Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения

Содержание
  1. Кейс: оценочное интервью (Performance Appraisal), ориентированное на развитие сотрудника
  2. Процедура оценочного собеседования (интервью)
  3. Этап 1. Ставим цели интервью
  4. Этап 2. Подготовка к интервью
  5. Примеры вопросов для проведения оценочного интервью
  6. Общие вопросы сотруднику
  7. Блок «Постановка целей»
  8. Блок «Стили лидерства»
  9. Блок «Принятие решений»
  10. Блок «Навыки убеждения и аргументации»
  11. Блок «Стратегия компании»
  12. Блок «Командная работа»
  13. Блок «Стандарты и технологии»
  14. Блок «Планирование»
  15. Блок «Готовность брать обязательства»
  16. Блок «Соблюдение договоренностей»
  17. Как можно пользоваться данными вопросами:
  18. Этап 3. Ход интервью
  19. Как обрабатывались результаты интервью и подводились итоги
  20. Интервью с будущим руководителем
  21. Два этапа
  22. Готовность номер один
  23. Самый сложный вопрос
  24. Откровенно говоря
  25. План работы внутреннего аудита. Интервью с подразделениями
  26. Как организовать интервью с подразделениями?
  27. Общая информация о подразделении, структуре, направлении деятельности
  28. Контрольные процедуры
  29. Автоматизация/Программное обеспечение
  30. Взаимодействие подразделений
  31. Регламентация
  32. Проблемы в работе, решение проблем, достижения подразделения
  33. Риски (состав вопросов по рискам нужно будет варьировать в зависимости от опрашиваемого подразделения, возможно, нужно добавить иные риски):
  34. Как провести планёрку эффективно с сотрудниками
  35. Типы и виды планерок
  36. Какие темы разбирать на планерке с сотрудниками
  37. Основные принципы проведения планерок
  38. Порядок проведенияпланерки
  39. Пример планерки для менеджеров отдела продаж
  40. Специфика проведения виртуальных планерок
  41. Как выявить эффективность проведенной планерки
  42. Причины непродуктивности планерок
  43. Как сделать планерку максимально полезной

Кейс: оценочное интервью (Performance Appraisal), ориентированное на развитие сотрудника

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения

Сырых Оксана Михайловна.

Эксперт в области управления персоналом и автоматизации HR-процессов, сертифицированный коуч-консультант.

Оценка – инструмент мотивации и развития персонала, а также реализации индивидуального подхода в менеджменте.

Процедуры оценки призваны демонстрировать работникам, в каком направлении следует двигаться, какое поведение от них ожидается, какие навыки и профессиональные качества являются значимыми для занимаемой должности и карьерного развития.

Результаты оценки являются основанием для выработки программы действий по развитию компетенций конкретного работника. Программа развития разрабатывается с участием специалиста HR-службы и топ-менеджмента компании.

Один из возможных вариантов – привлечение сотрудников к планированию и развитию собственной карьеры.

Процедура оценочного собеседования (интервью)

Оценочное собеседование может проводиться по результатам итоговой оценки или аттестации, по результатам ежеквартальной или полугодовой оценки.

Этап 1. Ставим цели интервью

  • Оценить результаты работы сотрудника в предыдущем периоде и динамику результатов.
  • Определить проблемные области, которые являются критичными для получения более высокого результата.
  • Определить план карьеры сотрудника, получить основание для возможного включения в кадровый резерв, повышения в должности.

Этап 2. Подготовка к интервью

Оценочное собеседование носит сугубо конфиденциальный характер. Лучше проводить данную процедуру на нейтральной территории (переговорная комната). На время собеседования должны быть устранены все виды возможных помех (мобильный телефон, компьютер, визитеры и т.д.)

  • Заранее определите время и место встречи. Если в оценочном интервью участвуют несколько сотрудников – составьте график.
  • Длительность интервью на каждого сотрудника должна быть около 60 минут.
  • Заранее подготовьте следующие документы: заполненная оценочная форма, в которой зафиксированы задачи и результаты сотрудника за отчетный период, например, данные по выполненным KPI или данные по результатам ИПР сотрудника за предыдущий период, должностная инструкция сотрудника, план работы подразделения и KPI подразделения.
  • Подготовить перечень вопросов, одинаковый для всех интервьюируемых.

Вы можете заранее сформулировать основные вопросы, и формулировать дополнительные вопросы в ходе самого собеседования. Однако я рекомендую всегда готовиться к интервью, составляя перечень тематик, которые должны быть раскрыты, а также перечень вопросов, направленных на оценку профессиональных и личностных качеств.

Примеры вопросов для проведения оценочного интервью

Привожу примеры вопросов для проведения оценочного интервью с управленческим составом организации. По аналогии у меня разработаны группы вопросов для менеджеров по продажам, специалистам по сопровождению клиентов и т.д.

Общие вопросы сотруднику

  1. Расскажите, какие профессиональные, стратегические и операционные цели стоят перед вами на этот год?
  2. Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у вас развиты именно эти качества?
  3. В чем вы видите свое профессиональное развитие?
  4. Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?

Блок «Постановка целей»

  1. Какие цели стоят перед вашим подразделением?
  2. Как эти цели соотносятся со стратегическими целями развития бизнеса?
  3. К какому результату вы придете, достигнув этих целей?
  4. Как вы определяете промежуточные и итоговые результаты для достижения цели?
  5. В чем заключается различие между процессом деятельности и результатом?

Блок «Стили лидерства»

  1. Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных?
  2. Как вы можете охарактеризовать свой стиль взаимодействия с подчиненными?
  3. Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
  4. Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

Блок «Принятие решений»

  1. Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике?
  2. Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия?
  3. Сколько времени вам обычно требуется для анализа ситуации и принятия решения?
  4. Как вы действуете в процессе принятия решений?
  5. Опишите случай, когда вам было трудно принять решение?

Блок «Навыки убеждения и аргументации»

  1. Как вы действуете в ситуации, когда вам нужно убедить кого-либо принять вашу точку зрения?
  2. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
  3. Убедите меня, что красный цвет в одежде лучше, чем черный.
  4. Опишите новый подход в работе (принятый вами), который значительно отличалось от предыдущих.
  5. Как Вы добились того, чтобы Ваши подчиненные, коллеги и другие сотрудники нормально приняли Ваше решение?

Блок «Стратегия компании»

  1. Какова Стратегия компании на ближайшие три года? В чем ее особенности? Какие промежуточные цели должны быть достигнуты?
  2. Какие преимущества даст Компании реализованная Стратегия?
  3. Как вы считаете, какие проблемные области есть у Компании? В чем заключаются риски, если эти проблемы не будут разрешены?
  4. Какие проекты существуют в Компании? Для чего они нужны? Какова цель каждого проекта?
  5. В каких проектах вы принимаете участие? Что вы уже сделали для этого проекта?
  6. Каковы ваши функции в рабочей группе проекта?
  7. Как вы считаете, что еще нужно сделать для развития Компании?
  8. Как вы считаете, каких проектов не хватает?
  9. Что может предпринять ваше подразделение для достижения целей Компании?

Блок «Командная работа»

  1. Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
  2. Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи.

    Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения?

  3. Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию.

    Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?

Блок «Стандарты и технологии»

  1. Какие задачи вы решаете в процессе своей работы?
  2. Какие существуют стандарты и технологии в работе Компании, вашего структурного подразделения?
  3. Как ваши задачи связаны с существующей технологией работы?
  4. Какие процессы вам понятны, по каким возникают вопросы?
  5. Как вы относитесь к существующей технологии продаж (обслуживания клиентов)?
    В чем плюсы данной технологии? В чем ее риски?

Блок «Планирование»

  1. Считаете ли вы, что можете эффективно организовывать свое время? Как вы обычно организуете свое рабочее время?
  2. Как часто вам не хватает времени на решение ваших повседневных задач? По каким причинам так происходит?
  3. Расскажите, как Вы расставляете приоритеты дел. На что Вы ориентируетесь?
  4. Как Вы обычно справляетесь с большими объемами работы? С чего Вы начинаете? Как Вы добиваетесь того, чтобы все было сделано?
  5. У всех у нас в жизни бывают такие периоды, когда просто необходимо уметь совмещать работу и личную жизнь. Приведите пример, когда одновременно, в обеих сферах у вас было очень много дел. Расскажите, как вы действовали в этой ситуации?
  6. Сколько времени вы обычно тратите на планирование рабочего дня? Когда вы этим занимаетесь? Как, по-вашему мнению, планирование влияет на результаты работы?

Блок «Готовность брать обязательства»

  1. Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
  2. Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
  3. Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
  4. Представьте, что руководитель ставит перед вами задачу, с которой вы не совсем согласны, ваши действия?

Блок «Соблюдение договоренностей»

  1. Как вы считаете, почему успешный сотрудник может не выполнить поручение руководителя?
  2. Бывали ли случаи (на работе), когда вы не выполняли, нарушали достигнутые договоренности?
  3. Почему одни сотрудники склонны выполнять принятые процедуры и правила, а другие часто стремиться внести изменения?

Как можно пользоваться данными вопросами:

В своей практике я создала библиотеку вопросов с помощью программы OneNote. Я создала отдельно записную книжку, в которой разместила интерактивные вкладки: общие вопросы, вопросы для управленцев, вопросы для продавцов, для интернет-маркетологов и т.д.

Для подготовки к интервью я выбираю блоки и формирую вопросы, которые мне необходимы для работы с конкретным сотрудником или группой сотрудников.

Этап 3. Ход интервью

  • Постарайтесь создать обстановку доверия, которая дает возможность сотруднику раскрыться и предоставить вам полную информацию о по заданным вопросам. В начале беседы обсудите результаты производственных показателей сотрудника, и динамику его результатов.
  • Сотрудник сам должен дать оценку своей деятельности! Определите с сотрудником, какие его качества и профессиональные навыки способствовали результату, чего не хватило для достижения поставленной цели по тому или иному показателю.
  • Далее задайте вопросы, обсудите темы, которые подготовили для оценочного собеседования.
  • По итогам диалога с сотрудником, запросите у него обратную связь: как сейчас он оценивает результаты своей работы, какие личные качества и профессиональные компетенции ему нужно развивать.
  • В конце интервью проговорите о том, какую роль в деятельности компании занимает сотрудник, какое значение для компании имеет выполнение или не выполнение поставленных планов и задач.
  • Поблагодарите сотрудника за пройденное интервью.

Примечание: В ходе интервью учитываются следующие факторы

  1. Внешний вид интервьюируемого;
  2. Слова и фразы, которые он повторяет, использует чаще всего;
  3. Стиль разговора и манера общения, интервьюируемого;
  4. Тип референции интервьюируемого (внешняя, внутренняя, смешанная);
  5. Вопросы, над которыми интервьюируемый задумывался дольше всего;
  6. Вопросы, при ответе на которые интервьюируемый «уходил» в сторону;
  7. Вопросы, которые сотрудник задавал в ходе интервью или по его окончанию;

Как обрабатывались результаты интервью и подводились итоги

Вопросы выбираются только на основе модели компетенций, которая разработана в компании.

По итогам интервью, HR совместно с сотрудником выставляют баллы по блоку. Баллы выставляются от 0 до 5. Критерии для баллов четко сформулированы.

Почему совместно? Моя задача сделать так, чтобы сотрудник понимал свои сильные стороны и осознавал свои зоны роста. Совместная работа обеспечивает принятие задач, которые прописываются руководителю в ИПР.

Оценки проставляются в форму, которая содержит шкалы. Форма разработана в формате Excel. Итоговый балл по блоку – это среднее значение по оценкам, выставленным в каждой шкале.

На графике, с помощью условного форматирования, выделены сильные зоны, зоны риска и зоны развития.

По итогам беседы и полученных аналитических данных создается ИПР, в котором прописаны мероприятия, необходимые для развития компетенций сотрудника.

Пример, как выглядит шкала и график по блоку “Стили лидерства”

Обратите внимание, что в описании добавлена интерпретация по каждому термину.

Источник: https://hr-elearning.ru/keys-ocenochnoe-intervyu-performance-appraisal-orientirovannoe-na-razvitie-sotrudnika/

Интервью с будущим руководителем

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения

Тонкости проведения собеседования с претендентом на руководящую должность.

Интервью с руководителем, равно как и со специалистом, будет состоять из двух частей — разговора в отделе кадров и общения с непосредственным руководителем, однако технологии его проведения иные.

Поэтому не поленитесь, почитайте побольше о том, какие используются методики, с какой целью задаются те или иные вопросы.

Не забывайте, что на каждом из этапов могут быть подключены и другие люди: психолог, сотрудник, на должность которого вы пришли, руководители разных рангов, специалисты службы безопасности компании и т.п.

Задача собеседования сводится к выяснению ответов на два вопроса: совместим ли данный кандидат с уже существующей командой и соответствуют ли его знания и навыки требованиям вакансии.

Два этапа

Задача собеседования с претендентом на руководящую должность кратко сводится к выяснению ответов на два основных вопроса: совместим ли данный кандидат с уже существующей командой и соответствуют ли его знания и навыки требованиям вакансии.

Как правило, на первом этапе, во время собеседования в отделе кадров, проверяется, получится ли у человека работать в данной компании, впишется ли он в коллектив, сможет ли вести за собой подчиненных.

Например, там, где принято веселое, доброжелательное общение и сотрудникам предоставлена большая степень свободы, вряд ли будут рады руководителю, который привык к авторитарному стилю, постоянно контролирует своих подчиненных или просто лишен чувства юмора.

Нередко соискатели возмущаются, почему в отделе кадров спрашивают о том, что не имеет отношения непосредственно к работе. Чтобы разобраться, давайте представим, что вы выбираете холодильник. Очевидно, что искать подходящий вы будете среди тех моделей, которые соответствуют заданным размерам.

Какой смысл узнавать, что данный холодильник обладает прекрасными качествами, если он не поместится на кухню или будет слишком мал для ваших потребностей? Та же система действует и при отборе кандидатов: если окажется, что претендент не сможет стать частью существующей команды, незачем тратить время на остальные, более сложные стадии собеседования.

В том случае, когда кандидат соответствует основным параметрам, приходит время для второго этапа — выявления профессиональных качеств: насколько он хорошо разбирается в своей работе, особенностях отрасли, деятельности подчиненных.

Здесь уже используются специфические технологии, которые во многом зависят от направления работы компании.

Кроме того, на обоих этапах проверяются и личностные качества соискателя, такие как честность, обязательность, активность, аккуратность и т.п.

Обязательно вспомните, в каких ситуациях вам доводилось применять те или иные компетенции, поскольку большинство собеседований на руководящие позиции проводятся по принципу поведенческого интервью.

Готовность номер один

Для достижения результата к собеседованию необходимо подготовиться, особенно если речь идет о руководящей позиции.

Казалось бы, если человек хорошо знает свое дело, зачем ему еще какие-то дополнительные действия? Причина в том, что у каждого сотрудника, а тем более у начальника, очень большой перечень должностных обязанностей; какие-то он выполняет чаще, какие-то реже, так что может просто не вспомнить о них в нужный момент. Кроме того, очень важно выделить в списке своих обязанностей те, которые соответствуют требованиям нового работодателя.

Светлана И., директор по развитию логистической компании, так описывает свой опыт трудоустройства: «Некоторое время я работала руководителем филиала логистической компании, но меня привлекала работа поинтереснее. Я развивалась, получала дополнительное образование, постоянно читала профильную литературу, однако предложений из головного офиса не поступало.

Тогда я решила поискать счастья в других компаниях. Наилучшим вариантом нового трудоустройства мне представлялась должность, связанная с руководством всеми филиалами, координацией их деятельности и т.п.

Я нашла несколько вариантов с такими обязанностями, причем во всех случаях должности назывались по-разному: директор по развитию, специалист по работе с филиалами, координатор проектов и т.п. На одном из собеседований на позицию директора по развитию мне составлял конкуренцию молодой человек, у которого уже был опыт работы на аналогичной должности, но только по названию.

Основная часть его деятельности заключалась в разработке методов привлечении новых клиентов, а на вакансию нужен был человек, который бы занимался открытием новых филиалов с последующим контролем. В итоге мой опыт управления филиалом оказался более релевантным.

Я рассказала, что во время работы осуществляла связь с центром, оперативно доносила информацию до сотрудников, разработала систему, позволяющую участникам процесса постоянно быть в курсе событий, и смогла распространить этот опыт на все филиалы компании; также мне приходилось привлекать и обучать новых управляющих. В результате место получила именно я».

Действительно, часто бывает так, что одинаковые названия вакансий подразумевают совершенно разный круг обязанностей и наоборот, поэтому тщательная подготовка избавит вас от массы проблем.

Для начала внимательно прочитайте объявление о работе, обратите внимание, какие качества требуются, подумайте, что из своих навыков можно интерпретировать соответствующим образом.

Обязательно вспомните, в каких ситуациях вам доводилось применять те или иные компетенции, поскольку большинство собеседований на руководящие позиции проводятся по принципу поведенческого интервью, когда человека просят привести конкретные примеры проявления тех или иных качеств.

Подумайте о том, как вы отреагировали бы на некоторые стандартные для руководителя ситуации, такие как аврал, конфликт между подчиненными, недовольство начальника вашей работой и т.п.

Очень важно, чтобы вы четко представили себя в этой роли, причем созданный образ оказался непротиворечивым.

В своих ответах особенно важно сочетать проявление лидерских качеств с доброжелательным и бережным отношением к тому, что уже создано в компании.

Если вас пригласили на собеседование, значит, работодателю понравилось ваше резюме, поэтому постарайтесь и в разговоре придерживаться той же самой линии. Наверняка вам зададут стандартные вопросы о том, как вы проявили лидерские качества, что в первую очередь сделаете на новом месте, какие ваши слабые черты и т.п. Ответы на них необходимо подготовить на основании своего резюме.

Внешний вид в большинстве случаев должен соответствовать бизнес-стилю, но, конечно, надо учитывать индивидуальные особенности компании: если в ней принят свободный стиль одежды, не стоит идти в костюме-тройке.

Самый сложный вопрос

На собеседовании вас обязательно спросят, почему вы ушли с последнего места работы. С одной стороны, ответ очевиден — вы хотели руководящую позицию, но она была занята; с другой — многое зависит от того, как вы преподнесете эту информацию. Представьте, что вы руководитель отдела кадров; какой из приведенных ниже ответов вам бы понравился?

В компании отсутствуют перспективы роста, а мне бы хотелось продвигаться по карьерной лестнице, используя накопленный опыт.

Я всегда был лидером, поэтому мне очень хочется использовать имеющийся потенциал. К сожалению, в компании, где я работаю, нет подходящих вакансий.

Начальник почти сразу отметил во мне способности к руководству и привлекал к некоторым управленческим задачам, однако последнее время мне не нравится, что он фактически переложил на меня всю свою работу. Если уж выполнять обязанности руководителя, то официально и с соответствующей зарплатой.

Знаете таких старичков, которых только вперед ногами с работы вынесут, так вот, мой шеф — один из них. Но он такой бодрый, что и меня переживет, поэтому в своей компании мне ловить нечего.

Вероятнее всего, большинству понравятся первый и второй ответы, они более сдержанные и не содержат негатива по отношению к предыдущему работодателю, что ценится на собеседовании; но для каких-то компаний они будут слишком шаблонными, безликими, может показаться, что кандидат что-то скрывает.

Третий и четвертый ответы, напротив, излишне откровенные, хотя если ваш потенциальный руководитель сам достаточно прямолинейный человек, подобная искренность может ему импонировать.

Поэтому не стоит искать хороший ответ среди чужих, подготовьте свой; главное, чтобы он объективно отражал ситуацию и не содержал резкой критики предыдущего работодателя.

Откровенно говоря

Каждая статья, посвященная собеседованию, содержит одну и ту же мысль: будьте честны. К сожалению, не все кандидаты следуют этому совету.

Для тех, кто впервые проходит собеседование в качестве руководителя, очень важно понять, соответствует ли он имеющимся требованиям, какие качества еще надо развить и какие навыки приобрести. 

Опытные кадровики без проблем вычисляют кандидата, который обманывает или приукрашивает действительность. Со стороны всегда заметны небольшие нестыковки в фактах и поведении человека, его неискренность в ответах или использование шаблонных фраз. Такие вещи заставляют задуматься, а если проявлений обмана достаточно много, то претенденту предпочитают отказать.

Однако в некоторых компаниях помимо стандартных процедур, которыми пользуются специалисты по кадрам, предлагают пройти собеседование с представителем службы безопасности или даже тест на полиграфе. Для многих людей использование детектора лжи при трудоустройстве — явный перебор, но, пройдя несколько этапов собеседования, они уже готовы согласиться.

Вот полярные мнения кандидатов по этому вопросу.

«Для меня нет ничего зазорного в том, чтобы пройти исследование на полиграфе, ведь мне нечего скрывать. Кроме того, даже любопытно, как проходит этот процесс».

«Не могу допустить и мысли, что соглашусь на такое. Использование детектора лжи унижает человека! Я же не преступница, чтобы надо мной проводились какие-то эксперименты».

Все мы знаем, что определенные должности, особенно если они связаны с управлением, высокой материальной ответственностью, коммерческой тайной и т.п., требуют от тех, кто их занимает, некоторых жертв и рисков. Стоит ли этого предлагаемый пост, решает только сам кандидат в каждой конкретной ситуации.

Для тех, кто впервые проходит собеседование в качестве руководителя, очень важно понять, соответствует ли он имеющимся требованиям, какие качества еще надо развить и какие навыки приобрести. Не обижайтесь на отказы или критику, прислушивайтесь к советам, наблюдайте за тем, как действуют успешные руководители, и тогда карьерный прорыв непременно произойдет.

Источник: https://rb7.ru/job/magazine/101270

План работы внутреннего аудита. Интервью с подразделениями

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения

Всем привет. Уже сентябрь и близится время, когда нужно планировать деятельность внутреннего аудита на 2020 год. На основании чего составлять план? Одним из инструментов является интервью с подразделениями компании. Это одна из составных частей комплексной работы по планированию, и она может дать не мало.

Проведение интервью с большим количеством подразделений — это непростая задача. Я советовал бы приступать к ее выполнению уже в середине года. Почему?

  • Во-первых, подразделений может быть много. Желательно охватить практически все.
  • Во-вторых, к каждой беседе нужно подготовиться. Идя на встречу с представителями подразделений вы должны иметь представление о процессах, за которые они отвечают, вы должны ознакомиться с нормативной документацией, регламентами, инструкциями, изучить хотя бы поверхностно архитектуру автоматизации бизнес-процессов подразделения. На все это нужно время.

Поэтому начинать такие встречи нужно не за неделю до формирования проекта годового плана работы, а намного раньше.

Как организовать интервью с подразделениями?

Для начала нужно определиться с конкретным перечнем ключевых руководителей и сотрудников, с которыми вы планируете встретиться.

Предварительно стоит направить руководителям Департаментов ознакомительное письмо, в котором будут раскрыты цели данного мероприятия, участники со стороны внутреннего аудита, планируемые сроки проведения, а также предварительный перечень подразделений и лиц, с которые планируется проведение встреч. Примерно это может выглядеть следующим образом:

Уважаемый, ФИО!В рамках планирования деятельности подразделения внутреннего аудита на 2020 год будет проведен ряд интервью с руководителями подразделений (начальники Управлений, руководители Отделов, Групп) с целью: — выявления возможных существующих рисков (регуляторные, репутационные, кредитные, имущественные, финансовые и пр.

) в рамках деятельности подразделений Общества, с последующей оценкой их существенности и частоты реализации; — оценки достаточности регламентации бизнес-процессов подразделений; — оценки качества взаимодействия между подразделениями; — определения степени автоматизации бизнес-процессов, влияния автоматизации на качество работы; — определения действующих контрольных процедур, эффективности их использования и необходимости внедрения новых.Интервью будут проводиться сотрудники подразделения внутреннего аудита (ФИО, ФИО …).Просьба ознакомить с текстом письма следующих сотрудников: ФИО, ФИО … Для планирования графика встреч просьба сообщить информацию о возможных отпусках/командировках интервьюируемых лиц в ближайший месяц. Результаты встреч будут использованы исключительного для внутреннего использования в рамках планирования проверочной деятельности подразделения внутреннего аудита.

Для структурирования беседы с респондентами мы составили перечень обязательных вопросов и поделили их на несколько разделов. В принципе, данный перечень можно направить в подразделения заранее, чтобы они могли при необходимости подготовиться.

Общая информация о подразделении, структуре, направлении деятельности

  • Укажите наименование основных направлений деятельности подразделения и краткое их описание.
  • Укажите наименование входящих в состав подразделений и кратко вид деятельности, имя руководителя и период его управления (с какого года).
  • Имеется ли текучесть кадров?
  • Были ли в подразделении за прошедший год увольнения ключевых сотрудников? Если да, перечислите каких. Привело ли это к ухудшению бизнес-показателей подразделения? Возможен ли еще в ближайшем будущем уход ключевых сотрудников? Если да, перечислите каких.

Контрольные процедуры

  • Используются ли подразделением контрольные процедуры в бизнес-процессах?
  • Что, по вашему мнению, не охвачено контролем в вашем подразделении?
  • Какие контроли планируются к разработке?
  • Результативны ли используемые методы контроля?
  • Имеются ли у вас предложения по улучшению/оптимизации контрольных процедур?
  • Есть ли контрольные процедуры, являющиеся неактуальными на сегодняшний день, но проводимые подразделением ввиду закрепления данного контроля в регламентах и инструкциях?

Автоматизация/Программное обеспечение

  • Есть ли необходимость автоматизации бизнес-процессов подразделения? Рассматривался ли вопрос автоматизации?
  • Имеются ли сложности в работе уже автоматизированных бизнес-процессов?
  • Перечислите основные информационные системы, которыми пользуется подразделение, и кратко опишите для каких целей применяется.
  • Разрабатываются/планируются ли к разработке новые информационные системы, для каких целей и в какие сроки?

Взаимодействие подразделений

  • С какими подразделениям вы взаимодействуете? Перечислите и укажите сферу взаимодействия?
  • Имеются ли проблемы, спорные моменты во взаимодействии с другими подразделениями?

Регламентация

  • Как вы оцениваете уровень регламентации используемых бизнес-процессов?
  • Если ли бизнес-процессы, как внутри подразделения, так и при взаимодействии с другими подразделениями, которые не регламентированы?
  • Необходима ли регламентация таких бизнес-процессов по вашему мнению?
  • Планируется ли регламентация чего-либо в ближайшее время?
  • Есть бизнес-процессы, по которым не определены зоны ответственности?

Проблемы в работе, решение проблем, достижения подразделения

  • Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными? Чем вызваны эти проблемы? Какие факты подтверждают ваш вывод?
  • Что предпринималось для решения выделенной проблемы? Почему не удалось, не удается с ней справиться?
  • Какие проблемы в работе вашего подразделения были решены в последнее время? Что для этого было сделано?
  • Какие основные изменения в подразделении произошли в 2019 году, и какие планируются? (изменение структуры, формирование новых отделов, смена руководства, введение дополнительного функционала).
  • Был ли запущен новый вид деятельности за последний год?

Риски (состав вопросов по рискам нужно будет варьировать в зависимости от опрашиваемого подразделения, возможно, нужно добавить иные риски):

1. Присутствует ли в деятельности подразделения риск, связанный с:

  • недостатком управления и контроля лимитов по принятию рыночных или кредитных рисков;
  • неверным определением стоимости рыночного актива;
  • ошибочной информацией о рыночных ценах;
  • ошибками в определении тарифов за продукт или услугу

Какие факторы влияют/могут повлиять на возникновение данного риска в вашем подразделении?

2. Присутствует ли в деятельности подразделения риск, связанный с:

  • нарушениями в процессах расчетов;
  • ошибки/сбои при подтверждениях;
  • административными ошибками при работе с платежами (ошибки при расчетах, задержка или невыполнение финансового поручения клиента, ошибки при выверке счетов, низкий уровень процедур для определения/разрешения исключений, несоответствие правилам хранения досье, документов, договоров и т.д.);
  • ошибками при вводе данных в ИТ-системы (ручное вмешательство, нарушение/непонимание применения информации, опечатки, отсутствие/неадекватная проверка введенных данных);
  • ошибками в управленческой отчетности;
  • ненадлежащей организацией деятельности/ недостаточностью контролей;
  • неисполнением обязательств контрагентом;
  • недостатком сверок(физические активы, управленческий, бухгалтерский учет);

Какие факторы влияют/могут повлиять на возникновение данного риска в вашем подразделении?

3. Присутствует ли в деятельности подразделения риск, связанный с:

  • мошенничество третьих лиц;
  • мошенничество сотрудников;
  • несанкционированное использование конфиденциальной информации.

Какие факторы влияют/могут повлиять на возникновение данного риска в вашем подразделении?

4. Присутствует ли в деятельности подразделения риск, связанный с несанкционированной деятельностью сотрудников на рынке (фиктивные сделки, подделка информации о сделке, намеренное нарушение лимитов и др.)

Какие факторы влияют/могут повлиять на возникновение данного риска в вашем подразделении?

5. Присутствует ли в деятельности подразделения риск, связанный с:

  • проблемами с оборудованием (поломка, устаревшее оборудование, неадекватное обслуживание/ ремонт);
  • ошибками в данных из-за ненадлежащей обработки и т.д.;
  • недостатками в управлении проектами (проблемы с планированием, бюджетом, изучением последствий);
  • сбоями в компьютерных программах из-за устаревания, несвоевременного/ненадлежащего обслуживания и т.д.;
  • нарушениями ограничений ИТ доступа из-за ненадлежащего распределение прав доступа к системе, ненамеренного вирусного заражения системы;
  • нарушениями физического доступа из-за отсутствия контроля физического доступа в серверные или несоблюдения условий, предъявляемых к серверным помещениям.

Какие факторы влияют/могут повлиять на возникновение данного риска в вашем подразделении?

Возьмите на вооружение этот перечень вопросов. Мне он помог провести ряд интервью в предыдущие годы и их результаты были использованы и при планировании и при проведении проверок.

Встречи могут проходить по разному. Все зависит от того, насколько вы знакомы с представителями подразделений. Если у вас уже налажен контакт, то ваш оппонент может быть открытым в разговоре. Если вы встречаетесь с человеком впервые, то он может немного замкнуться.

Всё таки не каждый день вас интервьюирует аудитор. Постарайтесь дать понять собеседнику, что вы не пытаетесь выпытать у него исключительно информацию об ошибках и недостатках. Поговорите сперва о положительных моментах, перспективах, планах подразделения.

Задавайте уточняющие открытые вопросы, которые потребуют от собеседника развёрнутый ответ.

Лучше проводить встречу в паре с коллегой из аудита. Кто то один из вас должен успевать фиксировать информацию тезисно.

Для того, чтобы не забыть важные детали, оформляйте резюме встречи сразу же после её завершения. Не откладывайте на потом — что-то точно забудете уже через пару часов.

Будет правильно, если вы направите резюме встречи с основными выводами и ответами сотруднику, с которым общались. Попросите его подтвердить или скорректировать при необходимости резюме встречи.

В дальнейшем необходимо обобщить результаты всех интервью.

Если материал был полезен вам, то ставьте лайк. Подпишитесь на канал — будет ещё много интересного.

Источник: https://zen.yandex.com/media/id/5d5bd2bbcfcc8600af08bb98/plan-raboty-vnutrennego-audita-interviu-s-podrazdeleniiami-5d6d92804e057700ade67d4a

Как провести планёрку эффективно с сотрудниками

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения

23.01.2020

Планерка – это знакомый процесс, для тех, кто работает на наемной работе. Но при этом репутация его не так хороша. Руководители структурных подразделений, а также сотрудники, считают эти рабочие встречи бесполезными, неинтересными с отсутствием нужной информации. Но все же значение ее весьма существенно.

В статье разберем, как провести планёрку эффективно для сотрудников. Ведь современные способы общения в виде чатов, мессенджеров не смогут заменить общение в тесном деловом круге, при условии, что беседа будет краткой, иметь четкий план и ее результаты будут применяться на практике.

Как сделать ее именно такой, расскажет текст ниже.

В начале дадим четкоеопределение этому процессу.

Планерка – это непродолжительное собрание работников, с целью обсуждения текущих дел на предприятии, и планирования работы на будущее.

Самое главное в планерке – это ее непродолжительность. Оптимальное время такого собрания 15-30 минут. Конечно, иногда они могут затягиваться и длиться от часа до двух, но подобного рода беседы принято называть скорее совещаниями.

Во время планеркирешаются следующие вопросы:

  • разбор рабочих процессов;
  • рассматриваются текущие дела, предлагаются варианты действий;
  • осуществляется взаимодействие отделов организации, что позволяет увидеть общее положение дел;
  • делятся обязанности среди работников и назначаются ответственные за конкретные задачи;
  • обсуждаются и анализируются трудности, рассматриваются способы их решения;
  • премируются работники, проявившие себя в деле.

Типы и виды планерок

Прежде чем составитьрегламент планерки, нужно определитьсяк какому виду она относится.

Классифицируютсяпланерки по следующим признакам.

По временным критериям:

  1. ежедневная – собрание работников перед началом трудового дня, где распределяются текущие задачи, по длительности занимает от (5-15 минут);
  2. еженедельная, как правило, во время ее проведения подытоживаются проведенные мероприятия в течение недели, ставятся задачи на следующую;
  3. ежемесячная – это встреча, на которой анализируются показатели, и подводятся итоги за весь прошедший месяц, ввиду ее глобальности время проведения может достигать около одного или полутора часов;
  4. внеплановая планерка проводится в срочном порядке, когда ситуация кардинально изменилась, и требует оперативного вмешательства для ее стабилизации, время проведения определяется сложностью образовавшейся проблемы.

Какие темы разбирать на планерке с сотрудниками

По тематике планерки можно разделить следующим образом:

  1. информационные, постоянное их проведение преследует основную цель, донести до сотрудников общее состояние дел на предприятии;
  2. планерки, проводящиеся с целью выявления проблемы, и нахождения путей ее решения;
  3. планирование, распределение задач, назначение ответственных лиц за их осуществление, мотивация сотрудников, отвечающих за конкретный проект, постановка конкретных сроков;
  4. обучающие, планерки, на которых осуществляется разбор новых продуктов, методов работы, происходит обмен навыками.

Основные принципы проведения планерок

Эффективность планерок достигается путем соблюдения определенных стандартов и правил. При их отсутствии, участники данного процесса, как правило не получают нужной информации в результате чего у них нет понимания в нужности и необходимости ее посещения.

Важно:

1. Встреча должна бытьчетко регламентирована, на повесткудня должны быть поставлены вопросы,требующие рассмотрения. При отхожденииучастников от тематики собрания,прерывать их, и возвращать к обсуждениюпоставленного вопроса.

2. Довести до сведениявсех участников поставленный регламент,чтобы каждый понимал цель своего участияв этом событии.

3. Не нужно обсуждатьвопросы поверхностно. Лучше ежедневнопосвящать по 15-20 минут конкретнойпроблеме отдельно.

4. Строго отслеживатьвременные рамки проведения данногомероприятия, при необходимости назначитьответственное лицо за ведение этоговопроса.

5. Слушать мнение всехучаствующих в беседе, не допускатьвыступления одних и тех же сотрудников.

6. Для фиксированияосновных моментов совещания, необходимовыбрать секретаря, который в видепротокола запишет основные тезисы набумагу.

7. Итогом встречи должен быть четкий план действий, а также список ответственных лиц, назначенных за определенные процессы работы. Список поставленных задач должен быть доведен до всех участников процесса.

Порядок проведенияпланерки

Порядок проведенияпланерки зависит во многом от того, ктоявляется основными ее участниками. Длясотрудников одного подразделения – планбудет один. Для руководящего составаструктурных подразделений – другой.

Ненужно оставлять без внимания и тот факт,что специфика предприятия также влияетна данный процесс.

К примеру, планеркина предприятии, занимающимся производствомпищевой продукции и организации,изготавливающие металлоконструкции,проводятся в разном режиме.

Пример планерки для менеджеров отдела продаж

Приблизительный планможет быть таким:

  • повестка дня, временные рамки собрания;
  • анализ отработанного периода, обсуждение количества продаж;
  • рассмотрение вопросов по эффективности продаж;
  • поощрение сотрудников, отличившихся в отчетном периоде;
  • выявление ошибок не справляющихся сотрудников;
  • введение в работу новых изменений, способствующих привлечению клиентов;
  • целеполагание на следующей период.

образец протокола планерки

образец плана проведения планёрки:

  • – повестка дня, временные рамки собрания;
  • – анализ отработанного периода, обсуждение критериев и показателей деятельности предприятия;
  • – рассмотрение и анализирование положения дел в каждом структурном подразделении;
  • – нахождение ошибок, и выявление проблемных ситуаций, с целью их предотвращения;
  • – совместный поиск решения выявленных ошибок, разработка алгоритма по их устранению;
  • – утверждение поставленных вопросов на исполнение структурным подразделениям на следующий период.

В первом случае напланерке заостряется внимание наиндивидуальные показатели работников,во втором – на совместном планированиизадач и решении вопросов по основнойдеятельности предприятия.

Специфика проведения виртуальных планерок

С проведением планерок,где все сотрудники физически могутнаходится в одном кабинете, логическивсе объяснимо и понятно. Но что делать,когда необходимо провести мероприятиес сотрудниками из другого филиала,находящегося на большом расстоянии,либо с удаленными работниками?

В подобном случае не имеет смысла отменять их проведение, ведь благодаря современным средствам коммуникации, можно обеспечить виртуальное присутствие необходимых лиц. Для проведения можно использовать специальные программы, такие как skype или другие современные программы.

Тем не менее в подобного рода планерках, также есть свои особенности, к которым нужно отнестись с большой внимательностью:

1. Обеспечение стабильногоинтернета, увеличение скорости соединения.За 15-20 минут осуществить тестовуюпроверку связи, проверить техническиемоменты (звук, изображение).

2. При возникновениитехнических неполадок лучше перенестиплановое мероприятие до моментаустранения ошибок, если нет срочностидля проведения планерки.

3. При проведениисовещания, оптимальным вариантом будетиспользование презентации, с цельюболее наглядного преподнесенияинформации.

4. Проверять наличиеобратной связи от слушателей, с помощьювопросов, аний и прочих способоввзаимодействия с сотрудниками иучастниками беседы.

5. Для каждого вопросаотводить определенное время, с цельюболее плотного и эффективного проведениясовещания. Потому, как односторонниймонолог с экрана быстро утомляет и ведету слушателя к отвлеченности внимания.

Как выявить эффективность проведенной планерки

Перед руководящим составом стоит существенный вопрос о том, как убедиться в результативности проводимых мероприятий. Достигают ли проведенные планерки и совещания поставленных целей и задач?

Можно опираться на следующие показатели:

  • – задания распределены между сотрудниками, сроки выполнения сформированы, каждый сотрудник понимает, что он должен делать;
  • – к следующей встрече задачи выполняются, а не уходят в архив невыполненных дел;
  • – сотрудники активно взаимодействуют друг с другом, вопросы обсуждаются и приходят к совместным решениям;
  • – временные рамки собраний соблюдаются и вопросы, находящиеся на повестке дня удается рассмотреть;
  • – сотрудники знакомятся с содержанием протоколов планерок и используют в своей деятельности полученную информацию, активно с ней работают.

пример постановки задач и целей сотрудникам на планерке

Для достижения наибольшей эффективности планерок, можно обратиться к работникам организации, с целью узнать их мнение, по поводу продуктивности проводимых собраний с конкретными пожеланиями. Сотрудники могут предложить интересные идеи.

Причины непродуктивности планерок

Во всех организациях свои основные моменты, провоцирующие отсутствие эффективности проводимого мероприятия. Но все же есть пункты, которые можно наблюдать непродуктивность в организации планерок:

1. Нет четкой системыи порядка, сотрудники непунктуальны, уних не сформировано осознание важностипроводимого мероприятия. Для устраненияэтой проблемы стоит ввести мотивациюдля своевременного посещения планерок,исключить беспорядок, лишние разговорыи наладить обратную связь от участниковсовещания.

2. На собрании присутствуютвсе работники предприятия. Чтобы встречапрошла максимально продуктивно, лучшевсего приглашать целевую аудиторию,чтобы каждый из участников понимал,зачем он здесь находится.

3. Подготовка к собраниюне проведена и повестка придумываетсяпо ходу совещания. У подобных планерокэффективность находится буквально нануле. Чтобы избежать этого, нужнапредварительная подготовка, отступленийот запланированных вопросов быть недолжно.

4. Монотонное, неинтересное и затянувшееся собрание, нет акцента на важных моментах, в итоге, участники не усваивают информацию. Протоколы мероприятия содержат большое количество страниц, которые никто не читает.

Как сделать планерку максимально полезной

Как улучшить процесс проведения планерок? Чтобы повысить качество проводимых мероприятий, можно воспользоваться следующими методами.

1. Встречи лучше проводитьв благоприятной обстановке. Не имеетсмысла искать виноватых в сложившейсякритической ситуации, оптимальноерешение в этом случае, искать выход изнее. Возможно сотрудники предложатинтересные способы.

2. Метод поощрения имотивирования сотрудников посещатьпланерки. Премирование работников задобросовестное посещение собранийможет дать положительный результат имотивировать других к дисциплинированности.

3. Строгий контроль завременными рамками совещания. Следитьза тем, чтобы каждый выступающийукладывался в строго отведенное дляего выступления время. Правило должнокасаться всех, в том числе и руководящийсостав предприятия.

4. Встречи лучше проводитьстоя. Так у работников будет меньшесоблазна отклоняться от поставленныхна повестке вопросов.

5. Количество, проводимыхмероприятий, должно определятьсясостоянием дел на данный момент. Еслинадобности в ее проведение нет, то неимеет смысла отвлекать сотрудников отработы. Ежедневная планерка актуальнадля компаний, где возникла напряженнаяситуация, которая требует оперативностипроведения мероприятий.

6. Не забывайте благодаритьучастников за проведенную работу. Такаяформальность имеет огромное значениедля участников процесса.

образец регламента планерки

Планерки – это нужное мероприятие для коллектива при условии, что оно проведено правильно. Скучные и излишние собрания съедают время работников, демотивируют их, в результате чего падает продуктивность всего коллектива. Многое зависит от плана, харизмы и ораторского мастерства руководителя.

Чтобы этого избежать, нужно продумывать четкий план проведения планерки, определиться с частотой ее проведения, мотивировать сотрудников к проявлению инициативы вынесения вопросов на совещание. Установить постоянный контроль за эффективностью проводимых встреч путем анализирования итоговой работы.

При выполнении всех условий, планерки приведут к сплочению коллектива и установлению дисциплины на предприятии, что в результате даст эффективность в достижении поставленных целей и задач. Только в этом случае такого рода мероприятия будут оцениваться по достоинству персоналом и приниматься, как необходимый инструмент для настройки работы всей компании или отдела в частности.

Источник: https://msksale.group/kak-provesti-panerku-effektivno/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: