Поиск инструмента оценки профессиональных компетенций

Содержание
  1. Формирование профессиональных компетенций
  2. Правила разработки профиля профессиональных компетенций
  3. План проекта
  4. Создание проектной команды
  5. Проектирование модели компетенций: сбор и анализ информации
  6. Определение уровней моделей компетенции
  7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ
  8. Формирование профилей компетенций под конкретные должности.
  9. Оценка компетенций персонала — что должна в себя включать, порядок проведения
  10. Что такое оценка компетенций персонала
  11. Зачем нужна оценка компетенций работников
  12. Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала
  13. Порядок создания методов оценки персонала по компетенциям
  14. Инструменты для проведения оценки компетенций персонала предприятия
  15. Порядок проведения оценки компетенций персонала
  16. Примеры оценки компетенций персонала на предприятии
  17. Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА
  18. Про матрицу  или модель компетенций
  19. Как разрабатывается модель компетенций
  20. Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки
  21. Как выглядит форма для оценки компетенций
  22. Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций
  23. Оценка компетенций сотрудника (персонала) — пример, инструменты, методы — Центр Про
  24. Когда применяют оценку по компетенциям?
  25. Компетентностный подход в оценке персонала
  26. Интервью
  27. Тестирование
  28. Личностные опросники
  29. Ассессмент центр
  30. Сложности в проведении оценки
  31. Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Формирование профессиональных компетенций

Поиск инструмента оценки профессиональных компетенций

В настоящий момент разрыв между знаниями, получаемыми студентами в институте и реальными знаниями и навыками, которые требуются на предприятии, по-прежнему велик. Это связано не только с уровнем образования, но и проблемами на предприятиях.

Редкий HR специалист может сформулировать профиль профессиональных компетенций для той или иной должности.

Именно спрос рождает предложение, именно предприятия должны формировать набор требуемых знаний и навыков, которыми должен обладать сотрудник при поступлении на работу.

Что же такое профессиональные компетенции? Как осуществляется разработка и формирование профессиональных компетенций? Именно на эти вопросы дается ответ в данном материале.

Правила разработки профиля профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции – компетенции, характеризующие группу должностей

Разработка профиля профессиональных компетенций очень трудоемкий процесс, который начинают с основных групп должностей. К примеру, если Компания занимается продажами, разработку необходимо начинать с должностей Менеджеров отдела продаж.

Стандартной модели компетенций не существует. У каждого предприятия для схожих должностей она может кардинально отличаться.

Возможен вариант, когда при составлении профиля компетенции, берётся за основу данные других компаний, но к этому нужно подходить обдуманно. Если к примеру, взять менеджеров отдела продаж, то следует учитывать, что для продажи сложных технических продуктов и обычных товаров, и услуг будут некоторые совпадения по профилю, но и буду существенные отличия.

В разработку профиля компетенций должен быть привлечён HR специалист и линейные руководители и ТОП менеджеры. Важно, чтобы каждый на своём уровне придерживал этап создание и активно участвовал. Перед началом необходимо вооружиться литературой по данной тематике.

При формировании профиля профессиональных компетенций важно привлекать сотрудников подразделений, для уменьшения сопротивления внедрению. Это не обязательно делать на каждом этапе, но чем регулярнее это происходит, тем легче будет этап внедрения новой системы.

План проекта

Видение конечного результата, как организация сможет применить результат работы в дальнейшем? Сроки реализации. Важно определиться с какой целью создается модель компетенции. В данном случае возможны два варианта.

  • Через профиль компетенции в дальнейшем будет осуществляться вся система управления и развития персонала. Оценка уровня развития, а также процесс обучения будет происходить через модель профессиональных компетенции.
  • Построение модели необходимо для приема большого количества персонала и необходимо для стандартизации методов отбора.

После того, как мы определись с целью проекта, необходимо убедить линейных менеджеров в его необходимости.

После этого необходимо определить время для реализации данного проекта. В среднем на формирование профиля профессиональных компетенций уходит от 2-4 месяцев.

Создание проектной команды

Необходимо определить руководителя группы. Продумать, кого необходимо включить дополнительно, кто будет являться экспертом мнения.  Какая литература будет использована.

Проектирование модели компетенций: сбор и анализ информации

На данном этапе важно обратить внимание на работу подразделений. Собрать все примеры стандартного поведения, которые являются успешными.  На основании собранных данных сформулировать примеры стандартов поведения, которые в будущем будут приносить положительный результат.

Источниками информации служат сотрудники, руководители, коллеги, клиенты, партнеры, наставники, тренеры.

В качестве методов сбора информации можно использовать следующие:

  • Анализ работы подразделения
  • Проведение фокус-групп
  • Составление опросных листов, проведение опросов сотрудников подразделения
  • Мозговой штурм проектной группы
  • Рабочие группы с сотрудниками и руководителями

Определение уровней моделей компетенции

На этом этапе необходимо составить матрицу приоритетов, что важно, что нет. Для проведения данной работы необходимо разделиться на несколько групп. Каждая группа индивидуально прорабатывает каждый пункт. Далее необходимо собраться и объединить результат работы.

Важно помнить, что модель должна содержать ограниченное количество компетенций и уровней, чем их больше, тем больше возникает сложностей с внедрением и применением.

Нет точной рекомендации, сколько уровней оптимально. В моделях компетенций, внедрённых на предприятиях, встречаются как 3-х ступенчатые, так и модели которые содержат 7 ступеней. Чаще всего применяют 4-х ступенчатую.  Далее необходимо определить значения для каждого уровня развития, прописать эталон.

ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ

В качестве примера предлагаем рассмотреть компетенцию менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Компетенция: Обслуживание с максимальным учетом потребности клиента.

Определение: Желание помочь и обслужить клиента так, чтобы удовлетворить его потребности наилучшим образом. Это качество выражается в усилиях, которые человек прикладывает, чтобы понять, чего именно ожидает и хочет клиент, и чтобы обеспечить ему обслуживание на высоком уровне, которое станет основой для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. Клиентом считается любой человек или организация, которая предоставляет услуги (это может быть внутренний клиент, коллеги любого уровня, партнеры потребители и т.д.

  • Уровень 1. Сотрудник несет личную ответственность за качество обслуживания

Поведенческие признаки данного уровня.

  •  Отвечает на запросы клиентов.
  • Держит клиента в курсе продвижения проекта или задачи.
  • Лично удостоверяется, что клиент получает то, за чем он обратился.
  • Принимает меры, необходимые для решения любой проблемы.
  • Полностью предоставляет себя и своё время в распоряжении заказчика (к примеру, тратить дополнительное время и усилия, когда это нужно клиенту)
  • Уровень 2. Умеет определить истинные потребности клиента, лежащие в основе всего остального и предпринять нужные действия.

Поведенческие признаки данного уровня.

  • Стремиться узнать больше о бизнесе и потребностях клиента.
  • Подбирает уже существующие продукты или услуги ( которые могут быть адаптированы к индивидуальным потребностям клиента)  под те потребности клиента, которые лежат в основе всего.
  • Предугадывает, что будет нужно клиенту в средне- и долгосрочной перспективе.
  • Проводит много времени в общении с клиентом, стремясь лучше понять его потребности.
  • Уровень 3. Действует с позиции и в интересах долгосрочной взаимной выгоды.

Поведенческие признаки данного уровня.

  • Умеет заслужить доверие клиента, которое позволит давать советы или направлять клиента в его выборе.
  • Уделять больше внимания построению долгосрочных отношений на будущее и будущим прибылям, чем сегодняшним интересам.
  • Предлагает взаимовыгодные действия для построения долгосрочных отношений с клиентом.Вовлекается с клиентом в процесс принятия решений.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности.

На этом этапе задача проверить соответствие компетенций ролям. Это должен сделать непосредственный руководитель подразделения. Если ему всё понятно, то систему можно внедрять. Если нет, необходимо доработать совместно с HR отделом. Ниже представлен профиль компетенций на должность регионального руководителя.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/blogmanager/formirovanie-professionalnyh-kompetencii-5b3cf972d150d600a9365fcd

Оценка компетенций персонала — что должна в себя включать, порядок проведения

Поиск инструмента оценки профессиональных компетенций

— Организация бизнеса — Кадры — Оценка компетенций персонала

Одной из важнейших задач работодателя и руководителя предприятия является проведение оценки компетенций персонала – она позволяет выявить у сотрудников не только наличие опыта работы, зафиксированного в трудовой книжке и других теоретических навыков, но и реальный опыт, непосредственно влияющий на трудовую деятельность. Несмотря на то, что оценка компетенций у рабочих практически не имеет правового регулирования, знание механизмов её проведения является ключевым для кадровых специалистов и ответственных лиц в организации.

Что такое оценка компетенций персонала

Так как законодательные требования и процедуры, которые может применять работодатель по отношению к соискателям определенных вакантных рабочих мест в организации, предоставляют недостаточное количество возможностей, работодатели часто практикуют использование особых методик для улучшения эффективности использования трудовых ресурсов, снижения затрат предприятия и повышения прибыли. Оценка компетенций персонала никак не регламентирована с точки зрения законодательства, однако является эффективным инструментом в той или иной мере используемым практически каждым работодателем.

Оценка компетенций сотрудников — проведение теста на профессиональную пригодность работника к ведению трудовой деятельности.

Проводится на отдельно взятом предприятии соответственно установленным в рассматриваемой организации и утвержденным её локальными нормативными актами критериям.

В частности – на соответствие деятельности работника нормативам выработки, осуществления звонков, привлечения клиентов или реализации продукции.

Следует отличать тестирование при приеме на работу от оценки компетенции работников, так как оценить компетенцию сотрудника в ведении деятельности на конкретном предприятии можно лишь после определенного периода его деятельности, в то время как тестирование при трудоустройстве проводится еще до момента заключения трудового договора с работником.

Зачем нужна оценка компетенций работников

Основополагающей целью проведения оценки компетенций работников можно назвать максимизацию кадрового потенциала организации с учетом специфики трудовой деятельности. Как следствие, оптимизация кадров приводит к:

  • сокращению расходов;
  • уменьшению прямых и косвенных затрат;
  • снижению затрат рабочего времени трудящихся;
  • созданию комфортного микроклимата для сотрудников с психологической точки зрения;
  • общему повышению дохода компании.

Так, рассматривая данный вопрос более конкретно, целями оценки компетенции персонала можно назвать:

  • Определение соответствия или несоответствия занимаемой должности сотрудником на основании применения оптимальной модели компетенций.
  • Повышение мотивации и личной заинтересованности трудящихся в эффективном исполнении своих рабочих обязанностей и своем развитии в рамках вертикальной и горизонтальной структуры организации.
  • Регулирование системы оплаты труда и размеров вознаграждения работников для актуализации соответствия их реального вклада в деятельность организации и получаемого дохода при учете системы компетенций и особенностей каждой конкретной должности.
  • Оптимизация кадровой политики предприятия во всех сферах взаимоотношений работников и работодателя.
  • Создание планов индивидуального и коллективного развития персонала для работников, занятых на ключевых должностях и демонстрирующих высокие результаты и хороший потенциал.

Соответственно, проведение оценки уровня компетенций работника может стать основанием для перевода его на иную должность – как в рамках повышения или понижения по службе, так и в виде переквалификации или перевода на то рабочее место, где он сможет лучше развиваться или приносить больше пользы компании с учетом его личностных характеристик.

Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала

Метод оценки компетенций, как кадровый инструмент, помогает эффективно решать не только непосредственно кадровые вопросы, но и экономические проблемы предприятия. К его преимуществам можно отнести следующие особенности:

  • Возможность создания индивидуальных профилей идеальных специалистов с учетом всех особенностей и нюансов деятельности конкретной организации.
  • Доступность организации дифференцированного отбора сотрудников. Применение различных методов оценки компетенций у рабочих и у руководителей дает возможность отделить различные профили трудовой деятельности.
  • Простота и доступность метода после этапа определения и разработки инструментов для оценки компетенций.
  • Регулярность. Проведение оценки компетенций может производиться на регулярной и постоянной основе, а использоваться для нее могут текущие показатели организации.

Однако несмотря на достаточное количество достоинств, имеет данная методика и определенные недостатки, которые могут быть актуальными для многих работников и работодателей. А именно, к ним можно отнести:

  • Субъективность оценки. Кадровый сотрудник предприятия, проводящий оценку компетенций, может иметь предвзятое мнение по отношению к отдельным работникам. Нивелировать данный недостаток может внедрение автоматических систем оценивания или приглашение независимых специалистов по методу аутсорсинга.
  • Необходимость разработки инструмента оценивания. На предприятии необходимо учесть индивидуальные особенности его специфики, а также составить идеальный профиль работника для каждой конкретной должности. При этом данный недостаток может быть устранен применением готовых профессиональных стандартов, однако в данном случае недостаток будет заключаться в несоответствии идеального стандарта специфике конкретного предприятия.

Порядок создания методов оценки персонала по компетенциям

В первую очередь, для применения методов оценки компетенций персонала, необходимо сформировать непосредственную модель компетенций на предприятии. При этом следует учитывать, что данная модель составляется на основе профессиональных стандартов, а также прямых корпоративных требований – сочетание этих трех источников позволит создать эффективный и сбалансированный кадровый инструмент.

Сам порядок разработки данной модели подразумевает следующие действия:

  • Создание идеального профиля для каждой конкретной предусмотренной на предприятии должности. При этом должны учитываться как личные качества, необходимые работнику для решения поставленных перед ним задач, так и непосредственно профессиональные знания.
  • Разработка системы оценивания. Хорошая система оценивания включает в себя как бальные показатели, обеспечивающие численное оценивание различных компетенций сотрудника в различных сферах деятельности, так и дополнительные инструменты, позволяющие учитывать мнение коллектива сотрудников о нем, а также отзывы непосредственных руководителей и клиентов.
  • Проверка созданных профилей и системы оценивания на практике с целью внедрения последующих корректировок для создания оптимальной модели компетенций для каждой конкретной должности.

Это лишь общая характеристика порядка формирования системы оценки компетенций как руководителей предприятия, так и простых рабочих. Однако каждый из этапов её внедрения и создания требует более детального рассмотрения.

Бальная часть системы оценки компетенций должна уделять внимание следующим параметрам:

  1. Профессиональные навыки. С данной точки зрения могут оцениваться общая результативность сотрудника на занимаемой должности, его квалификация и результаты прохождения специализированных профессиональных тестов, затрагивающих именно его должность.
  2. Дополнительные навыки. Среди них оцениваться должно наличие различных дополнительных, не обязательных для исполнения прямых трудовых обязанностей навыков. В частности, к ним могут быть отнесены знание иностранных языков, умение программировать и иные аспекты деятельности.
  3. Личностные характеристики. Они оказывают большое влияние на деятельность в зависимости от конкретной должности и её особенностей. В частности, при наличии у работника высшего финансового образования, высоких интеллектуальных показателей, но низкой коммуникабельности, куда более логичным будет направление его в отдел развития предприятия, а не в отдел работы с клиентами.
  4. Уровень здоровья. Во многих случаях физические показатели работника могут прямо влиять на эффективность осуществления им трудовой деятельности. Кроме этого, даже при отсутствии прямых противопоказаний, часто болеющего сотрудника нерационально будет назначать на руководящие и ответственные должности, требующие постоянного личного присутствия.
  5. Уровень лояльности к предприятию. Вовлеченность работника в корпоративную культуру, его стабильность и частота смены мест работы также имеют значение для выбора специалистов на определенные кадровые позиции.
  6. Потенциал развития. Даже высококлассный специалист на определенной должности может достигнуть предела своего развития, в то время как менее эффективный работник, имеющий высокий потенциал, будет лучше себя проявлять при должном карьерном росте, поэтому оценка компетенций работников должна включать в себя и данные показатели.

Инструменты для проведения оценки компетенций персонала предприятия

Оценка компетенций персонала является комплексной кадровой методикой, которая включает в себя различные инструменты. В частности, к ним можно отнести:

  • Тестирование. Тесты позволяют точно проверить определенные профессиональные навыки, требующие решения точных вопросов, а также дают возможность оценить общий интеллектуальный уровень и потенциал работников. Также допускается проведение и психологических тестов, однако их результативность для оценки неточных качеств сотрудника будет на порядок ниже, так как работник может выбрать более «приемлемый» для работодателя ответ, а не отражение своих истинных качеств.
  • Анкетирование. Глубокое анкетирование сотрудников является способом эффективной их оценки по различным направлениям. В первую очередь анкетирование позволяет эффективно оценивать компетенции персонала при помощи перекрестных отчетов относительно других работников, а также дает возможность оценить их открытость, составить психологический портрет и оценить общий потенциал и уровень лояльности сотрудника.
  • Психологическое оценивание. Методик психологических тестирований есть достаточно много, однако без профильного специалиста провести качественную психологическую оценку компетенций будет достаточно сложно. При отсутствии штатного психолога или психоаналитика актуальным будет проведение данного этапа оценки с привлечением сторонних специалистов или при обращении в сторонние организации.
  • Оценка со стороны. Эффективным методом оценки компетенций во многих аспектах также является сбор мнений об отдельном сотруднике среди его прямых руководителей и коллег. Эта методика позволяет как установить общую психологическую обстановку в коллективе, так и избежать определенных искажений из-за недобросовестных ответов работника в ходе тестирования.

Порядок проведения оценки компетенций персонала

Оценка компетенций персонала предприятия требует создания соответствующего порядка, по которому она будет производиться. В целом, пошагово проведение оценки компетенций персонала может выглядеть следующим образом:

  • Этап разработки системы. Данный этап был описан ранее и подразумевает создание общих инструментов, которые будут использоваться в ходе оценки, а также критериев оценивания.
  • Создание правовой базы. Работодателю необходимо закрепить проведение оценки компетенций персонала на предприятии при помощи соответствующих локальных нормативных актов.
  • Разработка графика проведения оценки. На предприятии должен быть предусмотрен график, соответственно которому будет производить оценка компетенций сотрудников.
  • Непосредственное проведение оценки.
  • Формирование результатов и вынесение окончательного решения по результатам оценки каждого конкретного работника.
  • Анализ результатов оценки компетенций у работников предприятия через определенный период после проведения процедуры.

Примеры оценки компетенций персонала на предприятии

Лучше всего рассмотреть возможность применения системы оценки компетенций персонала можно на нескольких простых примерах:

Пример 1

Работник предприятия занимает должность продавца-консультанта. Проведение тестирования относительно него выявило, что он обладает удовлетворительным уровнем квалификации – по профессиональным способностям он имеет 4 балла из пяти возможных.

Однако среди личных характеристик его отличает низкая коммуникабельность – 2 балла, и высокий уровень интеллекта – 5 баллов.

При этом результативность его на должности была оценена всего в 3 балла, в то время как лояльность предприятию – также является высокой, как и интеллект – 5 баллов.

Соответственно, учитывая личные и профессиональные качества, логичным решением в данном примере использования оценки компетенций персонала будет направление данного работника на обучение или непосредственное назначение на руководящую должность, исключающую контакт с клиентами или большим количеством сотрудников.

Пример 2

Сотрудник предприятия имеет должность секретаря начальника. Проведенная оценка компетенций продемонстрировала, что данный работник обладает широким спектром дополнительных навыков, и также – высокой результативностью на данной должности. Однако, на предприятии среди рядовых работников также были выявлены сотрудники, которые подходят к идеальному профилю секретаря руководителя.

Соответственно, логичным будет проведение повышения данного секретаря до должности, требующей использования наличествующих у него дополнительных навыков с заменой его одним из рядовых работников, либо – предложение ему работы по совместительству для максимизации его трудового потенциала.

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/otsenka-kompetentsij-personala.html

Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Поиск инструмента оценки профессиональных компетенций

Можно писать много и долго.

Я постараюсь ограничиться минимумом текста и показать больше картинок, иллюстрирующих содержание кейса по разработке системы оценки компетенций для одного из наших заказчиков.

Если теоретическая база разработки и применения модели компетенций вам не очень знакома, рекомендую предварительно почитать статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу  или модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

  1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
  2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
  3. Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

  1. Блок оценки корпоративных компетенций.

    2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).

    3. Блок оценки профессиональных компетенций.

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале —  «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

Источник: https://hr-praktika.ru/blog/instr/otsenka-kompetentsij-instrumentom-hr-praktika/

Оценка компетенций сотрудника (персонала) — пример, инструменты, методы — Центр Про

Поиск инструмента оценки профессиональных компетенций

Знаете ли вы, как найти «правильных» людей для работы на определенной должности? Почему одни сотрудники эффективны и результативны, а другие – нет? Что позволяет повысить эффективность персонала? Ответить на эти и другие вопросы позволяет профессиональные методы оценки.

Все подходы к оценке персонала можно разделить на два направления:

Первый – это оценка деятельности сотрудников, когда в качестве критериев становятся непосредственно рабочие задачи, сформулированные либо в виде KPI (ключевых показателей деятельности), либо в виде конкретных целей/проектов, которые должен выполнить сотрудник за определенный период.

Второй – это оценка компетенций персонала. Если речь идёт о внутреннем ежегодном процессе управления результативностью, то управленцы оценивают своих подчиненных, как правило, по корпоративной модели компетенций.

Во всех остальных случаях, речь идёт не только об оценке корпоративных компетенций. Чаще всего помимо корпоративных компетенций, выделяют профессиональные и менеджерские компетенции.

Также довольно распространен подход создания лидерских моделей компетенций, идея которых заключается в том, что каждый сотрудник в чем-то должен являться лидером.

Когда применяют оценку по компетенциям?

О ежегодной оценке или «performance management», было упомянуто выше. Другими типовыми ситуациями, где применяется оценка по компетенциям, являются:

  1. Подбор или отбор персонала. Это либо простая ситуация закрытия вакансии, либо ситуация формирования кадрового резерва.
  2. Создание программ обучения. Чтобы определить, чему учить сотрудников, целесообразно для начала понимать, каков текущий уровень развития компетенций.
  3. Карьерное планирование. При составлении индивидуальных планов развития на следующие должности как первый этап используют оценку по компетенциям.
  4. Профессиональное развитие. Многие компании дают возможность своим сотрудникам профессионально развиваться и, например, для управленцев как старт развития может стать оценка с помощью метода «360 градусов», в ходе которой менеджер получает обратную связь о своих компетенциях и дальше более осознанно может определить вектор и способы своего развития.

Компетентностный подход в оценке персонала

Определений понятия «компетенции» великое множество. Для целей данной статьи, дадим следующее определение: «Компетенция – это совокупность знаний, навыков, личностных особенностей и моделей поведения, необходимые для успешной деятельности на определенной позиции».

На что важно обратить внимание?

  1. компетенций может быть разным, а значит, потребует определенных методов оценки.
  2. Наличие у сотрудника компетенций, с высокими высоким уровнем развития, должно вести к успешной реализации его рабочих обязанностей.Но при этом мы должны делать поправку на мотивационный профиль оцениваемого. То есть высокий уровень развития компетенций на самом деле может быть выявлен и у средненького по эффективности работника, поскольку, например, в текущем периоде времени он не мотивирован делать свою работу на высоком уровне. Причинами низкой мотивации могут быть абсолютно разные факторы.
  3. Компетентностный подход в оценке и обучении широко распространен сейчас, так как именно компетенции позволяют сотруднику осваивать новые задачи. В современном мире уже нельзя полагаться на опыт, так как он довольно быстро устаревает, в силу динамичности изменений во всех сферах.

Итак, в зависимости от содержания компетенций подбирают методы оценки.

Интервью

Часто можно услышать о таком методе, как интервью по компетенциям. Этот метод используют многие, так как он требует небольших трудозатрат. Суть его заключается в том, что составляются вопросы, которые позволяют оценить компетенции.И в ходе интервью они задаются сотруднику.

Ограничение метода в том, что, по сути, приходится полагаться на самоотчет человека, то есть всю информацию и все данные мы получаем со слов сотрудника, который часто заинтересован в создании наилучшего образа о своем поведении. Конечно, существуют техники, минимизирующие возможность получения искаженной информации (например, STAR).

Но в итоге ситуация сводится к двум факторам: насколько искусно проводится интервью, и насколько подготовленным к такому виду интервью был оцениваемый.

Если речь идёт о поведенческих моделях, то лучше всего подходят следующие инструменты:

  • «360 градусов» — оценка поведенческих индикаторов посредством заполнения опросников самим сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными, а также клиентами (внутренними или внешними). То, есть по сути, окружающие выставляют оценку другим на основе своих наблюдений за человеком в рабочих ситуациях.
  • Наблюдение – именно этот метод используется менеджерами для годовой оценки своих сотрудников. Внешний консультанты или клиенты, данный метод реализуют через инструменты, известные под названием: «таинственный покупатель» или «контрольная закупка».

Тестирование

Диагностика профессиональных знаний чаще всего происходит с помощью тестовых методик. Во многих компаниях существует целые библиотеки тестов для разных должностей и по разным направлениям, например, тесты на знание продуктов.

Существует разновидность тестов под названием кейс-тесты. Это задания в виде тестов, которые включают описание ситуации, не имеющий одного правильного ответа, в отличие от тестов знаний. Кейс-тесты предполагают, что ответы выбираются сотрудником или кандидатом в зависимости от того, каких ценностей, установок, способов мышления он придерживается.

Например, в авиакомпании Easyjet для отбора используют такого рода вопросы.

Представьте, что вы работаете на рейсе в Гамбург и начали подготовку к рейсу из Гамбурга домой. В это время Менеджер говорит вам, что с самолетом есть технические проблемы, которые задержат вылет на пять часов. Для вас это означает, что рушатся ваши планы провести вечер на день рождении у друзей. Что вы будете чувствовать?

  • Я понимаю причины, но при этом буду фрустрирован, напряжен данной ситуацией.
  • Я приму все меры, чтобы помочь улучшить ситуацию.
  • Я приму данную ситуацию как то, что иногда подобное случается.

Мы видим, что в приведенном выше примере фактически нет правильного ответа, ибо все реакции довольно естественны, но в зависимости от того, как человек отвечает на несколько подобных вопросов, складывается определенная характеристика о нём, и если мы не знаем, какой ответ условно правильный для авиакомпании, то заведомо правильных ответов для кейс-тестов у нас нет. Также важно отметить, что, если кандидаты пытаются подстроиться под ценности компании, то в итоге они вредят себе, ведь работать в чуждом себе месте очень сложно.

Личностные опросники

Если нужно оценить личностные особенности, то используются психологическое тестирование. Довольно часто используют личностные опросники и делают на основе их выводы о поведенческих компетенциях персонала.

Так как поведение отчасти может формироваться в зависимости от того, какие личностные особенности есть у человека.

Например, если был выявлен высокий творческий потенциал, то сотрудник может создавать новые идеи, предлагать нестандартные решения проблем.

Ассессмент центр

Данный инструмент позволяет оценить большой спектр компетенций, так как в ходе ассессмент центра происходит моделирование реальной рабочей деятельности человека. Что приводит к проявлению его реальных знаний, навыков, характерных  моделей поведения и личностных особенностей.

Ассессмент Центр требует больших временных и организационных затрат.  Оцениваемые должны принять участие в нескольких активностях. Обычно это:

  1. Групповая дискуссия – участникам предлагается тема для дискуссии, где нет однозначно правильного решения.
  2. Аналитический кейс – это описание ситуации со множеством вводных, которые нужно изучить и предложить своё решение.
  3. Ролевая игра – моделирует взаимодействие, которое может происходить в реальной работе сотрудника. Например, это может быть диалог с трудным подчиненным или встреча с конфликтным клиентом.
  4. Презентация – это выступление участника по заранее заданному вопросу, в ходе которой участники проявляют коммуникативные навыки, умение выступать перед аудиторией, умение вовлекать других в свои идеи.

В ходе того, как участники выполняют все задания, за ними ведет наблюдение несколько ассессеров —  специально обученных наблюдению экспертов.

Сложности в проведении оценки

  1. Чаще всего сложности связаны с тем, что при создании модели компетенций в компаниях не задумываются о том, что по данным параметрам предстоит оценивать сотрудников.

    Это приводит к тому, что формулировки компетенций недостаточно конкретны, наблюдаемы.

    Часто можно встретить, когда в одной компетенции соединено сразу несколько моделей поведения, которые в разной степени могут проявляться у сотрудника, а в такой ситуации мы не получаем дифференциацию персонала.

Например, у одного из наших клиентов была компетенция «Стратегическое мышление», которая включала следующие индикаторы:

  • — Формулирует видение будущего
  • — Имеет несколько сценариев реализации событий
  • — Эффективно планирует ресурсы
  • — Осуществляет контроль, позволяющий достигать стратегии.

Таким образом, по первым двум индикаторам могут быть высокие оценки, так как это связанные модели поведения, исходной точкой которых является способность видеть на перспективу. Два же последних параметра – это скорее из области оперативного менеджмента, который, как правило, не отличает хороших стратегов. В результате мы получаем усредненные оценки по компетенции «Стратегическое мышление».

  1. Оценка по компетенциям требует и времени, и подготовки. Таким образом, чтобы получить достоверные результаты оценки важно провести соответствующее обучение и руководителей, и HR-команды. Подбор методов оценки нужно проводить с учетом того, что именно есть желание оценить и с какой целью. Например, метод «360 градусов» не подойдёт для отбора в кадровый резерв, так как, заполняя опросники «360», окружающие опираются на свои ретроспективные наблюдения, а отбор в кадровый резерв предполагает, что сотруднику предстоит занять должность отличную от текущей, где будут требоваться новые профессиональные компетенции.

Если у вас есть потребность реализовать проект или получить консультацию в области оценки персонала, то наши консультанты готовы оказать вам поддержку и профессиональный подход.

Источник:

Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Можно много написать.

Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.

Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: