Подготовка и принятие управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений

Подготовка и принятие управленческих решений

Выделяют два основных уровня: индивидуальный и коллективный. Индивидуальный определяется текущими процессами в организации, коллективный формируется при сложных задачах и решениях.

Выбор в пользу групповых решений оптимален в следующих ситуациях:

  • этические нормы не позволяют принимать индивидуальные решения;
  • нужна независимая оценка (эксперты);
  • есть затруднения в выборе альтернатив у руководителя.

Групповое решение может привести к конформизму в организации, единому мышлению, что мешает появлению нестандартных методов решения проблем. К тому же коллектив может приобрести иллюзию независимости от руководства, давить на «несогласных» и т.д.

Чтобы этого избежать, нельзя прибегать к групповым методам регулярно, а при собирании групп привлекать одних и тех же менеджеров, нужно поощрять разность мнений и слушать меньшинство так же, как и большинство.

Очень важно сохранять беспристрастность оценок во время дебатов.

Этапы принятия решений

Подготовка к принятию управленческого решения и его реализация основаны на предварительно собранной информации, имеющихся ресурсах и целях организации. В общем виде движение от исходных данных до реализации решения проходит следующие этапы:

  • Курсовая работа 400 руб.
  • Реферат 260 руб.
  • Контрольная работа 250 руб.
  1. Сбор данных. Это необработанные цифровые данные и факты и разных источников), которые проходят анализ, из которого выводятся альтернативные варианты решений. Информация содержит сведения о ресурсах, потребности в них для каждой альтернативы, юридические нормы и др.
  2. Оценка последствий после реализации решения. Рассматривается для каждой из альтернатив. При отсутствии полных данных можно опираться на здравый смысл и опыт менеджера. Иногда выбор альтернативы обусловлен принятым ранее решением.
  3. Собственно принятие решения. Решение принимается в виде директив со стороны руководства организации, оно соответствует целям и распределяет задачи по подразделениям.
  4. Реализация решения. Возможные результаты уже рассчитаны при помощи математических моделей, но в условиях нестабильной внешней среды фактические результаты могут отличаться. Реализация решений требует ресурсов.
  5. Оценка результатов, взятие ответственности за решение. Как действия, так и их отсутствие влечет за собой последствия. Полученные после действий результаты оцениваются и являются исходными данными для последующих решений. Ответственность после принятия решения сказывается не только внутри организации, но и во внешней среде (например, если решение повлекло за собой повышение размеров экологически опасного производства, то последствия будут ощущаться на экологии региона, и т.д.).

Технологически процесс принятия решений представляет собой набор процедур, которые осуществляются в организации и которые взаимосвязаны между собой.

В процесс подготовки и принятия решения во всех источниках включают лицо, принимающее решение (на практике это конкретный менеджер или группа менеджеров, разрабатывающая решение и берущая на себя ответственность за него). Схематически технология принятия решений выглядит так:

Рисунок 1. Процесс принятия управленческих решений. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Этап признания необходимости решения включает анализ ситуации, формулирование проблемы сбор и анализ информации.Этап принятия решения включает разработку и анализ альтернатив, проводятся различные расчеты с применением новых технологий; выбираются критерии отбора альтернатив, принимается сформированное решение (и оформляется в виде директив).

Этап выполнения решения включает меры по доведению решения до исполнителей, осуществление действий и контроль их хода, собираются данные о результате, им дается оценка.

Каждое решение влечет за собой результат, измеримый в конкретных показателях, поэтому цель управленческого решения – поиск форм, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального в данных условиях результата.

Трудности процесса принятия решений

  • недостаток информации;
  • необъективная или ложная информация;
  • ошибки управленческого опыта;
  • наличие личных предпочтений у руководителя;
  • низкая квалификация и способности руководителя;
  • плохое качество организации принятия решений (стратегическое или тактическое руководство);
  • низкое качество реализации решений (оперативное руководство).

В каждый момент времени руководители разного уровня принимают решения по проблемам, которые они одновременно рассматривают. Каждая ситуация может изменяться по масштабам возможных прибыли или убытков, срочности действий. Поэтому руководитель, который пользуется моделями упорядоченного принятия решений, имеет больше шансов получить хорошие результаты после принятия решения. Повысить эффективность принятия решений можно, исходя из следующих рекомендаций:

  1. Ответственность не берется добровольно никем, даже самыми лучшими руководителями;
  2. Процесс согласования должен контролироваться на всех этапах (совещания и заседания с участием менеджеров высшего звена);
  3. Данные и идеи фиксировать нужно всегда;
  4. Пополнять знания по разработке управленческих решений с помощью специализированной литературы.

Замечание 1

На практике эффективному принятию решений препятствуют разные ограничения, такие как узкие полномочия менеджеров, недостаток ресурсов (финансы, персонал). Для выбора альтернатив определяются стандарты принятия решений – критерии оценки.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlencheskie_resheniya/process_prinyatiya_upravlencheskih_resheniy/

Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация

Подготовка и принятие управленческих решений

Your Mentor. 30 ноября 2018.

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность формировать мнение или прийти к выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

  • иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
  • определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
  • нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
  • требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой отрасли следует его принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое его определение. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

  • Какой желаемый результат?
  • Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
  • Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
  • Определите сроки вашего решения?
  • На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

  • авторитарный;
  • принцип, основанный на совместном участии;
  • демократический;
  • принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

  1. срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
  2. серьезность решения и его влияние в дальнейшем. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных   

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную. 

  1. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
  2. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей, снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
  3. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством .
  4. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется много времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения, часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

  1. Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
  2. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
  3. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
  4. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

  • Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
  • Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому результату и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
  • Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
  • С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы принимаете следующее только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения. 

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

  • вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
  • благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
  • ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее наше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

  1. Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
  2. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас есть более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
  3. Разбить большое решение на более мелкие. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

  • Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
  • Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
  • Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск.

Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Что еще интересного почитать

Принятие решений происходит на каждом этапе ведения бизнеса, переходя по пирамидальной… Здесь мы будем говорить о таком важном понятии в управлении сотрудниками, как встречи 1… Обслуживание клиентов является краеугольным камнем вашего бизнеса.

Это значит, что вы… Управление изменениями – это проверенная методология, используемая для помощи… Для многих идея начать собственный бизнес является действительно захватывающей.

… Что вы будете делать, если появится бизнес-возможность, которая кажется подходящей для…

Источник: https://www.your-mentor.ru/management/49-prinyatie-upravlencheskikh-reshenij-protsess-printsipy-i-realizacija

(I) Управленческое решение. Алгоритмы принятия управленческого решения

Подготовка и принятие управленческих решений

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Известное мнение о том, что принять решение легко — трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.

) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат.

Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации.

В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Понятие управленческого решения

Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

В середине XX столетия сформировалась «новая школа» управления, приоритетные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы.

При этом особо выделялись факторы внешней (макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, или внутрисистемной, среды.

Разнообразие факторов и разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности обусловливали использование разных вариантов действий менеджера в процессах управления.

С позиций технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами.

Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целенаправленность и результативность.

Ключевой категорией процесса управления выступает функция или вид управленческой деятельности, отражающей совокупность управленческих отношений по формированию воздействия на персонал.

Поэтому функция выступает как объективно необходимая область процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственную определенность и конечную результативность и является важнейшей функцией управленческого цикла.

Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

Основные типы принятия управленческого решения

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

·Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений.

Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс.

Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

·Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект.

Оставаться беспристрастным и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления.

Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений:

  • Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
  • Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко.

Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами.

Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям.

Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Кроме того, существуют и рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора.

Можно выделить основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:

  • своевременность;
  • достоверность (с определенной вероятностью);
  • достаточность;
  • надежность (с определенной степенью риска);
  • комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.);
  • адресность;
  • правовая корректность информации;
  • многократность ее использования;
  • высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;
  • возможность кодирования;
  • актуальность информации.

Продолжение…

Авторы: А.А.Волк; Ю.А.Вилкова

Присоединяйся, прокачаем мозг вместе!Tlg

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e64ce6b21e5616065dc685f/i-upravlencheskoe-reshenie-algoritmy-priniatiia-upravlencheskogo-resheniia-5e74bfb32a8e1c7e3922ab44

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: