Применяем результаты оценки сотрудников

Оценка эффективности персонала

Применяем результаты оценки сотрудников

Критерии оценки персонала

Оценка эффективности деятельности персонала измеренная через критерии оценки персонала —  важный показатель в структуре показателей эффективности организации.

Затраты на персонал иногда составляю до 60% в общей структуре затрат компании.

Поэтому всегда внутри себя руководители компании задают вопрос: насколько эффективно такое инвестирование в персонал? Какие критерии оценки персонала прежде всего надо использовать?

Давайте по порядку. Сначала я предлагаю внести ясность в понятие управление эффективностью персонала.  Управление эффективностью персонала, с нашей точки зрения – это система процедур направленная на повышение индивидуальной и групповой эффективности персонала. Оценивая эффективность работы персонала мы управляем эффективностью его работы.

При этом мы получаем важный для нас эффект – повышение эффективности бизнеса в целом. Самое главное: прежде, чем оценивать, нужно разработать критерии оценки персонала. Если мы не разработаем критерии оценки персонала, то управлять этим процессом будет невозможно.

Поэтому сначала необходимо разработать критерии оценки персонала (количественные и качественные), а затем подготовить и внедрить сам процесс управления эффективностью работы персонала.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию систем управления эффективностью персонала. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Должны быть разработаны критерии оценки персонала: kpi. Это основной критерий результативности работы персонала. Следующие критерии оценки персонала — модель компетенций. Это основной показатель эффективного поведения сотрудника.

Он является самым сложным критерием оценки персонала. Его сложно разрабатывать так и использовать в практике компании. Последние лет пять все активнее используется технология оценки по ценностям (очень похоже на оценку по компетенциям).

А затем предстоит работа  по установлению  связи системы управления эффективностью и системы вознаграждения. Этот процесс как правило встречает самое серьезное сопротивление. Его мы разрабатываем последним.

В процессе управления эффективностью работы персонала мы контролируем то, каких результатов добивается сотрудник и то, каким образом он это делает.

Мы предлагаем идти от обратного. Вот условия, когда внедрения системы управления эффективностью работы персонала будет неэффективно:

  • Нет стратегии в организации (если ее нет, то будет трудно каскадировать показатели и более того практически будет сложно устанавливать kpi – не понятно к какой цели идти);
  • Нет конкурентов на рынке (как например – гос. монополии);
  • Высокая норма прибыли (наркотики ?);
  • Особенности рынка труда – высокая зависимость сотрудников от организации (градообразующие компании).

Эти условия помогут Вам в принятии решения о внедрении или не использовании систем управления эффективностью работы персонала в практике вашей организации.

Итак, давайте по порядку. Первое что нам необходимо сделать, для того чтобы начать оценивать и управлять эффективностью труда персонала – это разработать и установить критерии оценки персонала.

Критерии оценки персонала KPI

Самый широко используемый критерий оценки персонала в настоящее время в бизнесе, как на производственных, так и в непроизводственных организациях – это kpi. Более подробно о подходах к его разработке читайте на нашей странице [сайта] .

Ряд статей можно прочитать в нашем [блоге]. Это важный критерий оценки персонала при оценке результативности. Подход к оценке результативности работы персонала может быть разный. Можно оценивать за месяц, квартал и иногда за год.

Какой-то единственной правильной технологии оценки не существует. Но есть одно важное условие при установке показателей kpi – это понимание функции должности. Нужно хорошо знать и понимать — области ответственности должности.

Об областях ответственности должности мы писали на страницах [сайта] и в нашем блоге в статье «Анализ и описание должности. Часть 1»

Функция должности дает нам понимание, какие функции выполняет должность в производственном процессе и какие области ответственности у должности, которую занимает сотрудник. Это помогает понять какие критерии оценки персонала можно применить к должности.

Почему это важно?  Из описания функции должности, как правило, видно на какие процессы влияет должность (в том числе сотрудник), а на какие — не влияет. А это дает нам возможность получить показатели эффективности (результативности, kpi), которые мы можем устанавливать при оценке эффективности работы этой должности.

Критерии оценки персонала — компетенции

Следующий критерий оценки персонала: модель компетенций. Мы описывали на страницах своего сайта [почему необходима модель компетенций]. Если коротко, нам очень важно оценить не только «ЧТО» достигает должность (сотрудник, находящийся на должности), но и «КАК».

Важно! Если Вы хотите получить от моделей компетенций результат – разрабатывайте сами компетенции, на языке компании. В таком случае Вы получаете высокий эффект от использования разработанной Вами модели компетенций. Она будет принята сотрудниками. Модель компетенций, разработанная в организации, дает возможность получить:

  • «Прозрачные» критерии анализа качества работы персонала и принятия управленческих решений;
  • Критерии эффективного поведения для достижения целей в конкретной организации;
  • Универсальный язык коммуникации при оценке человеческих ресурсов внутри организации;
  • Инструмент формирования корпоративной культуры.

Обратная связь — важный инструмент (технология) в системе управления и один из элементов системы оценки эффективности работы персонала. Если данного инструмента нет, то система превращается в систему поощрения и наказания, и ее эффективность несколько иная. Хотя такие системы есть на рынке и активно используются.

Обратная связь – важный инструмент в системе управления эффективностью персонала. На самом деле руководители постоянно дают обратную связь. Только они не знают, что это делают. Это профессиональный навык успешного руководителя. Мы подготовим статьи, в которых расскажем подробно, как строиться этот процесс.

Это стандартная модель управления эффективностью известная как Performance Management.

Как правило, практически уже все компании используют часть этой системы. Ну по крайне мере, уже практически у всех внедрены kpi и они привязаны к системам оплаты труда. Это происходит на этапе цикла «Оценка эффективности деятельности и обратная связь». Более подробно о нашем опыте мы рассказываем на странице сайта и в наших статьях в блоге.

С компетенциями, которые измеряют эффективность работы чуть хуже. Моделей компетенций либо нет, либо они получены на основе стандартных моделей без привязки к анализу работ. Такие модели как правило «мертвые» и не работают.

В практике мы усложняем этот критерий оценки персонала. Мы вводим, используя не сложную математическую модель, в показатель эффективности такой критерий оценки персонала как «Знания». Знания сотрудников измеряем обычно один раз в квартал через проведение тестирования.

Это повышает профессиональный уровень сотрудников.

Как увязать в систему управления эффективностью персонала три показателя:

  • KPI;
  • Оценка по компетенциям (оценка по ценностям);
  • Оценка знаний.

Вот пример такой системы, которая показала на практике высокую эффективность.

В этом примере мы видим шкалу «Эффективность» — это результаты работы сотрудника по KPI. И вторая шкала – «Компетентность». Это результат оценки знаний персонала. К этому критерию оценки персонала добавлена оценка по модели компетенций.

Безусловно лучше этот критерий оценки персонала разработать в компании, а не брать стандартные модели из книг или других источников. Шкалу эффективность измеряют каждый месяц.

Оценка по шкале «Компетентность» проводиться следующим образом:

  • Знания оцениваются раз в квартал и накопительным итогом за год;
  • Оценка по модели компетенций раз в год.

После оценки шкалы «Компетентность» сотруднику устанавливается рейтинг. Более подробно этой системе будет посвящена статья в блоге.

Внедрение технологии управления эффективностью работы персонала обычно занимает с «нуля» два – три года. Почему так долго?

Прежде всего примерно три – четыре месяца занимает разработка критерия оценки персонала: модели компетенций. Затем валидизация и тестовое использование модели компетенций с ее дальнейшей корректировкой занимает год.

Сотрудники за это время «привыкают» к модели компетенций, как критерию оценки персонала. Они проводят оценку по модели компетенций. Дают обратную связь о корректировке модели компетенций.

В это время нет привязки эффективности работы к вознаграждению.

Разработка тестов — процесс постоянный. Главное, правильно установить какую долю занимают знания в общей структуре критерия оценки персонала: «Компетентность». Поэтому специально время под этот процесс мы не выделяем, и он идет параллельно с другими процессами.

Следующим важным этапом является тестовое использование системы управления эффективностью персонала с привязкой к оплате труда. Как правило мы этим начинаем заниматься через год, когда модель компетенций становится понятной персоналу.

Здесь важно обратить внимание насколько система управления эффективностью, при ее использовании, является эффективной. Как она влияет на мотивацию персонала.

Как это влияет на соотношение результативности работы сотрудников и изменением ФОТа.

В результате внедрение системы управления эффективностью деятельности персонала идет поэтапно (мы постарались отразить этапы выше). Более подробно читайте в нашем блоге. Мы планируем поделиться реальными кейсами из нашей практики.

Если есть вопросы — пишите, мы с удовольствием на них ответим.

В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит системы управления эффективностью персонала. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости всегда можем создать новую модель управления эффективностью персонала под запрос клиента.

При построении модели системы управления эффективностью персонала мы всегда учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы всегда открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая.

И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.

Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию систем управления эффективностью персонала. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Источник: https://highadvance.org/our-services/kriterii-ocenki-personala/

Система и методы оценки персонала

Применяем результаты оценки сотрудников

Многие руководители компаний рано или поздно приходят к тому, что эффективность фирмы напрямую зависит от персонала: от того, насколько он квалифицирован, мотивирован, какими личными и профессиональными качествами обладает. Выяснить все это можно с помощью специальных методик оценки. Как это делать, какие популярные методы существуют, мы расскажем в статье.

Понятие оценки персонала

Это мероприятия, которые проводят в компаниях, чтобы определить производительность, компетенцию, качества персонала и соответствие специалистов должности. В этих мероприятиях используются четкие параметры, которые помогают без эмоций и личных предрасположенностей всесторонне оценить отдельных работников или весь коллектив. 

Что мы имеем в виду под «личной предрасположенностью»: например, в компании работает менеджер по персоналу. Улыбчивый, коммуникабельный парень, всегда делает комплименты, а на обед приносит коллегам пончики. Но на работе часто ленится и оттягивает выполнение задач на последний момент. 

Часто подобные люди «берут» своим обаянием, уверенностью, харизматичностью. Эти же качества помогают им выкручиваться из ситуаций, когда они опоздали на работу или затянули с отчетом.

Но если провести оценку персонала по четким заранее заданным критериям, то может оказаться, что сотрудник и вовсе не дотягивает до должности своими профессиональными качествами.

И, возможно, в прошлый раз стоило нанять менее общительного и улыбчивого, но более ответственного кандидата.

Это и есть беспристрастная оценка – когда вырисовывается четкая картина, что из себя представляет кандидат.

Обратите внимание! Оценочные методы используют и при найме новых сотрудников, и для оценки штатных.

В каких случаях требуется проводить мероприятия:

  • постоянная текучка кадров;
  • падает производительность труда;
  • сотрудников не устраивают условия работы;
  • в компании хаос: постоянно срываются сроки, завалы, нет организованности;
  • реформируется кадровая структура;
  • приходит новое руководство;
  • ставятся новые цели, меняется стратегия предприятия.

Теперь давайте посмотрим, зачем конкретно проводят оценку персонала, ведь это довольно затратный процесс.

Цели и задачи оценки 

задача оценки – это получить данные о профессиональных и личностных качествах сотрудников, их эффективности. 

Кадровую политику в организации легко оптимизировать, если применять методы оценки персонала, потому что они, можно сказать, идут рука об руку. Рассмотрим на примере.

Предприятие по производству декоративной косметики последние 10 лет работало, как и многие другие компании: сотрудников там нанимали по мере необходимости, на обучение отправляли всех подряд – там не было четкой стратегии по развитию и найму персонала.

Все изменилось, когда руководство стало внедрять оценку штата. Благодаря ей стало понятно, что метод подбора менеджеров в их компании работает не очень эффективно, потому что нанятые работники оказываются недостаточно квалифицированы для занимаемой должности. 

Раньше всех руководителей раз в год отправляли на курсы «Эффективное управление подчиненными».

Но после оценки их способностей и знаний стало ясно, что руководитель технологического отдела хорошо разбирается в психологии управления, но у него недостаточно знаний в технологической сфере – из-за этого часто возникают недопонимания с подчиненными. То есть ему не нужны курсы по управлению кадрами, руководителю лучше подтянуть знания в технологической сфере. 

После этого на предприятии работников разбили на группы и отправили на курсы, которые подтянут их слабые стороны.

Также благодаря оценке эффективности штата стало легче проводить кадровое планирование. Теперь видно, что КПД менеджеров по продажам низкий, поэтому надо нанять более квалифицированных сотрудников, а на производстве среди рабочих большая текучка. Здесь есть три пути: 

  • можно поменять стратегию найма, чтобы отбирать более мотивированных кандидатов;
  • можно повысить зарплату или внедрить другие системы поощрения и мотивации;
  • можно расширять кадровый резерв рабочих, чтобы всегда можно было быстро нанять нового сотрудника.

После внедрения оценки штата люди стали более ответственно подходить к работе. Ведь если не соответствовать заявленным требованиям, на месте тебя больше держать не будут.

Таким образом, оценка решает следующие задачи:

  • мотивирует сотрудников;
  • помогает развивать персонал;
  • дает информацию о характеристиках и эффективности кадров;
  • определяет потребности компании в работниках.

Цели оценок:

  • найм людей, которые максимально соответствуют должности;
  • создание четкой базы критериев, по которым будут отбираться кадры;
  • повышение трудовой дисциплины;
  • оценка потенциала штата;
  • оптимизация расходов на обучение.

Мы сказали, что оценка персонала – это затратный процесс. Да, на него придется выделять время и деньги.

Однако многие компании тратят больше средств на неэффективный подбор кадров, массовое обучение, которое ни к чему не приводит, теряют деньги из-за простоев, потому что на предприятии большая текучка и т.д.

Это происходит, потому что нет понимания, какие сотрудники нужны организации, какие в ней люди работают, по каким критериям нужно судить специалистов. 

То есть правильная оценка – это не затраты, а инвестиция, благодаря которой вы сэкономите на найме кадров и повысите производительность компании.

Критерии оценки персонала

В разработке критериев важно опираться на сферу деятельности вашей работы, ее специфику. Например, если вы производите арматуру, то нужно ориентироваться на технологически подкованных сотрудников, ответственных, «работящих». Если ваша организация работает в сфере IT, то тут нужны люди с гибким мышлением, креативные, которые быстро реагируют на изменения в мире. 

Также важно учитывать и тип персонала, для которого определяются критерии. Для линейных сотрудников может быть важна скорость работы, четкое следование стандартам, внимательность. Для руководящего звена в приоритете лидерские качества, умение брать на себя ответственность и принимать сложные решения.

Какие бывают критерии:

  1. Профессиональные знания и навыки. Программист должен знать Java, Python, С++. Маркетолог должен уметь анализировать рынок, настраивать таргетированную рекламу. Это примеры: каждая организация решает для себя, что ей важно от конкретного сотрудника.
  2. Личностные навыки. Коммуникабельность, умение работать в команде, убеждать, выстраивать доверительные отношения и т.д.
  3. Числовая оценка результатов труда. План продаж, объем произведенной продукции, рост прибыли, оборота и т.д.
  4. Лояльность компании. Это не самый важный критерий для работы. Однако сотрудник, если заинтересован в развитии компании, или ему просто хочется работать именно там, будет показывать более высокие результаты. 

При определении основных критериев нужно опираться на следующее:

  1. Достижимость. Не надо от бухгалтера требовать знание трех иностранных языков и лидерские качества.
  2. Объективность. Критерии оценки должны относится к должности, а не к человеку. То есть умение работать в команде, пунктуальность, организованность – подойдет, а любовь к спорту или светлый цвет волос – уже нет. Однако тут нужно учитывать специфику деятельности: тренеру в фитнес-зал любовь к спорту не помешает.
  3. Динамичность. Критерии могут и должны меняться со временем вместе с развитием компании.
  4. Прозрачность. Кандидат должен заранее знать и понимать, что от него требуется.

Правильно определить критерии – уже половина успеха.

Методы оценки

В целом методы подразделяют на две большие группы: качественные и количественные. Первые характеризуют персонал без числовых данных. Например, методика, где сравнивается портрет реального работника с идеальной моделью, или когда судят специалиста по самым крупным достижениям и нарушениям (провалам).

Количественные – это когда все результаты деятельности сотрудников выражены в цифрах. Часто применяется балльная или ранговая система. В них начисляются баллы за достижения, выстраивается рейтинг сотрудников, по которому можно персонал повышать, увольнять, отправлять на курсы и т.д.

Также применяются комбинированные методы. В них учитываются и описательные, и количественные аспекты.

Какие конкретно методы оценок применяются:

  • интервью (традиционное, по компетенциям, стресс-интервью);
  • тестирование;
  • личностные опросники;
  • кейсовые методики;
  • ассессмент-центр;
  • деловые игры;
  • наблюдение за рабочей деятельностью.

Эти и другие основные методики мы описывали в предыдущих статьях. А сегодня хотим подробнее рассказать про методы о которых вы, возможно, еще не слышали: сейчас они применяются в крупных компаниях.

Современные подходы к оценке сотрудников

Первое, про что мы хотим рассказать, – это DISC INSUNRISE. Он поможет описать индивидуальные особенности поведения кандидатов.

DISC INSUNRISE – это онлайн-опросник, который основан на научном подходе. После его прохождения станет ясно, как специалист достигает поставленных целей, чем он руководствуется, какие у него слабые и сильные стороны. 

Опросник защищен от манипуляций, то есть подделать желаемый результат у кандидата не получится. Система этой оценки это поймет и сгенерирует так называемые «неправильные или невалидные графики». Также этот опросник относится к «неочевидным», то есть в процессе прохождения нельзя предсказать, какую он выдаст оценку.

Следующий метод оценки – HOGAN. Это совокупность трех тестов:

  • HPI – личностный опросник;
  • HDS – анализ зон развития;
  • MVPI – мотивационный опросник.

Каждый из этих тестов содержит 200 вопросов. Иногда достаточно пройти один тест, в некоторых случаях требуются все три. 

Благодаря тестам можно оценить потенциал и поведение специалиста, выявить ценности и мотивы. 

Валидность метода HOGAN составляет 0,68–0,88. Поэтому оценку по этой системе сейчас часто применяют в крупных и не очень больших компаниях.

Метод «360 градусов». Еще один нестандартный подход к оценке. Его используют, чтобы выяснить, соответствует ли персонал занимаемой должности. 

В этой системе даже не требуется участие исследуемого специалиста. В данном методе вопросы задаются руководителю и коллегам сотрудника. Например, у них спрашивают: «сможет ли специалист N. справиться с рабочей проблемой?», «Насколько качественно, по вашему мнению, он выполняет свою работу?» и т.д. Опрос может проходить онлайн или лично с HR-специалистом.

И последнее, про что мы хотим сегодня рассказать, – это инструмент ABC-анализа. С помощью него можно тестировать отдельных сотрудников или весь персонал.

Тут компетенции группируются по 40 критериям. Они охватывают личностные (20 критериев) и профессиональные (20 критериев) качества респондентов. Поэтому анализ должен начинаться с формирования систем приоритетных компетенций для конкретной должности. 

Сам метод проходит в виде анкетирования, часто проводится онлайн. Респондентам надо ответить на такие вопросы: «Какая главная цель в решении этой задачи (пример)?», «Какие компетенции нужны специалисту в этой работе?», «Какие отношения у сотрудника должны быть с коллегами?» и т.д. 

По этому методу за каждый ответ респонденты получают баллы. По ним определяется среднее арифметическое профессиональных (по горизонтали) и личных (по вертикали) качеств. Далее анкетируемый попадает в одну из следующих зон:

Где:

  • А1 – зона изменения функционала;
  • А2 – зона профессионального роста;
  • А3 – зона застоя;
  • В1- зона активного обучения;
  • В2 – зона активного развития;
  • В3 – зона конструктивного увольнения;
  • С1 – зона активного увольнения;
  • С2 – зона «нуль»;
  • С3 – зона планового увольнения.

Если вы обратили внимание, то все рассмотренные методы проводятся онлайн. Это экономит время и деньги на выполнение оценок штата. На качестве результата это не сказывается. 

Еще один плюс: для проведения рассмотренных тестов не требуется психолог, ведь в методиках уже есть точная система оценки.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/sistema-i-metody-ocenki-personala/

Оценка компетенций сотрудника (персонала) – пример, инструменты, методы – Центр Про

Применяем результаты оценки сотрудников

Знаете ли вы, как найти «правильных» людей для работы на определенной должности? Почему одни сотрудники эффективны и результативны, а другие – нет? Что позволяет повысить эффективность персонала? Ответить на эти и другие вопросы позволяет профессиональные методы оценки.

Все подходы к оценке персонала можно разделить на два направления:

Первый – это оценка деятельности сотрудников, когда в качестве критериев становятся непосредственно рабочие задачи, сформулированные либо в виде KPI (ключевых показателей деятельности), либо в виде конкретных целей/проектов, которые должен выполнить сотрудник за определенный период.

Второй – это оценка компетенций персонала. Если речь идёт о внутреннем ежегодном процессе управления результативностью, то управленцы оценивают своих подчиненных, как правило, по корпоративной модели компетенций.

Во всех остальных случаях, речь идёт не только об оценке корпоративных компетенций. Чаще всего помимо корпоративных компетенций, выделяют профессиональные и менеджерские компетенции.

Также довольно распространен подход создания лидерских моделей компетенций, идея которых заключается в том, что каждый сотрудник в чем-то должен являться лидером.

Когда применяют оценку по компетенциям?

О ежегодной оценке или «performance management», было упомянуто выше. Другими типовыми ситуациями, где применяется оценка по компетенциям, являются:

  1. Подбор или отбор персонала. Это либо простая ситуация закрытия вакансии, либо ситуация формирования кадрового резерва.
  2. Создание программ обучения. Чтобы определить, чему учить сотрудников, целесообразно для начала понимать, каков текущий уровень развития компетенций.
  3. Карьерное планирование. При составлении индивидуальных планов развития на следующие должности как первый этап используют оценку по компетенциям.
  4. Профессиональное развитие. Многие компании дают возможность своим сотрудникам профессионально развиваться и, например, для управленцев как старт развития может стать оценка с помощью метода «360 градусов», в ходе которой менеджер получает обратную связь о своих компетенциях и дальше более осознанно может определить вектор и способы своего развития.

Компетентностный подход в оценке персонала

Определений понятия «компетенции» великое множество. Для целей данной статьи, дадим следующее определение: «Компетенция – это совокупность знаний, навыков, личностных особенностей и моделей поведения, необходимые для успешной деятельности на определенной позиции».

На что важно обратить внимание?

  1. компетенций может быть разным, а значит, потребует определенных методов оценки.
  2. Наличие у сотрудника компетенций, с высокими высоким уровнем развития, должно вести к успешной реализации его рабочих обязанностей.Но при этом мы должны делать поправку на мотивационный профиль оцениваемого. То есть высокий уровень развития компетенций на самом деле может быть выявлен и у средненького по эффективности работника, поскольку, например, в текущем периоде времени он не мотивирован делать свою работу на высоком уровне. Причинами низкой мотивации могут быть абсолютно разные факторы.
  3. Компетентностный подход в оценке и обучении широко распространен сейчас, так как именно компетенции позволяют сотруднику осваивать новые задачи. В современном мире уже нельзя полагаться на опыт, так как он довольно быстро устаревает, в силу динамичности изменений во всех сферах.

Итак, в зависимости от содержания компетенций подбирают методы оценки.

Интервью

Часто можно услышать о таком методе, как интервью по компетенциям. Этот метод используют многие, так как он требует небольших трудозатрат. Суть его заключается в том, что составляются вопросы, которые позволяют оценить компетенции.И в ходе интервью они задаются сотруднику.

Ограничение метода в том, что, по сути, приходится полагаться на самоотчет человека, то есть всю информацию и все данные мы получаем со слов сотрудника, который часто заинтересован в создании наилучшего образа о своем поведении. Конечно, существуют техники, минимизирующие возможность получения искаженной информации (например, STAR).

Но в итоге ситуация сводится к двум факторам: насколько искусно проводится интервью, и насколько подготовленным к такому виду интервью был оцениваемый.

Если речь идёт о поведенческих моделях, то лучше всего подходят следующие инструменты:

  • «360 градусов» — оценка поведенческих индикаторов посредством заполнения опросников самим сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными, а также клиентами (внутренними или внешними). То, есть по сути, окружающие выставляют оценку другим на основе своих наблюдений за человеком в рабочих ситуациях.
  • Наблюдение – именно этот метод используется менеджерами для годовой оценки своих сотрудников. Внешний консультанты или клиенты, данный метод реализуют через инструменты, известные под названием: «таинственный покупатель» или «контрольная закупка».

Тестирование

Диагностика профессиональных знаний чаще всего происходит с помощью тестовых методик. Во многих компаниях существует целые библиотеки тестов для разных должностей и по разным направлениям, например, тесты на знание продуктов.

Существует разновидность тестов под названием кейс-тесты. Это задания в виде тестов, которые включают описание ситуации, не имеющий одного правильного ответа, в отличие от тестов знаний. Кейс-тесты предполагают, что ответы выбираются сотрудником или кандидатом в зависимости от того, каких ценностей, установок, способов мышления он придерживается.

Например, в авиакомпании Easyjet для отбора используют такого рода вопросы.

Представьте, что вы работаете на рейсе в Гамбург и начали подготовку к рейсу из Гамбурга домой. В это время Менеджер говорит вам, что с самолетом есть технические проблемы, которые задержат вылет на пять часов. Для вас это означает, что рушатся ваши планы провести вечер на день рождении у друзей. Что вы будете чувствовать?

  • Я понимаю причины, но при этом буду фрустрирован, напряжен данной ситуацией.
  • Я приму все меры, чтобы помочь улучшить ситуацию.
  • Я приму данную ситуацию как то, что иногда подобное случается.

Мы видим, что в приведенном выше примере фактически нет правильного ответа, ибо все реакции довольно естественны, но в зависимости от того, как человек отвечает на несколько подобных вопросов, складывается определенная характеристика о нём, и если мы не знаем, какой ответ условно правильный для авиакомпании, то заведомо правильных ответов для кейс-тестов у нас нет. Также важно отметить, что, если кандидаты пытаются подстроиться под ценности компании, то в итоге они вредят себе, ведь работать в чуждом себе месте очень сложно.

Личностные опросники

Если нужно оценить личностные особенности, то используются психологическое тестирование. Довольно часто используют личностные опросники и делают на основе их выводы о поведенческих компетенциях персонала.

Так как поведение отчасти может формироваться в зависимости от того, какие личностные особенности есть у человека.

Например, если был выявлен высокий творческий потенциал, то сотрудник может создавать новые идеи, предлагать нестандартные решения проблем.

Ассессмент центр

Данный инструмент позволяет оценить большой спектр компетенций, так как в ходе ассессмент центра происходит моделирование реальной рабочей деятельности человека. Что приводит к проявлению его реальных знаний, навыков, характерных  моделей поведения и личностных особенностей.

Ассессмент Центр требует больших временных и организационных затрат.  Оцениваемые должны принять участие в нескольких активностях. Обычно это:

  1. Групповая дискуссия – участникам предлагается тема для дискуссии, где нет однозначно правильного решения.
  2. Аналитический кейс – это описание ситуации со множеством вводных, которые нужно изучить и предложить своё решение.
  3. Ролевая игра – моделирует взаимодействие, которое может происходить в реальной работе сотрудника. Например, это может быть диалог с трудным подчиненным или встреча с конфликтным клиентом.
  4. Презентация – это выступление участника по заранее заданному вопросу, в ходе которой участники проявляют коммуникативные навыки, умение выступать перед аудиторией, умение вовлекать других в свои идеи.

В ходе того, как участники выполняют все задания, за ними ведет наблюдение несколько ассессеров —  специально обученных наблюдению экспертов.

Сложности в проведении оценки

  1. Чаще всего сложности связаны с тем, что при создании модели компетенций в компаниях не задумываются о том, что по данным параметрам предстоит оценивать сотрудников.

    Это приводит к тому, что формулировки компетенций недостаточно конкретны, наблюдаемы.

    Часто можно встретить, когда в одной компетенции соединено сразу несколько моделей поведения, которые в разной степени могут проявляться у сотрудника, а в такой ситуации мы не получаем дифференциацию персонала.

Например, у одного из наших клиентов была компетенция «Стратегическое мышление», которая включала следующие индикаторы:

  • — Формулирует видение будущего
  • — Имеет несколько сценариев реализации событий
  • — Эффективно планирует ресурсы
  • — Осуществляет контроль, позволяющий достигать стратегии.

Таким образом, по первым двум индикаторам могут быть высокие оценки, так как это связанные модели поведения, исходной точкой которых является способность видеть на перспективу. Два же последних параметра – это скорее из области оперативного менеджмента, который, как правило, не отличает хороших стратегов. В результате мы получаем усредненные оценки по компетенции «Стратегическое мышление».

  1. Оценка по компетенциям требует и времени, и подготовки. Таким образом, чтобы получить достоверные результаты оценки важно провести соответствующее обучение и руководителей, и HR-команды. Подбор методов оценки нужно проводить с учетом того, что именно есть желание оценить и с какой целью. Например, метод «360 градусов» не подойдёт для отбора в кадровый резерв, так как, заполняя опросники «360», окружающие опираются на свои ретроспективные наблюдения, а отбор в кадровый резерв предполагает, что сотруднику предстоит занять должность отличную от текущей, где будут требоваться новые профессиональные компетенции.

Если у вас есть потребность реализовать проект или получить консультацию в области оценки персонала, то наши консультанты готовы оказать вам поддержку и профессиональный подход.

Источник:

Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Можно много написать.

Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.

Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу  или модель компетенций

Весь смысл оценки заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В этом примере их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:

  1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
  2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
  3. Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.

Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Источник: https://centrproh.ru/oformlenie/otsenka-kompetentsij-sotrudnika-personala-primer-instrumenty-metody.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: