценою этого станет профессиональное выгорание, хронический стресс.

Как оценить уровень переживания справедливости

В связи с описанной моделью у нас с вами появляется несколько новых условий, которые будут определять уровень переживания справедливости управления в вашем коллективе:

  • Решения принимаются единолично, авторитарно или возможно обсуждение?
  • Для принятия решения собирается достаточный объем информации, или используется то, что есть «под рукой»?
  • Руководитель обладает уважением и авторитетом в глазах своих подчиненных или сотрудники терпят присутствие начальника?
  • Руководитель внимателен к эмоциональному состоянию сотрудников или старается меньше контактировать, давать задания по электронной почте?
  • Между сотрудниками выстроены деловые и уважительные отношения или они находятся в ситуации стресса и конфликта?
  • Существует ли связь в головах у сотрудников между результатами труда и выплатой вознаграждения или они «работают работу», а результат обеспечивает начальство?

Таким образом, для повышения уровня справедливости в организации, мы должны учитывать не только факторы, напрямую влияющие на этот показатель, но и те, что влияют на косвенные критерии.

Каждый из косвенных критериев обеспечивается набором инструментов, широко известных в менеджменте: репертуар стилей управления (по П.

Херси), анализ информации и принятие решений (SWOT-анализ, диаграмма Исикавы, PEST, метод трех Р), влияние и противостояние манипуляциям, навыки эмоционального интеллекта (эмпатия, влияние на чувства другого), навыки коммуникации (техники активного слушания, «я-высказывания», навыки ассертивного общения).

Чек-лист: как сделать управление более справедливым

Проведите небольшой аудит, чтобы убедиться, что в вашем коллективе:

  • Чем больше объем проделанной человеком работы, тем выше вознаграждение (беспристрастность).
  • Чем больше усилий человек прилагает при выполнении работы, тем выше вознаграждение (усилия).
  • Чем больше способностей и знаний, тем выше вознаграждение (способности).
  • Чем выше потребности человека, тем выше вознаграждение (потребности).
  • Все сотрудники получают одинаковый результат (равенство).

Степан Добродумов.

Источник: https://uprav.ru/blog/spravedlivost-rukovoditelya/

Как поставить подчиненного на место? Взаимоотношения руководителя и подчиненного

Почему с подчиненными нельзя быть справедливым

Вопросы деловой этики в наши дни актуальны как никогда. Управление персоналом превратилось в профессию. Только ленивый не говорит о мотивации и человеческом факторе. Для разнообразия в этой статье хотелось бы обсудить тему потребительского отношения подчиненных к начальнику.

Пожалуй, любому руководителю рано или поздно приходит в голову мысль о том, что его используют. И чем профессиональнее манипулятор, тем позже эта мысль возникает. А тогда следующим возникает вопрос о том, как поставить подчиненного на место.

Что грозит начальнику

Чаще всего имеет место пассивная манипуляция. Давайте присмотримся к наиболее распространенным типам работников-ловкачей.

  1. Те, кто с завидным постоянством просят увеличения зарплаты или другие льготы. Часто это личные водители. Почти всегда они выполняют некие дополнительные обязанности, на что и упирают. Годятся жалобы, ссылки на болезнь, демонстрация показной преданности и самая грубая лесть. С такими следует разрывать отношения сразу же, пока не нашелся кто-то, кто за дополнительные льготы переманит вашего хапугу и выведает о вас лишнее. И не переживайте о разрыве «теплых» отношений, дальше могло быть хуже.
  2. Пассивная манипуляция путем бесконечных жалоб на бытовую неустроенность, плохое здоровье и неурядицы в семье. На первый спонтанный порыв помочь «деликатно» отказывается, но случая выставить себя «сиротой казанской» по-прежнему не упускает. Призыв «пожалеть бедняжку» так и читается в жалостливом выражении лица. Как быть? Прежде чем кидаться на помощь, не стесняйтесь попросить подтверждающие документы. Например, справку, если речь идет о болезни. Благотворительность должна быть разумной.
  3. Манипуляция «от противного». Работник стабильно перевыполняет должностные обязанности и отказывается от дополнительного поощрения. «Управление персоналом» вроде и не требуется. Что вызывает сначала изумление, потом умиление, затем — необходимость как-то реагировать. В данном случае игра называется «Наша фирма мне — родная» или «Такой уж я ответственный».

Вы правда в это верите? Все люди — начальство, подчиненные — работают за деньги, только с разной степенью удовольствия. Поговорите с работником. Постарайтесь нащупать истинную мотивацию. Признание в коллективе? Или просто метит на ваше место? Будьте осторожны. И помните — чем больше человеку даешь, тем он больше хочет.

С любовью к «боссу»

Как поставить подчиненного на место, когда он всячески демонстрирует лояльность?

Не секрет, что в любом коллективе распространена лесть во всех ее формах и проявлениях. Чем больше мы уязвимы в этом вопросе, тем легче покупаемся на нехитрые уловки. Подумайте, вы действительно лучше всех? Каков процент правды в словах подчиненного? Если ничто не смущает и не настораживает — может, пора заканчивать с тренингами личностного роста и взглянуть на ситуацию адекватно?

Случается, что подчиненный откровенно ухаживает за вами. Да, все бывает, и любовь на рабочем месте тоже встречается. Но служебный роман — мина замедленного действия, никогда не знаешь, в какой момент рванет. Подумайте не раз, прежде чем вступать в «неуставные» отношения с подчиненными. Скорее всего, вам или другой стороне рано или поздно придется менять работу.

Помимо вышеописанных ситуаций, руководителю ежедневно приходится «разруливать» прорву мелких и серьезных проблем, которые приносит работа с подчиненными. Во всех случаях поможет элементарное знание людской психологии и понимание, как и с кем «бороться». Каждому типу подчиненных — свой стиль общения. Итак, каковы они, эти типы?

Люди и маски

«Незаменимый». Соглашается всех подменять и замещать. Часто делает не свою работу. Горд, что всё умеет. Понимает с полуслова. Знает слово «нужно».

«Тщеславный» — берётся за дело только тогда, когда можно блеснуть собственным «я». Именно поэтому не уклоняется от общественной работы. Из тщеславия его можно заставить сделать что угодно, но нужно держать в рамках.

«Практик». Добивается результата любым путем. Всё подчиняет пользе, но слегка зациклен и не способен мыслить масштабно. Пространные размышления считает излишними. Контролировать такого не нужно, но требуется обязательно ставить реальные цели и подробно все разъяснять.

А еще?

«Непостоянный». Интерес к работе то вспыхивает, то гаснет. Активен только когда работа ему нравится. Нуждается во «встрясках» и постоянном напоминании о собственной ответственности. Такому не лишним будет четко прописывать временные рамки.

«Деловой». На рабочем месте он редко. Всегда где-то заседает или куда-то спешит. Таким можно и нужно поручить представлять свой отдел во внешних контактах. Дать как можно больше общественной нагрузки. И следить, чтобы время от времени он все же появлялся на собственном рабочем месте.

«Авторитет». Обожает всех поучать и не терпит неуважения. Как правило, это люди старшего возраста. Поручите ему роль консультанта, упирая на большой деловой и жизненный опыт. Обращайтесь осторожно и подчеркнуто почтительно.

Кроме того..

«Заорганизованный». Делает все только по инструкции. Доверьте такому оформительские задачи, например, папки с входящими и исходящими документами. И он сразу почувствует себя нужным.

«Лентяй». Работать начинает не раньше, чем после пары напоминаний. Особенного смысла в своих действиях не видит, обратной связи не требует. Печальная ситуация.

«Креативщик». Интересуется всем, работает быстро и творчески. Довольно раним и терпеть не может подстраиваться под обстоятельства. Уважает честность и открытость. Очень нуждается в признании и тактичной поддержке. Сотрудничайте с ним, упирая на его исключительность и незаменимость, не вздумайте с ходу отвергать его идеи. И тогда он вам горы свернет.

Ну и как поставить подчиненного на место?

Вот несколько советов, полезных любому руководителю.

Есть подчиненные, плохо владеющие собой и способные от малейшей критики впасть в агрессию. У мягкого и деликатного начальника (особенно руководителя-женщины) общение с подчиненными такого типа — сущая головная боль. Нередок соблазн «подготовить» такого к неприятному разговору.

Но все же лучше сразу переходить к делу. Спокойно и строго укажите на промахи и упущения. Потом полностью выслушайте оправдания, чаще всего возмущение и попытки свалить вину на обстоятельства и третьих лиц. Сохраняйте спокойствие.

Не дайте увести себя от главного — вопроса, как он собирается исправлять ошибки.

Другая ситуация — в конце неприятного разговора вы позволили себе пару доброжелательных слов. И поняли, что вся критика тут же забыта, выводы не сделаны. Похвала перевесила. В таком случае лучше заменить абстрактные слова поддержки тактичным разбором сложившейся ситуации и поиском вариантов исправления. Подчиненный обязательно должен вынести из разговора конструктивные выводы.

Эмоции и их отсутствие

Сотрудник молчит в ответ на вашу критику. Вы не получаете обратной связи, что вас напрягает и злит. Попробуйте бороться с ним его же методом. Не ведите долгих бесед, выскажитесь кратко и по делу, затем потребуйте ответа. Молча дождитесь его реакции. Главное — дать понять, что уйти, не прояснив ситуацию, не удастся.

В ответ на критику подчинённые (обычно женщины) реагируют крайне эмоционально и даже плачут. Разговор приходится свернуть и донести нужные соображения до адресата не получается. В этом случае как поставить подчиненного на место?

Слёзы — отличная уловка. Если удалось один раз — рыдания в кабинете будут иметь место при малейшей необходимости и без таковой. Не дайте сбить себя с толку. Сделайте паузу и предложите носовой платок. Затем продолжите свою мысль. Скажите все необходимое и добейтесь хотя бы обещания исправить ситуацию. Не забывайте, что именно сейчас вы являетесь объектом манипуляции.

Вызванный «на ковер» подчиненный закатил истерику прямо в кабинете. Закройте дверь — зрители вам ни к чему. Попробуйте понять, что его так задело.

Если нет конкретных обвинений, возможно, человек просто сорвался от перегрузок, нервного напряжения или совершенно посторонних проблем. Вникнув в суть дела, попробуйте (в случае уважительной причины) исправить ситуацию, если это от вас зависит.

Конечно, спокойствие сохранять нелегко. Но помните, что взрыв негодования, как правило, адресован совсем не вам. И обижаться тут не на что.

Если заместитель ведет себя неадекватно

Вы считаете, что ваш заместитель чересчур демократичен и предоставляет сотрудникам много свободы. Вам же придётся наводить порядок.

Как грамотно использовать ситуацию? А почему бы не поделиться с ним беспокойством? Дайте понять, что он хорошо работает. Но ответственность за собственный стиль руководства будет нести полностью сам.

Прежде чем принять меры, убедитесь, что проблема действительно существует.

Обратная ситуация — заместитель хорош как профессионал, но груб и обижает людей. Попытки обсудить неэффективны, так как он не считает это проблемой. Взаимоотношения руководителя и подчиненного в этом случае вредят делу. Что предпринять?

Грубым людям трудно понять, зачем быть чуткими. И почему это должно их волновать. Реагируйте на конкретные ситуации и показывайте, как можно было решить проблему «мягкими» методами быстрее и эффективнее. Не перегружайте теорией, он вас не поймет. Потребуется время, но хорошая обстановка в коллективе того стоит.

Начальник — отец родной

Что делать, когда подчинённые обращаются с вопросами личного характера? Ничего не поделаешь — выслушивайте и создавайте доброжелательную атмосферу. Демонстрируйте понимание и готовность помочь. Не преуменьшайте проблему и не стройте из себя судью. Помогите полезной информацией, а не бесплатным советом. По возможности окажите реальную помощь.

Подчинённый — мелкий жалобщик и ябеда. Если поводы для жалоб всегда разные, вероятно, дело в недостатке внимания. Сообщите, что цените его хорошую работу. Возможно, поток жалоб уменьшится. Если нет — объясните, что вы заняты и не можете постоянно прерываться. Предложите зайти попозже. Таким образом можно почти полностью покончить с жалобами.

В целом, тема «Руководство и подчиненные» неисчерпаема. И каждый случай требует индивидуального подхода.

Задумайтесь о мотивации

Вот пять важнейших советов руководителю, желающему повысить мотивацию сотрудников.

  1. Формулируйте задачи чётко, чтобы подчинённые понимали, что от них требуется.
  2. По возможности поручайте сотруднику ту работу, которая подходит ему лучше всего.
  3. Убедитесь, что сотрудники уверены в своей компетентности. Если они в ней сомневаются, побудительный мотив пропадает.
  4. Давайте информацию о том, что именно делать на каждом этапе. Не забывайте про оценки и комментарии.
  5. После завершения работы поощряйте их.

Источник: https://FB.ru/article/164384/kak-postavit-podchinennogo-na-mesto-vzaimootnosheniya-rukovoditelya-i-podchinennogo

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Почему с подчиненными нельзя быть справедливым

Несправедливого руководителя видно сразу.

«Он делит коллектив на любимчиков и аутсайдеров, часто непоследователен, старается избегать общения с сотрудниками, не принимает обратную связь», — перечисляет характеристики такого босса Ирина Архипова, директор по внешним связям Coca–Cola HBC Россия. Данный стиль руководства создает серьезные риски для компании: когда в коллективе царит напряженная атмосфера, сотрудники не вовлечены в процесс, начинается текучка и работа на стороне.

«Несправедливость — это вирус. В коллективе с необъективным руководителем непременно начнут появляться подобные ему люди. Это значит, что негативная волна быстро достигнет клиентов. А это ведет к краху бизнеса», — объясняет суть проблемы Семен Кибало, владелец компании UniFashion.

Уважающий себя профессионал никогда не будет работать с начальником подобного типа, полагает Светлана Кузьмина, руководитель отдела подбора, интеграции и развития бренда работодателя FM Logistic.

«Для компании такой шеф — это боль. Снижается производительность труда, в социальных сетях появляются негативные отзывы о работодателе — все это вредит имиджу компании, — говорит она.

— Эту «раковую опухоль» нужно удалять, и чем быстрее, тем лучше».

Некорректное отношение руководителя к сотрудникам приводит к тому, что в итоге они перестают понимать, что хорошо и что плохо, потому что не могут угодить руководителю и теряют ориентир, добавляет Надежда Лимонникова, директор по маркетинговым коммуникациям «Дзен–мани».

Если свести все признаки несправедливого руководителя к четырем главным, то получится следующий список: самодурство, чрезмерная критика, отсутствие уважения к личным границам подчиненных и критического взгляда на распределение нагрузки между сотрудниками, добавляет Яна Фомина, старший руководитель в дирекции маркетинговых коммуникаций агентства «АГТ».

Ко всему прочему несправедливый руководитель не умеет работать в команде, добавляет Игорь Шерстобитов, директор ГК DOKA.

Он равняет всех сотрудников под одну гребенку, не может адекватно оценить степень трудности задачи для конкретного сотрудника, подчеркивает Александра Лаковникова, генеральный директор Control Digital.

«А ведь начальник должен учиться доверять людям и давать им возможность развиваться вместе с компанией», — говорит Игорь Шерстобитов.

Как стать справедливым

«Справедливый руководитель должен видеть дальше других и демонстрировать эмоциональную зрелость. Его можно сравнить с кочегаром паровоза, чья задача — вовремя подкидывать топливо, развивать таланты сотрудников, мотивировать подчиненных», — говорит Ирина Архипова.

Один из важнейших признаков справедливости — объективность и беспристрастность при распределении задач и поощрение за их выполнение. Справедливый начальник разговаривает с подчиненными на их языке, уверена Арпине Саркисян, владелица Instashkola. «Почему сотрудники считают, что их руководители не справедливы?

Часто начальники не умеют взаимодействовать с людьми, не понимают, кто перед ними: сотрудники–процессники или сотрудники–результатники», — рассуждает она.

Если первым не ставить четкое задание, они будут «плыть»: когда и как точно будет выполнена задача — неизвестно. «Вторые качественно и в срок выполнят все что нужно, даже если четкого ТЗ не было. Люди разные.

И стоит этот факт признать», — напоминает Арпине Саркисян.

Александра Лаковникова предлагает руководителям раз в квартал получать обратную связь от подчиненных: выяснять, как к их решениям относятся подчиненные и вышестоящее руководство.

Для этого подойдет, например, анонимное анкетирование.

«Получая такой фидбэк регулярно, руководитель сможет оценить уровень лояльности сотрудников по отношению к нему (и сравнить его с уровнем лояльности к другим руководителям) и идентифицировать проблему», — поясняет она.

Чтобы быть справедливым, руководителю важно не быть «бараном» и вовремя признавать допущенные ошибки, добавляет Игорь Шерстобитов.

«Справедливость выражается в том, кого начальник берет на работу, насколько разумные и четкие задачи он ставит и как часто хвалит подчиненных, проговаривает плюсы выполненной ими работы, а не только минусы», — напоминает Арпине Саркисян. Такой босс ставит промежуточные дедлайны и снимает со своей головы «корону». «Он знает мечты и цели своих подчиненных и понимает, что сотрудник выбрал работу в этой компании не только из–за зарплаты», — говорит Арпине Саркисян.

«Быть справедливым руководителем — это значит соблюдать баланс между интересами организации и интересами сотрудника. Надо справедливо поощрять и развивать людей», — соглашается с ней Светлана Кузьмина.

Как принять справедливое решение

Многие решения несправедливый босс принимает в зависимости от настроения, считает Яна Фомина. Между тем справедливость в менеджменте базируется не только на морально–этических критериях, на которые мы опираемся в жизни.

«Бизнес–решения основываются на миссии компании, на обещании, которое дает бренд своим клиентам и сотрудникам.

И главное — они учитывают достижение или недостижение конкретных показателей эффективности подразделением или специалистом.

Оценивать справедливость решений руководителя вне этих координат бессмысленно», — напоминает Анжела Грачева, заместитель генерального директора SPN Communications.

«Когда сложно принять какое–то решение, я представляю себя гимнастом, который должен пройти препятствие метров так десять–двадцать над землей, — рассказывает Игорь Шерстобитов. — Ветер дует то справа, то слева, но мне нужно удержаться.

Потоки ветра — это мои мысли за и против по поводу какой–то ситуации, решение по которой нужно принять. Я беру стикеры и начинаю выписывать на них все свои мысли и потом раскладываю их в две колонки — за и против».

Когда все становится наглядным, получается принять наиболее взвешенное спокойное решение, отмечает он.

Вероника Любке, генеральный директор Bridge One Seven, делится своим способом. «Надо задать себе вопросы: знаю ли я ситуацию в целом или только свою личную перспективу, дала ли я шанс на исправление ситуации, выслушала ли позицию сотрудника, это произошло в первый раз или нет?» — говорит она.

«Трудно оценить, какие из твоих решений справедливы, не поставив себя на место сотрудника. Поэтому стоит на время погрузиться в работу своего отдела наравне с остальными для профилактики зашоренности», — говорит Александра Лаковникова.

Татьяна Козлова, директор по персоналу «Байкал–Сервис ТК», напоминает, что справедливость — не абсолютная величина. «Ее не бывает меньше или больше, нет и эталонной справедливости. Поэтому инструкцию по справедливости еще никто не изобрел», — говорит она. И все–таки мы можем учиться быть более справедливыми и почаще анализировать себя.

«Быть справедливым, если ты способен управлять своими эмоциями, совершенно не сложно. Не просто управлять эмоциями. А для этого нужно мысленно отделять результаты работы сотрудников от их личных качеств, — дает главный совет Станислав Логунов, эксперт по оптимизации бизнес–процессов. — Всем нам свойственны предубеждения и предпочтения, симпатии и антипатии, но их надо оставлять дома».

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2018/09/18/Spravedlivosti_radi

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: