Порядок проведение мероприятий прямого функционального управ-ления на складах филиалов

Содержание
  1. Как провести организационно-штатные мероприятия при объединении отделов в организации? — Советы юриста | АНГАРД.РФ
  2. Объединение отделов путем создания нового отдела
  3. Объединение отделов путем присоединения одного отдела к другому
  4. Организация эффективного взаимодействия персонала в системе «филиал — головной офис»
  5. 2. Мероприятия по формированию единой культуры
  6. 3. Механизмы согласования и оптимизации взаимодействия в системе «филиал — головной офис»
  7. Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры
  8. Требования
  9. Цели
  10. Инструкция
  11. Описание процессов
  12. Утверждение
  13. Специфика работы ответственного лица
  14. Определение итоговой цели
  15. Оптимизация и проектирование
  16. Нюансы
  17. Несогласованность с практикой
  18. Отсутствие гибкости
  19. Большой объем и сложность текста
  20. Взаимодействие отделов ИБ и ИТ
  21. Типовой образец
  22. Ответственность и контроль

Как провести организационно-штатные мероприятия при объединении отделов в организации? — Советы юриста | АНГАРД.РФ

Порядок проведение мероприятий прямого функционального управ-ления на складах филиалов

Объединить отделы в организации можно путем создания нового отдела или путем присоединения одного отдела к другому.

По общему правилу работодатели свободны в определении организационной структуры в организации (названий подразделений, их состава и иерархии), штатного состава по должностям и профессиям и численности работников, выполняющих ту или иную трудовую функцию.

Для улучшения взаимодействия между работниками организация может принять решение по объединению отделов. Сделать это можно следующими способами.

Объединение отделов путем создания нового отдела

Если из нескольких отделов создается новый отдел, то должности некоторых работников будут сокращаться (например, должность руководителя отдела), а должности остальных могут остаться прежними (у них поменяется только наименование отдела). В таком случае для объединения отделов путем создания нового необходимо:

  1. внести изменения в организационную структуру и штатное расписание путем издания приказа об утверждении новой структуры и нового штатного расписания или о внесении изменений в уже действующие. Ввести в действие указанные изменения можно будет не ранее чем через два месяца после издания упомянутого приказа, так как при укрупнении отделов работников придется переводить на другую работу или сокращать (ст. ст. 74, 180 ТК РФ);
  2. разработать и утвердить положение о новом отделе и должностные инструкции по вновь создаваемым должностям;
  3. уведомить работников обоих отделов, чьи должности не сокращаются, о предстоящих изменениях условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, в письменной форме не позднее чем за два месяца. Данный порядок применяется в том случае, если изменения не касаются изменения трудовой функции работника, а также если у работника в трудовом договоре указано структурное подразделение (отдел) (ст. ст. 72.1, 74 ТК РФ).

Работникам, которые не согласны продолжать работу в новых условиях, необходимо письменно предложить другую работу, соответствующую их квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы нужно предложить вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу.

Если работник отказывается от предложенной работы или если отсутствуют вакансии, работник увольняется в связи с отказом от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ст. 74, п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ).

При этом ему необходимо выплатить выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка (ст. 178 ТК РФ).

В отношении работников, которые согласны работать в новом отделе, оформляется перевод путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору и издания соответствующего приказа, например, по форме N Т-5 (ст. 72 ТК РФ).

Запись о переводе необходимо сделать в трудовой книжке и личной карточке работника (ст. 66 ТК РФ, п. п.

4, 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 (далее — Правила)).

Если у работника в трудовом договоре не было указано структурное подразделение, то в этом случае заключать дополнительное соглашение к трудовому договору или получать письменное согласие работника при объединении двух подразделений и переименовании структурного подразделения не требуется (ст. 72.1 ТК РФ).

Также в этом случае не потребуется вносить записи в трудовую книжку работника и его личную карточку. Работодателю достаточно издать приказ об объединении подразделений и о переименовании структурного подразделения и ознакомить с ним работника под роспись (ст. 22 ТК РФ);

  1. уведомить работников, чьи должности сокращаются, о сокращении численности или штата персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. При этом работнику необходимо предложить другую работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы необходимо предложить вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если работник отказывается от предложенной работы или при отсутствии вакансий, работника увольняют в связи с сокращением численности или штата работников (ст. ст. 81, 180 ТК РФ).

Для увольнения работника необходимо издать приказ, например по форме N Т-8.

При этом увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка и сохраняется средний заработок за второй месяц трудоустройства.

В исключительных случаях, если работник не был трудоустроен и в двухнедельный срок после увольнения обратился в органы занятости в целях поиска работы, по решению указанного органа ему выплачивается работодателем средний месячный заработок за третий месяц трудоустройства (ст. 178 ТК РФ).

При увольнении из организации, расположенной на Крайнем Севере и приравненных к нему местностях, кроме выплаты выходного пособия, за работником сохраняется средний месячный заработок за второй и третий месяцы трудоустройства, и в исключительных случаях по решению органа занятости, если работник в течение месяца обратился по вопросу поиска работы и не был трудоустроен, — за четвертый, пятый и шестой месяцы после увольнения.

Если работник согласен на перевод на другую работу, то необходимо заключить соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора в письменной форме, издать приказ, внести запись в трудовую книжку и личную карточку работника (ст. ст. 66, 72, 72.1 ТК РФ, п. п. 4, 12 Правил).

При переводе работников необходимо учитывать преимущественное право на оставление на работе (ст. 179 ТК РФ);

  1. уведомить профсоюз (при его наличии) и территориальный орган занятости в письменной форме не позднее чем за два месяца до начала проведения мероприятий по сокращению численности или штата работников, а в случае, если решение о сокращении может привести к массовому увольнению работников, — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий (п. 2 ч. 1 ст. 81, ст. 82 ТК РФ, п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»).

Объединение отделов путем присоединения одного отдела к другому

В ситуации, когда образование нового структурного подразделения проводится путем присоединения к одному отделу другого отдела или части этого отдела, порядок, изложенный выше, применяется к работникам, которые переводятся в другой отдел. У работников отдела, к которому осуществляется присоединение, условия трудового договора не изменяются, в связи с чем изменения в трудовой договор не вносятся, за исключением случаев, если изменяются условия оплаты труда и иные условия.

Д.Н. КоньковаМинистерство труда исоциальной защиты

Российской Федерации

Источник: https://xn--80aaif6bu.xn--p1ai/kadrovyj-uchet/kak-provesti-organizatsionno-shtatnye-meropriyatiya-pri-obedinenii-otdelov-v-organizatsii/

Организация эффективного взаимодействия персонала в системе «филиал — головной офис»

Порядок проведение мероприятий прямого функционального управ-ления на складах филиалов

  1. Проблемы взаимодействия в филиальной сети

Часто возникают проблемы взаимодействия сотрудников филиалов и головного офиса, проявляющиеся во взаимных обвинениях и недоверии. Эти обвинения достаточно традиционны независимо от типа филиала и профиля деятельности компании (табл. 2.7).

ТаблицаНаиболее часто возникающие обвинения и проблемы взаимодействия

Сотрудники филиаловСотрудники Головного офиса
q       Центр предпочитает контролировать, а не оказывать методическую помощь.q       Отделы Центра разобщены и не знают, что такую же отчетность от нас получают их соседи по офису. Имеется ввиду, что отделам проще спросить с филиалов, чем получить информацию в соседнем отделе.q       В центре не хотят принимать решения, стремятся переложить ответственность на подчиненные звенья.q       Центр только требует отчеты и не хочет понять реальных проблем.q       В центре к нам относятся, как к неграм.q       Если филиалы не контролировать, то вообще ничего делать не будут.q       Чтобы получить от филиалов элементарную отчетность, необходимо пять раз позвонить и пригрозить.q       Никто не хочет видеть дальше своего носа.q       В филиалах думают, что мы ничего не делаем, только большие деньги получаем, а в филиале после 18.00 пусто.q       Устроили там междусобойчик, все друг друга покрывают.

Проанализируем типичные проблемы взаимодействия центра и филиалов. Не следует воспринимать их как нечто исключительное и трагичное. В определенном смысле они неизбежны, так как определяются комплексом субъективных и объективных причин.

Субъективные причины связаны с личностными особенностями персонала филиалов и головного офиса и вообще с природой людей.

Любому человеку свойственна субъективность восприятия. Субъект по определению находится в центре ситуации, он же является отправной точкой при ее оценке. Исходя из этого понятно, почему в центре и в филиале ситуация выглядит по-разному и реакция на воздействие не однозначна.

Кроме того, непосредственное окружение субъекта может усиливать ложные интерпретации, искажать информацию. Большое значение здесь имеют сложившиеся стереотипы восприятия иных форм поведения, существующая в филиале культура.

Необходимо также учитывать и эмоциональное состояние сотрудников, связанное как с производственными, так и с личными проблемами.

Объективные социально-психологические, организационные причины. В соответствии с социально-психологическими закономерностями людям свойственно позитивное восприятие «своих» и настороженное отношение к другим.

В социальной психологии этому явлению дали название «аутгрупповая враждебность» и «ингрупповой фаворитизм». «Своим» обычно приписываются более позитивные черты и мотивы поведения, другим, не входящим в данную группу — наоборот, негативные.

Чтобы снизить влияние такой закономерности, необходима организация совместной деятельности и не обязательно в рамках рабочих задач.

Интересы сотрудников центра и филиалов объективно различаются, в том числе и по критериям оценки своей деятельности. Поэтому между подразделениями разного уровня полное понимание и гармония практически недостижимы. Организация сама по себе построена иерархически, в ней зачастую объединены группы с разнонаправленными интересами, что способствует фильтрации и искажению информации.

Чтобы смягчить эти «природные» противоречия, необходимо работать в двух основных направлениях:

q       регламентации процесса управления и взаимодействия с филиалом;

q       формирования единой культуры.

2. Мероприятия по формированию единой культуры

Как говорилось ранее, помимо регламентации деятельности необходимо вести работу по формированию единой культуры. Единые ценности и принципы работы помогут сотрудникам центра и филиалов лучше понимать друг друга и действовать на основе общих приоритетов. Формированию единой культуры будут способствовать мероприятия, инициированные корпоративным центром.

Соответствующее поведение первых лиц филиала (и центра). Руководители, как правило, являются примером для подражания, поэтому на руководящие должности следует подбирать людей, разделяющих ценности компании, а также контролировать их поведение и при необходимости проводить с ними соответствующие беседы.

Расширение сферы общих нерабочих интересов. Необходима организация совместного общения во внерабочее время. Например, проведение спортивно-массовых и культурно-массовых мероприятий, а также конкурсов профессионального мастерства. Оно должно быть проникнуто идеей единства, гордости за компанию, командной работы.

Создание единой корпоративной информационной системы (корпоративный сайт, газета и др). Она позволит доводить до сотрудников примеры лучших достижений, будет способствовать чувству корпоративного единства.

Создание корпоративной символики и атрибутов. Единая символика работает на чувство общности и уникальности, корпоративные знаки отличия (победитель конкурса, лучший в номинации и др.) стимулируют поведение сотрудников в соответствии с ценностями и приоритетами компании.

Изменение системы оценки и поощрения. В новой системе должно предусматриваться вознаграждение за поведение, соответствующее ценностям и стандартам компании. Сотрудники, чье поведение соответствует ценностям компании, имеют преимущество в продвижении на вышестоящие должности в филиалах и корпоративном центре.

Общие для всей компании программы развития, обучения, ротации. Участие в единых (в рамках должностных категорий) учебных программах компании, особенно если они проводятся на базе корпоративного центра, способствуют лучшему пониманию «духа» компании, ее единства и общих целей.

Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения. Позволяет сотрудникам иметь понятные ориентиры, в соответствии с которым должно строиться и оцениваться их поведение (см. приложение 10).

3. Механизмы согласования и оптимизации взаимодействия в системе «филиал — головной офис»

Для того, чтобы  снизить  угрозу потенциальных конфликтов между центром и  филиалами  и повысить эффективность взаимодействия целесообразно использовать следующие механизмы:

q       Оптимизация информационных потоков.

q       Ротация персонала.

q       Стажировки в филиалах и головном офисе.

q       Общекорпоративные мероприятия.

q       Семинары по командообразованию.

q       Консультационный совет.

Прежде всего необходимо навести порядок в системе информационных потоков. Очень часто головной офис запрашивает избыточную информацию от филиалов, как говорится, на всякий случай, вдруг понадобится для отчетов.

При этом различные структурные подразделения головного офиса могут запрашивать одну ту же информацию, не согласовывая подобные требования между собой и, тем самым, перегружая сотрудников филиалов избыточной отчетностью. Необходимо стремиться к внедрению передовых технологий обмена информацией с использованием современных технических средств.

Например, сети универмагов розничной торговли «Уол-Март»(Wal-Mart) и «К Март» (К Mart) используют телеконференции для обеспечения менеджеров торговых точек руководящей поддержкой и консультациями из штаб-квартиры компании. Телеконференции позволяют им сочетать инициативу низовых менеджеров с опытом центрального управленческого аппарата.

Используя телеконференции, любой сотрудник может еженедельно «встретиться» с другим сотрудником, получить необходимую информацию и ответы на текущие вопросы.

Необходимо обеспечить ротацию персонала. Переход на работу в головной офис сотрудников из филиалов способствует более адекватному восприятию и позитивному имиджу филиалов.

Если ротация в филиалы затруднена из-за сопротивления сотрудников, необходимо стремиться к организации стажировок в филиалах для сотрудников головного офиса. Следует проводить совместные общекорпоративные мероприятия.

Например, приглашать в качестве поощрения сотрудников филиала на общекорпоративные мероприятия в центр (празднование Нового года, дня рождения компании, спортивный праздник и др.). Руководству компании нужно почаще выезжать на корпоративные мероприятия в филиалы.

Необходимо не менее двух раз в год проводить семинары по командообразованию с участием управленческого персонала головного офиса и филиалов. Такие мероприятия могут проходить в рамках стратегических сессий, связанных с организационным развитием. Формат семинаров должен предполагать общение руководителей центра и филиалов.

Для решения спорных вопросов, связанных с взаимодействием филиалов и подразделений головного офиса, целесообразно сформировать консультационный совет, в который бы вошли директор по филиальной сети, директор по персоналу, несколько наиболее авторитетных директоров филиалов. Консультационный совет должен проводиться систематически, а также оперативно при возникновении экстренных ситуаций во взаимодействии филиалов и центра.

книга «Филиальная сеть:развитие и управление»

Источник: https://www.unitcon.ru/stati-i-dokumenty/interesnye-stati/84-personal/718-organizatsiya-effektivnogo-vzaimodejstviya-personala-v-sisteme-filial-golovnoj-ofis.html

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

Порядок проведение мероприятий прямого функционального управ-ления на складах филиалов

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок.

Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого.

В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

  1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
  2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
  3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

  1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
  2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
  3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
  4. Контроль дисциплины.
  5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
  6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

  1. Общие положения.
  2. Определения, термины и сокращения.
  3. Описания процессов.
  4. Ответственность.
  5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления.

При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами.

Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст.

На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты.

Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности.

Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников.

Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками.

Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения.

После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

  1. Определение процессов.
  2. Выстраивание диаграммы.
  3. Детальное описание.
  4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: «Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов.

Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа.

В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Для введения нового регламента необходимо:

  1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
  2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
  3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
  4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
  5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
  6. Изменить или дополнить штатное расписание.
  7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
  8. Обучить исполнителей новым правилам.
  9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
  10. Осуществить пробное внедрение регламента.
  11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
  12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
  13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной.

Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна.

Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей.

Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации.

К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества.

В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству.

Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии.

Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

  1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
  2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
  3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
  4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире.

В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Источник: https://FB.ru/article/320031/obrazets-reglamenta-vzaimodeystviya-mejdu-otdelami-primeryi

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: