Принципы управления преобразованиями в компании

Содержание
  1. Этапы цифровой трансформации: через что вам придётся пройти? | Rusbase
  2. Этап 1. Основание
  3. Этап 2. Разрозненность
  4. Этап 3. Частичная синхронизация
  5. Этап 4. Полная синхронизация
  6. Стадия 5: Живая ДНК
  7. Как адаптироваться к постоянным изменениям?
  8. 14 принципов управления Файоля
  9. Кто такой Анри Файоль
  10. 14 универсальных принципов Файоля
  11. Разделение труда
  12. Власть и ответственность
  13. Дисциплина
  14. Единство распорядительства
  15. Единство руководства
  16. Подчинение частных интересов общим
  17. Вознаграждение сотрудников
  18. Централизация и децентрализация
  19. 14 принципов файоля: управление и менеджмент – Саморазвитие
  20. 14 принципов Файоля
  21. 14 принципов управления Анри Файоля
  22. Принципы менеджмента: понятие, виды
  23. Общие принципы управления
  24. Централизованное управление: понятие, признаки, преимущества и недостатки
  25. Децентрализованное управление 
  26. Частные принципы управления
  27. 5 принципов управления изменениями
  28. Принцип 1. уизменений должна быть причина
  29. Принцип 2. изменениеорганизации требуют изменений наиндивидуальном уровне
  30. Принцип 3. результатизменений в масштабе организации – этосумма результатов изменений наиндивидуальном уровне
  31. Принцип 4. управлениеизменениями – это методология дляуправления человеческой сторонойизменений
  32. Принцип 5. мыприменяем управление изменениями, чтобыполучить запланированные результатыи выгоды изменений

Этапы цифровой трансформации: через что вам придётся пройти? | Rusbase

Принципы управления преобразованиями в компании

Согласно исследованию компании Dell Technologies, которая опросила 100 представителей крупных и средних предприятий в России, лишь у 7% российских компаний цифровая трансформация в той или иной форме видна по всей структуре. Ещё 19% внедряют инновации и уже подготовили зрелый план, а 36% постепенно реализуют концепцию и прорабатывают дальнейшие шаги. Отстающих, или компаний, у которых нет даже плана, всего 1%.

Рассказываем, через какие стадии придётся пройти компании, которая вступает на путь цифровой трансформации.

Этапы цифровой трансформации: через что вам придётся пройти? Надежда Алейник

Американское издание CEOWORLD Magazine выделяет пять основных этапов цифровой трансформации: 

Этап 1. Основание

На этом этапе предприятия автоматизируют внутренние процессы, такие как продажи, производство, финансы, управление персоналом, используя соответствующее программное обеспечение, облачные технологии и другие платформы для организации и ведения бизнеса. Этот процесс часто называют цифровизацией, потому что он обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей эволюции. Но цифровизация не трансформирует сам бизнес: у компании еще нет цифровых продуктов и соответствующих отношений с клиентами.

Полина Хабарова, HR-директор, директор по трансформации и развитию бизнеса ИТ-компании КРОК
«Цифровую трансформацию оптимально начинать с уровня владельцев бизнеса и членов советов директоров.

Они могут возглавить и сбалансировать кроссфункциональную работу и своим примером показать, как лучшим образом встроиться в трансформационные процессы. При этом отдельную работу нужно проводить с сотрудниками, которые сопротивляются изменениям.

Такое часто случается, и это нормальное явление на первом этапе после старта цифровой трансформации. Самое главное — объяснять изменения, открыто говорить об их целях и устранять организационные или коммуникационные барьеры, которые мешают на пути трансформации».

Прочитайте эти материалы, чтобы понять, как достичь наибольшей эффективности на этом этапе: 

Автоматизация бизнеса

Работа с командой

Этап 2. Разрозненность

Отдельные подразделения компании могут начать использовать технологии для создания новых бизнес-моделей.

Например, производственная функция бизнеса достигла прогресса в использовании «интернета вещей»; или финансовый директор решил изменить способ ведения бухгалтерского учета между компаниями в разных странах, используя блокчейн; или отдел продаж стал продавать продукцию предприятия напрямую потребителю, а не через ритейлеров. Все эти новшества пока не дадут ощутимых результатов: нет общей стратегии компании, способствующей цифровой трансформации. 

Дмитрий Кириллов, президент VR/AR-компании Modum Lab

«Отдельные IT-решения не являются “волшебной пилюлей”, которая сможет в один миг “вылечить” компанию от всех “болезней”. К внедрению инноваций должен быть комплексный и проработанный подход. Инвестиции в IT-решения оправдываются только при проведении предварительной аналитики, расчете окупаемости.

Эффективное использование функционала инновационных продуктов также подразумевает наличие нужных людей, готовых к принятию цифровой трансформации, выстроенных процессов и партнерских отношений.

Зачастую действия, предпринятые бизнесом, то есть стратегии, процессы, отношения и поведение внутри организации, являются решающими для достижения успеха в процессе внедрения технологичных продуктов».

Прочитайте эти материалы, чтобы понять, как достичь наибольшей эффективности на этом этапе: 

Машинное обучение и большие данные

Блокчейн

AR и 3D

И другие технологии

Этап 3. Частичная синхронизация

Руководитель предприятия или владелец составил план будущей цифровой трансформации, а сама организация начала «плыть» в том же направлении. Однако компания еще не завершила цифровые преобразования в новой бизнес-модели, а гибкая инновационная культура не стала устойчивой.

Хорошим примером является цифровая трансформация General Electric, которая в конечном итоге остановилась на этом этапе. Генеральный директор Джефф Иммельт определил свое видение цифрового индустриального будущего, и вся фирма начала двигаться к единой цифровой стратегии.

Но новая бизнес-модель так и не развилась настолько, чтобы перестать зависеть от старых.

«Нельзя воспринимать цифровую трансформацию как одноразовую акцию: построил IoT-архитектуру – считай, прошел через цифровую трансформацию. На самом деле, это долгий процесс, который требует постоянного внимания, глубокой аналитики, понимания рыночных реалий, отслеживания тенденций. Браться за цифровую трансформацию нужно основательно, а значит – создавать отдельное подразделение с отдельным руководителем, которое могло бы отслеживать внутренние и внешние процессы, анализировать бизнес-результаты и постоянно развивать технологическую составляющую».Алексей Никифоров, руководитель подразделения технологических решений Hitachi Vantara

Прочитайте эти материалы, чтобы понять, как достичь наибольшей эффективности на этом этапе: 

Как внедрять инновации

Чему поучиться у стартапов

Реальные кейсы

Этап 4. Полная синхронизация

На этой стадии новая корпоративная цифровая платформа или бизнес-модель полностью внедрилась на предприятии. Но это разовая трансформация. Единственный способ пережить постоянные угрозы «сбоев» — сделать цифровые возможности и гибкую инновационную культуру постоянной, неотъемлемой частью компании. 

Прочитайте эти материалы, чтобы понять, как достичь наибольшей эффективности на этом этапе: 

Agile и гибкая инновационная культура

Стадия 5: Живая ДНК

Цифровая трансформация становится полностью синхронизированной и продолжающейся.

Компания работает в полностью цифровом режиме, с инновационной бизнес-моделью и подкованной в цифровом отношении рабочей силой, и может предлагать заказчикам персонализированные решения.

Цифровая трансформация, образно говоря, становится частью ДНК предприятия (именно ДНК обеспечивает хранение, передачу из поколения в поколение и реализацию генетической программы развития и функционирования живых организмов). 

Прочитайте эти материалы, чтобы понять, как достичь наибольшей эффективности на этом этапе: 

Как адаптироваться к постоянным изменениям?

Исполнительный директор Академии АйТи Лада Пундровская подчеркивает, что цифровое преобразование — это процесс, а не переключатель, и выделяет две характеристики, которые влияют на цифровую трансформацию: глубокое понимание ценности новых технологических решений для бизнеса и готовность к их внедрению. Однако как адаптироваться к постоянным изменениям, подготовиться соответствующим образом? Для этого нужно: 

  • Отточить свою цифровую стратегию. Чтобы добиться успеха, убедитесь, что есть краткосрочные проекты с измеримой отдачей от инвестиций, которые связаны с долгосрочными «крупными выигрышами» и способами обеспечения ценности организации для рынка.
  • Ускорить темпы преобразований в организации. Но вместо того, чтобы начинать с «ломки» бизнес-процессов, примените новые технологии к хорошо функционирующему процессу и оцените результаты.
  • Создавать ценности: цифровая стратегия создает новые возможности для роста, поскольку интеллектуальные продукты позволяют глубже понимать клиентов. Расставьте приоритеты и инвестируйте в технологии, которые повышают ценность и улучшают качество обслуживания клиентов.
  • Уделять внимание цифровым кадрам как одному из самых серьезных потенциальных камней преткновения для цифровой трансформации.

А также:

Фото на обложке: everythingposs, Depositphotos

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/story/digital-transformation-stages/

14 принципов управления Файоля

Принципы управления преобразованиями в компании

14 принципов Файоля – основа менеджмента. Несмотря на их появление чуть более 100 лет назад, они до сих пор не утратили актуальность. Более того, успешные компании применяют их в организации своей деятельности. Что же в них такого примечательного?

Кто такой Анри Файоль

Анри Файоль – создатель научного менеджмента. Он изучал не отдельные части организации труда, а систему в целом. Также он посвятил время вопросу управления. Это был своеобразный переворот, поскольку никто ранее не касался этой темы. Результат работы – 14 принципов управления Файоля.

Сделанные им выводы не безосновательны. В течение долгого времени Файоль занимал должность руководителя компании «Коломбо». На момент начала сотрудничества она уверенными темпами шла к разорению. Когда Файоль покидал должность, «Коломбо» вышла на мировую арену и смогла составить конкуренцию другим горнодобывающим предприятиям.

Получается, что в основе принципов Файоля лежат исключительно его собственные наблюдения и личный опыт. Он рассказал о них в книге «Общая промышленная администрация в 1916 году».

Должность в «Коломбо» сменилась местом руководителя в центре административных исследований.
По мнению Анри Файоля, любая компания или предприятие выполняет 6 видов деятельности:

  1. Техническая. Это собственно производственный процесс.
  2. Коммерческая. Производится закупка всего, что понадобится в процессе работы. Это материалы для производства, оказания услуг или реализации готовых товаров.
  3. Финансовая. Предполагает привлечение, удержание, правильное использование денег.
  4. Бухгалтерская. Сбор, анализ статистических данных. Составление отчетов. Ведение учета.
  5. Административная. Воздействие на работников.
  6. Защита личности и жизни.

И в каждом из перечисленных видов деятельности нужно соблюдать принципы управления Анри Файоля. Только так можно сделать работу компании продуктивной.

14 универсальных принципов Файоля

Файоль сформулировал их, исходя из своих наблюдений. Эти утверждения актуальны и в наши дни.

Разделение труда

Позволяет увеличить объемы производства и повысить качество изготавливаемой продукции. При этом затрачиваемые на эти действия усилия должны остаться прежними. Но стоит провести сокращение числа целей.

Этот принцип применим в производстве и в управлении. Он имеет одну особенность. Разделять труд можно до определенного момента. После его достижения процесс станет неэффективным.

Власть и ответственность

Власть означает возможность тратить ресурсы компании, руководить сотрудниками, направлять их деятельность в нужную сторону. Ответственность, если сказать кратко, – обязательство выполнять поставленные задачи.

Грамотный руководитель – это сочетание власти и ответственности. Таким было мнение Файоля. Любые полномочия влекут за собой появление ответственности.

Дисциплина

Реализация этого принципа предполагает заключение соглашения между предприятием и рабочим. Оно определяет права и обязанности каждой из сторон. Также там указан порядок наказания сотрудника, который это соглашение нарушит.

Дисциплина в коллективе, согласно принципам Файоля, – это уважение, умение держать себя в строгих рамках, повиновение.

Единство распорядительства

Каждый член коллектива должен подчиняться непосредственному руководителю, выполнять только его поручения и указания.

Единство руководства

Здесь соблюдается равенство: один руководитель – одно направление – общая цель. Каждая группа работников должна понимать, что работает на единый результат.

Подчинение частных интересов общим

Этот принцип, сформулированный Файолем, подразумевает совпадение интересов работника с интересами компании. Даже если они отличаются, интересы человека не должны преобладать над интересами организации. Все должны действовать в направлении одной цели.

Вознаграждение сотрудников

Оплата услуг каждого члена коллектива должна удовлетворять и его самого, и руководителя. В этом вопросе важно проявлять справедливость.

Централизация и децентрализация

Между централизацией и децентрализацией должен сохраняться баланс. Достичь сбалансированности непросто. В первом случае вся власть находится у руководителя. Только он имеет право принимать решения. Во втором же начальник делегирует часть своих полномочий членам коллектива. И на них также ложится ответственность за работу компании.

Источник: https://lifemotivation.ru/samorazvitie/principy-fayolya

14 принципов файоля: управление и менеджмент – Саморазвитие

Принципы управления преобразованиями в компании

20.11.2019

Фредерик Тейлор и Анри Файоль.

В начале XX века, основу Научному управлению (SM — scientific management) положил Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915). Управление производством, опирающееся на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.

Согласно Фредерику Тейлору, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку.

Суть принципа научного управления: упрощение, стандартизация, мониторинг и контроль рабочей деятельности сотрудников – управление по Теории X в чистом виде.

Любые улучшения производительности за счет времени и движения. Все производственные виды работ разделяются на отдельные этапы работы, которые анализируются по количеству, сложности, производственному циклу и значимости. В результате:

  • — внешние и ненужные элементы процесса – устраняются;
  • — элементы процесса выполняемые медленно – ускоряются;
  • — сложные элементы и сама работа – упрощается.

После чего, проанализированная, просчитанная во времени и упрощенная работа преобразуется в «самый лучший способ» выполнения работы. Все потери времени и движений сводятся к минимуму. 

  1. «Плюсы» Научного управления:
  2. — снижает на первом этапе утомляемость работников;
  3. — устраняет или сокращает время, затрачиваемое на обучение;
  4. — не мешает в дизайне других процессов;
  5. — приводит усилия работников в соответствие с темпом и скоростью оборудования;
  6. — идеальный контроль за выполнением и измерением работы;
  7. — обеспечение максимальной производительности.
  8. Влияние Научного управления на сотрудников и дизайн рабочих систем:
  9. — ограниченное социальное взаимодействие;
  10. — низкие требования к навыкам;
  11. — рабочие стандарты и KPI;
  12. — монотонность рабочей деятельности;
  13. — специализация задач;
  14. — от работников не требуется проявлять инициативу;
  15. — инструменты и методы определены за ранее.
  16. «Минусы» Научного управления:
  17. — у сотрудников возникают глубокие проблемы с адаптацией к работе;
  18. — предприятие становится бюрократическим – зависимость от правил работы, жесткие производственные стандарты, формализованный и медленный процесс принятия решения;
  19. — потери на создание контролирующих структур для обеспечения строгого контроля.
  20. Как бы вам не казалась идеальной система Научного управления (как и мне ранее), на сегодняшний день существует более эффективная система управления.

Фредерик Тейлор и Анри Файоль старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Их целью было создание универсальных принципов управления. Фредерик Тейлор и Анри Файоль исходили из идеи, что следование этим принципам Научного управления, обязательно приведет любую организацию к успеху.

Вклад Анри Файоля в теорию Научного управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация, а также построение структуры организации и управления работниками. 

Анри Файоль (Henri Fayol, 1841-1925) резюмировал 14 принципов менеджмента. Некоторые из принципов существовали ещё до Анри Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые.

14 принципов менеджмента Анри Файоля (The 14 Management Principles from Henri Fayol):

1.Разделение труда (Division of Work).

Разделение труда распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие. Специализация позволяет человеку накопить опыт и постоянно совершенствовать свои навыки. Тем самым специалист может повысить производительность.

2. Полномочия (Authority).

Полномочие это не только Право отдавать команды и приказы, но и сбалансированные Ответственность и обязанности.

3. Дисциплина (Discipline).

Сотрудники должны подчиняться. Другая сторона медали: сотрудники будут подчиняться приказам, если руководство играют свою роль, обеспечивая качественное руководство и лидерство.

4.Единоначалие (Unity of Command).

Работник должен получать приказы только от одного начальника, без противоречивых команд руководителей по направлениям.

5.Единство направления (Unity of Direction).

Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом. Это необходимо для обеспечения единства и координации на предприятии. Единство команды не может существовать без единства направления, но не обязательно является его следствием.

6.Подчиненность личных интересов общим или «в общих интересах» (Subordination of individual interest).

Менеджмент должен понимать, что цели фирмы всегда первостепенны. Цели отдельного работника, не зависимо от статуса, не должны преобладать над целями всей организации. 

7.Вознаграждение (Remuneration).

Оплата не является самым важным мотиватором. Анри Файоль подчеркивал, что не существует «идеальной системы». Но чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.

8.Централизация или децентрализация (Centralization or Decentralization).

Степень централизации или децентрализации управления зависит от состояния бизнеса, качества и уровня персонала.

9.Скалярная цепь или вертикаль полномочий (Scalar chain or Line of Authority).

Иерархия необходима для единства направления. Но горизонтальная коммуникация также необходима, пока руководство знает, что коммуникация осуществляется.

Скалярная цепь относится к числу уровней в иерархии — от высшего уровня власти к самому низкому уровню в организации. Скалярная цепь не должна быть перегруженной и включать слишком много уровней.

Сотрудники должны понимать, на каком уровне они находятся.

10.Порядок (Order).

  • Необходимы порядок материальный и социальный порядок.
  • Материальный порядок минимизирует время простоя и отходы используемых материалов.
  • Социальный порядок достигается организационной работы и отбора персонала.

11.Справедливость (Equity).

В управлении бизнесом требуется «сочетание доброты и правосудия». Отношение к сотрудникам важно для формирования справедливости.

12.Стабильность рабочего места персонала (Stability of Tenure of Personnel).

Сотрудники работают лучше, если существует уверенность в завтрашнем дне и просматривается возможность карьерного роста. Закрепленное право «владения» и высокий уровень текучести кадров отрицательно влияет на организацию.

13.Инициатива (Initiative).

Предоставление возможности сотрудникам проявлять инициативу, является одним из источников усиления конкурентоспособности предприятия. Но это требует определенных уступок со стороны менеджмента.

14.Корпоративный дух (Esprit de Corps).

Менеджмент должен способствовать поддержанию морального духа своих сотрудников. «Необходим настоящий талант для координации усилий, поощрять увлеченность, использовать способности каждого сотрудника, и вознаграждать заслуги каждого из них, не вызывая зависть и возможные нарушения гармоничных отношений».

Что такое менеджмент?

5 компонентов менеджмента по Файолу:

1. Прогнозирование и планирование (Prevoyance — Forecast & Plan).

Анализ будущего и постановка целей. Элементы стратегии. Поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2. Организация (Organizing).

Дизайн, моделирование и создание структуры, материальной и человеческой, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3. Командование (Commanding).

Оперативное руководство и поддержание активности у исполнителей плановых мероприятий.

4. Координация (Coordinating).

Объединение, согласование и упорядочение усилий подразделений и представителей организации, направленные на достижение наибольшей общей эффективности.

5. Контроль (Controlling).

Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил и отданными распоряжениями.

Принципы Анри Файоля были с энтузиазмом встречены на европейском континенте, и некоторые правительственные учреждения, например, французское Министерство почт, телеграфа и телефонов, немедленно выразили свою приверженность им. Через некоторое время они нашли сторонников и в Соединенных Штатах, где были дополнены и переработаны новым поколением исследователей: Л. Урвик, М. Вебер, Г. Черч, Дж. Муни и А. Рейли, М. Фоллет, Ч. Барнард и др.

В США в близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления автомобильный король начала XX столетия Генри Форд:

1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное.

3. Развитие стандартизации, повышающее качество и позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

4. Движущийся конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

  1. Это все принципы Научного управления.
  2. На сегодняшний день существует более эффективная система управления, о которой мы поговорим в дальнейшем.
  3. Уважаемые дамы и господа!
  4. Приглашаю всех единомышленников к обсуждению и общению!

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Источник:

14 принципов Файоля

Добро пожаловать в мир научного менеджмента, где в первую очередь особое внимание уделяется организации в целом, а не отдельным ее частям. Сегодня мы ознакомимся с 14 принципами Анри Файоля, с точки зрения которого административное управление присутствует даже среди обычных рабочих.

Прежде чем перейти к принципам управления, стоит отметить, что Анри Файоль разделил деятельность каждой организации на следующие основные виды функционирования:

  1. Техническое. Осуществляется непосредственно производственный процесс.
  2. Финансовое. Использование финансовых ресурсов.
  3. Коммерческое. Закупка необходимого сырья с целью дальнейшего создания материалов, готовой продукции.
  4. Бухгалтерское. Проводится статистическое наблюдение.
  5. Административное. Оказывается влияние на каждого из сотрудников.

14 принципов управления Анри Файоля

Нижеприведенные принципы были сформулированы после детального анализа всех закономерностей организационного функционирования. К тому же они актуальны и по сей день.

  1. Персонал. Дела компании плохи? Кажется, что причина тому нестабильность нынешней экономики? Увы, но истинная причина может таиться в текучести персонала, частой смене рабочего коллектива.
  2. Вознаграждение сотрудников. Немаловажным является и данный принцип, который основатель школы классического менеджмента, Анри Файоль, назвал чуть ли не самым главным. Так, разве неприятно видеть, что подчиненные приходят на работу в приподнятом настроении, что положительно сказывается на результатах их деятельности? Все это говорит о том, что пора задуматься о справедливом награждении каждого такого работника.
  3. Иерархический строй. Так, это есть ничто иное, как целый ряд должностей руководящего характера, что делятся на низкие и высокие.
  4. Разделение труда. В основном главная его цель, как гласит принцип управления Файоля, заключается в том, чтобы максимально увеличить объем, повысив, таким образом, непосредственно само производство. При этом не должно ухудшиться качество последнего.
  5. Дисциплина. То, какой она будет, зависит, в первую очередь, от главного руководящего звена.
  6. Подчинение интересов. Этот принцип организации по Файолю говорит о том, что интересы группы или каждого служащего должны уступать общим интересам, то есть самого предприятия.
  7. Власть. Это большая ответственность, а она, в свою очередь, невозможна без награды или критики.
  8. Порядок. Помните, в детстве мама говорила, что вещи должны знать свое место? Так, и на предприятии каждому работнику должно быть выделено место.
  9. Инициативность. Следует научиться грамотно и разумно, как создавать, так и осуществлять план.
  10. Справедливость. Микс благожелательности и правосудия рождает напиток справедливости по отношению к каждому рабочему лицу.
  11. Единство. Никогда не стоит разделять собственный персонал, пытаясь таким образом выделить его сильные и слабые стороны.
  12. Единство руководства. Сколько бы личностей не составляло руководящее звено, все они должны выполнять одну программу, направленную на достижение единой цели.
  13. Централизация. Наконец, одним из завершающих 14 принципов Анри Файоля является вопрос централизации. Следует отыскать именно ту ее степень, что благотворно повлияет на ход дел компании.
  14. Единство распорядительства. Одно из наиболее фундаментальных правил, ставящее точку в 14 принципах Файоля. Определенному служащему или группе работников имеет право давать указания лишь один начальник.

Источник: https://donpi.ru/otnosheniya/14-printsipov-fajolya-upravlenie-i-menedzhment.html

Принципы менеджмента: понятие, виды

Принципы управления преобразованиями в компании

Слово “принцип” происходит от латинского слова “principium”, что означает основа, начало. В принципах объединяются все открытые современной наукой закономерности и законы, а также практический опыт.

Принципы управления в самом общем виде можно трактовать как нормы, закономерности и правила, изначальные в отношении процесса управления, сформированные на основании уровня развития и сущности общества и его производительных сил, выполнение которых (закономерностей, правил и норм) будет способствовать решению задач и выполнению поставленных перед обществом целей.

Принципы управления – это руководящие правила, которые определяют базовые требования к структуре, организации и системе управления. Принципы управления так же как и закономерности разделяются на общие и частные.

Общие принципы управления

Общие принципы управления отличаются тем, что им свойственен универсальный характер и они влияют на все отрасли управления и на все сферы народного хозяйства.

К общим принципам управления относят:

  • ответственность;
  • иерархичность;
  • дисциплину;
  • компетентность;
  • стимулирование;
  • целенаправленность;
  • централизацию и децентрализацию управления.

Принцип целенаправленности базируется на программно-целевом управлении и предполагает постановку четких целей перед каждой организацией и каждым из ее подразделений. При этом, цель должна быть определенной предельно конкретно, реальной и достижимой, что мобилизует усилия сотрудников на ее выполнение и придает работе более здравый смысл.

{{ banner }} 

Принцип целенаправленности подразумевает не только постановку целей, но и соотнесение данных целей с нужными ресурсами. При этом, важным является не только обеспечение увязки целей с главными ресурсами, которые необходимы для их выполнения, но и акцентирование внимания на самом слабом элементе, которое может стать причиной невыполнения целей.

Принцип ответственности предполагает наказание членов предприятия за невыполнение порученных задач или функций. При этом, необходимо, чтобы ответственность была равна полномочиям, по мере увеличения полномочий должна возрастать мера наказания.

Этот принцип, к сожалению, далеко не всегда выполним в практике менеджмента (особенно на высших уровнях иерархии), что приводит к некомпетентному управлению, необдуманным решениям, злоупотреблению властью, а все это нередко, в конечном счете, является причиной гибели предприятий.

Принцип компетентности заключается в знании руководителем объекта управления либо, по крайней мере, его способностей воспринимать консультацию компетентных специалистов при принятии решений. Принцип компетентности взаимосвязан с горизонтальным разделением труда по функциям.

В современных условиях возрастание популярности деятельности в сфере торговли и рост числа лиц, которые не имеют специальной подготовки, но фактически работающих в торговле, а также рост количества случаев реализации недоброкачественных товаров населению ставят на первый план проблемы лицензирования торговой деятельности и в целях обеспечения необходимого уровня компетенций специального обучения сотрудников, получающих лицензии.

Неотъемлемым принципом управления выступает дисциплина, которая должна присутствовать в каждой системе управления на каждом уровне. Дисциплина представляет собой безусловное выполнение всех инструкций, должностных обязанностей, приказов указаний руководителя и других директивных документов. В значительной мере уровень дисциплины определяет культуру управления.

В отношении, например торговли, роль данного принципа очень велика, так как специфика данной отрасли сказывается на повышенных требованиях не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине, и самодисциплине всех сотрудников от продавца до менеджера.

Дисциплина вместе с тем не должна стеснять инициативу сотрудников и оставлять место для творческого отношения к своей работе.

Принцип стимулирования прежде всего подразумевает мотивацию трудовой деятельности на основании применения моральных и материальных стимулов.

Материальное стимулирование основывается на личной экономической заинтересованности сотрудника в результатах труда, а моральное – базируется на психологическом воздействии на сотрудников.

Побудительными мотивами могут быть различные духовные потребности сотрудников: потребности в успехе, причастности, принадлежности, и т.д.

Соответственно, содержание принципа стимулирования было бы неверно сводить лишь к оплате труда, как это зачастую существует на практике. Стимулирование сотрудников также предполагает использование и моральных мотиваций и стимулов, и также справедливое отношение к сотрудникам.

Принцип иерархичности базируется на вертикальном разделении управленческого труда, а именно: выделении уровней управления и подчинении низших уровней высшим уровням управления. Данный принцип учитывают при составлении организационных структур управления и при расстановке кадров, построении аппарата управления.

Принцип централизации и децентрализации устанавливает рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, что подразумевает необходимость эффективного использования коллегиальности и единоначалия.

Централизованное управление: понятие, признаки, преимущества и недостатки

Централизованное управление – это процесс, при котором управляющие сигналы и глобальные команды создаются в едином центре управления и из него передаются многочисленным объектам управления.

Данная форма организации управления используется чаще всего небольшими организациями, которые выпускают один вид продукта либо продукцию лишь одной отрасли, технологический процесс изготовления которой тесно взаимосвязан с организациями, которые преимущественно работают в добывающих отраслях промышленности и ориентируются на национальный или местный рынок.

Признаки централизованной формы управления:

  • исследовательские отделы располагаются в центральном аппарате головной компании;
  • функциональные подразделения являются более важными, чем производственные отделения;
  • функциональные подразделения центрального аппарата головной компании выполняют функциональный контроль над отделениями по продуктам, производственным предприятиям и сбытовым подразделениям;
  • большое число функциональных отделов (служб).

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений, незамедлительно выполняемых и узких, специального характера, принимаемые на рабочих местах непосредственно. Централизации характерно отсутствие передачи полномочий, что становится причиной снижения оперативности в процессе принятия решений.

Преимущества централизованного управления:

  • более эффективное использование производственных площадей, оборудования, кадров; 
  • лучший контроль за деятельностью компании; 
  • возможность приведения к единому стандарту всех процессов в рамках компании;
  • устранение возможного дублирования различных усилий и мероприятий.

Недостатки централизованного управления:

  • рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;
  • решения принимаются теми, кто плохо знаком с реальной ситуацией на производстве;
  • промедление в принятии решений, в особенности на рабочем месте.

Децентрализованное управление 

Децентрализованное управление представляет собой процесс, при котором значительное количество управляющих воздействий, которые относятся к данному объекту, на основе самоуправления формируются самим объектом. Уровень децентрализации управления зависит от степени предоставления полномочий либо прав управляющим отделениями в принятии самостоятельных решений.

Составной частью децентрализации является делегирование полномочий.

Факторы, которые влияют на уровень децентрализации:

  • использование контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
  • характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и бо́льшая степень децентрализации;
  • влияние внешней среды;
  • величина затрат;
  • наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня необходимо сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
  • размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно.

Частные принципы управления

Все принципы управления тесно взаимообусловлены и взаимосвязаны.

К примеру, невозможно достичь четкого функционирования системы менеджмента, при этом игнорируя другие принципы управления (дисциплину, стимулирование, планомерность, целенаправленность, компетентность), так же как и нельзя обеспечить целенаправленную деятельность компании без иерархичности, компетентности, планомерности и дисциплины.

Совместно с общими принципами, как уже отмечалось выше, существуют и частные принципы управления, имеющие локальный характер и регулирующие только отдельные стороны управления и управленческие процессы. К примеру, в отношении управления компаниями торговли обычно выделяют следующие частные принципы: непрерывность, ритмичность, преемственность и параллельность управленческих процессов.

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/printsipy-menedzhmenta/

5 принципов управления изменениями

Принципы управления преобразованиями в компании

Блог

06 мая 2020

Зачем нужно управление изменениями? Для тех из нас, кто является специалистом по управлению изменениями, ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Однако, мы должны уметь это убедительно объяснять другим.

Кроме того, не у всех получается объяснить непосвященным ясным и простым языком, зачем же нужно управление изменениями.

Так, недавний вебинар Prosci по теме «Пять принципов управления изменениями» показал, что многие организации (и специалисты-практики) по-прежнему затрудняются дать четкое объяснение того, зачем нужны изменения и как управление ими помогает достичь желаемых бизнес-результатов.

Далее представлен обзор пяти принципов управления изменениями, а также результаты проводимого в рамках недавнего вебинара исследования того, как организации понимают и применяют эти принципы.

Есливы заняты продумыванием деталей проектапо внедрению изменений или нуждаетесьв дополнительных инструментах дляповышения заинтересованности в управленииизменениями внутри организации, даннаястатья позволит вам увидеть общуюкартину и оценить необходимость вуправлении изменениями на уровне каждогопринципа. Пять принципов управленияизменениями согласно компании Prosci:

  1. У изменений должна быть причина.
  2. Изменение организации требуют изменений на индивидуальном уровне.
  3. Результат изменений в масштабе организации – это сумма результатов изменений на индивидуальном уровне.
  4. Управление изменениями – это методология для управления человеческой стороной изменений.
  5. Мы применяем управление изменениями, чтобы получить запланированные результаты и выгоды изменений.

Теперьна основе этих принципов можносформулировать объяснение и обоснованиеуправления изменениями.

Принцип 1. уизменений должна быть причина

Отвечаяна вопрос о том, насколько четко в ихорганизации сформулированы причиныизменений, около 50% респондентов заявили,что причины сформулированы недостаточночетко.

Измененияпредполагают выход из текущего состояния(существующего порядка вещей), преодолениепереходного состояния и достижениецелевого состояния.

Как правило, причиныизменений заключаются в необходимостирешить текущую проблему или желанииреализовать будущие возможности.

Влюбом случае изменения нужны длядостижения целевого состояния, прикотором производительность будет выше,чем в текущим состоянии.

Принцип 2. изменениеорганизации требуют изменений наиндивидуальном уровне

Зачастуюпрофессионалы бизнеса рассматриваютизменения как явление, происходящеетолько на уровне организации. Примерамитакой позиции являются реализация новойERP-системы, внедрение новых процедурдокументирования и мер по оптимизациипроцессов, либо переезд компании нановое место.

Однако каждое из этихмероприятий требует от отдельныхсотрудников изменения текущего порядкавыполнения их работы.

К сожалению, около80% респондентов из аудитории вебинараответили, что изменения на уровнеотдельных сотрудников, которые имеютрешающее значение для успеха проекта,не были четко определены в их организации.

Что,если бы никто не стал пользоваться новойERP-системой? Или не стал следовать новымрегламентам и процессам? Что, если бысотрудники отказались переезжать нановое место? Тогда эти изменения не былибы реализованы. Таким образом, самыйбазовый и надежный уровень изменений– это сотрудник, а не организация.

Принцип 3. результатизменений в масштабе организации – этосумма результатов изменений наиндивидуальном уровне

Достичьжелаемых бизнес-результатов от измененийможно только после того, как измененияпроизойдут на уровне сотрудников. «Эффективность»изменений на индивидуальном уровнехарактеризуется тремя показателями,которые в конечном итоге определяют,будут ли достигнуты нужная рентабельностьинвестиций и результаты проекта.

Первыйпоказатель – это скоростьпринятия изменений,которая говорит о том, как быстросотрудники преодолевают переходноесостояние. Чем быстрее каждый сотрудникпримет изменения, тем выше вероятностьтого, что проект уложится в график ибюджет.

Второй показатель – фактическоеиспользование изменений,которое показывает, как много сотрудниковдостигло целевого состояния. Чем большесотрудников пользуется изменениями,тем вероятнее их сохранение в будущем.И наконец, третий показатель – этопроизводительность,который демонстрирует, насколько хорошоработают сотрудники в целевом состоянии.

Если сотрудники способны успешносправляться со своими новыми функциямии обязанностями, организация можетреализовать преимущества изменений.

Принцип 4. управлениеизменениями – это методология дляуправления человеческой сторонойизменений

Заметьте,что мы еще не касались понятия «управлениеизменениями».

Первые три принципаописывают обстоятельства внедренияизменений (их реализацию на индивидуальномуровне), а также определяют важные (ночасто недостающие) условия для управленияизменениями.

Следует заметить, чтоподход в духе «сегодня объявили, завтраобучили, послезавтра запустили» – этонеуправление изменениями. Однако именнотак, по словам 39% респондентов на вебинаре,их организация регулярно работает сизменениями.

Теперьмы видим, насколько важна рольиндивидуального уровня изменений.Результаты реализации изменений зависятот того, насколько успешно сотрудникиперейдут в новое состояние.

Без управленияизменениями процесс их внедрения наиндивидуальном уровне игнорируется,что приводит к замедленному принятиюизменений, неполному их использованиюи более низкой производительности.Таким образом, без управления изменениямипроект не может дать желаемого результата,а для организации растет риск невозможностиполучить ожидаемые выгоды от изменений.

Понимание того, как происходят измененияна уровне сотрудника и организации,позволяет оценить необходимость вуправлении изменениями и на индивидуальномуровне, и в масштабе всей организации.

Принцип 5. мыприменяем управление изменениями, чтобыполучить запланированные результатыи выгоды изменений

Вэтой точке пересекается все, о чем мыговорили ранее. Управление измененияминужно потому, что:

  • показатели и желаемые результаты зависят того, насколько успешно сотрудники перейдут в новое состояние;
  • существуют человеческие факторы, улучшающие или ограничивающие рентабельность инвестиций в проект;
  • игнорирование человеческой стороны изменений или неумелое управление ею ведет к росту затрат и рисков;
  • использование эффективных методов управления изменениями в шесть раз повышает вероятность достижения целей проекта.

ПЕРЕЧЕНЬВОПРОСОВ ПО ПЯТИ ПРИНЦИПАМ УПРАВЛЕНИЯИЗМЕНЕНИЯМИ

Подводяитог по пяти принципам управленияизменениями Prosci, мы можем использоватьследующий перечень вопросов. Рассмотритеэти вопросы самостоятельно, чтобы понятьосновную мотивацию вашего проекта поуправлению изменениями, или задайте ихпроектной команде, чтобы помочь имосознать необходимость управленияизменениями.

Принцип 1. У изменения должна быть причина.Вопрос: «В чем причина изменений в вашей организации?»
Принцип 2. Изменение организации требует изменений на индивидуальном уровне.Вопрос: «Кто должен делать свою работу по-другому (и как?) по итогам изменений?»
Принцип 3. Результат изменений в масштабе организации – это сумма результатов изменений на индивидуальном уровне.Вопрос: «Насколько наши результаты зависят от принятия и использования изменений сотрудниками?»
Принцип 4. Управление изменениями – это методология для управления человеческой стороной изменений.Вопрос: «Что мы будем делать, чтобы поддержать принятие и использование?»
Принцип 5. Мы применяем управление изменениями, чтобы получить запланированные результаты и выгоды изменений.Вопрос: «Как управление изменениями помогает добиться лучших результатов?»

ЧТОЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ВАС

Дляруководителя высшего звена илируководителя проекта внедрение управленияизменениями может оказаться труднойзадачей.

Однако если вы сможете обосноватьнеобходимость управления изменениямиисходя из контекста изменений (как разто, что предполагают первые четырепринципа) и показать, как управлениеизменениями повлияет на успех проекта(что предполагает пятый принцип), то увас получится совершенно иной и болееэффективный диалог.

Источник: https://andchange.ru/blog/5-principov-upravlenija-izmenenijami

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: