Проблемы HR-менеджмента в России

Содержание
  1. Основные проблемы современного российского менеджмента
  2. Нехватка квалифицированного управленческого персонала
  3. Коррумпированность экономики
  4. Отсутствие продуктивного взаимодействия топ-менеджера и владельца компании
  5. Выход в топ-менеджмент сотрудников без специального образования
  6. Почему вас раздражает ваш HR? Шесть причин
  7. Он некомпетентен в бизнесе
  8. Поверхностно работает с персоналом
  9. На самом деле он – «кадровик», а не HR
  10. Негативно относится к кандидатам
  11. Не может найти общий язык ни с соискателем, ни с работодателем
  12. Не пользуется доверием руководства и сотрудников
  13. HR и цифровизация: как HR-технологии меняют бизнес и подход к подбору персонала
  14. Кому и зачем нужна автоматизация HR
  15. Проблемы цифровой трансформации HR-процессов
  16. Перспективные направления
  17. Как уже сейчас обеспечить компанию ИТ-кадрами
  18. Актуальные для HR проблемы и вопросы
  19. Корпоративная культура: проблемы понимания
  20. Проблемы, вопросы, сложности управления и  пути решения
  21. С чего начать?
  22. Что важно донести до руководителя?
  23. 5 проблем в развитии HR и как их преодолеть
  24. Рекрутинг – не первая ступень HR, а карьерный путь
  25. Смена поля деятельности с рекрутинга на HR
  26. Нечеткость требований к навыкам и обязанностям HR

Основные проблемы современного российского менеджмента

Проблемы HR-менеджмента в России

В представленной статье рассматривается понятие и задачи менеджмента в России. Выделены и проанализированы существующие проблемы российского менеджмента.

С момента своего зарождения и развития менеджмент в организациях был вынужден решать множество проблем и задач. Обычно эти сложности объяснялись рядом самых разных причин, например:

  • Неумением мотивировать работников компании,
  • Неспособностью грамотно организовать распорядок дня и рабочее пространство,
  • Неграмотностью в сфере подбора, анализа и принятия наиболее выгодных и рациональных решений и т.д.

Но стремящиеся к саморазвитию менеджеры всегда старались найти решение проблем, выявить причины трудностей и разобраться, какие же способы управления персоналом являются наиболее эффективными.

Со временем разрабатывались все новые принципы менеджмента, контроля качества, постановки и достижения целей. Причем многие эти принципы актуальны и в настоящее время. Однако стоит честно признать, что подавляющая часть их была разработана в США, Японии и на Западе с учетом специфики и менталитетов именно этих стран и регионов.

Иными словами, российские управленцы пока не столкнулись с теми сложностями, которые призваны решать эти принципы – соответственно, разработанные за рубежом подходы могут оказаться неэффективными для нашей страны. Вот почему проблемы менеджмента в России очень актуальны и на сегодняшний день.

Менеджментом принято считать управление компанией (или другой организацией), персоналом и процессами, происходящими во время функционирования данной компании.

Задачи, стоящие перед менеджментом в России, можно объединить в следующий перечень [1]:

  1. Поддержание на стабильном уровне жизнеспособности компании в условиях резких изменений рынка и растущей конкуренции,
  2. Четкая постановка целей, соответствующих интересам организации и одновременно отвечающих запросам потребителей и рынка,
  3. Стремление к минимизации издержек и максимизации прибыли,
  4. Совершенствование деятельности компании благодаря внедрению современных методов управления,
  5. Стремление к максимальной реализации потенциала каждого сотрудника и всего трудового коллектива в целом,
  6. Построение гармоничных и дружелюбных отношений в коллективе, скорейшее разрешение конфликтов, разработка этапов развития персонала, а также решение возникающих в команде сотрудников социальных проблем,
  7. Разработка усовершенствованных форм функционирования компании, внедрение их в рабочий процесс, а также поиск новых неосвоенных сфер деятельности,
  8. Умение идти на разумный риск, но при этом минимизировать его отрицательные последствия,
  9. Внедрение в российский менеджмент современных эффективных теоретических наработок – как отечественных, так и зарубежных,
  10. Подход к управлению компанией с учетом особенностей российского менталитета, сложившихся в стране моделей ведения бизнеса, а также опираясь на богатейшую историю РФ.

Однако одновременное и при этом успешное выполнение всех перечисленных задач крайне затруднено в связи с наличием множества проблем, присутствующих в российском менеджменте.

Рассмотрим, какие же объективные сложности для становления и развития менеджмента существуют сегодня в России.

Нехватка квалифицированного управленческого персонала

Несмотря на то, что последние годы в российских ВУЗах специальность менеджера была внедрена, о решении данной проблемы пока говорить рано.

Прежде всего, в России не хватает топ-менеджеров, способных эффективно управлять компанией в нынешних условиях рыночной экономики [3]. Для грамотного управления очень важны наработанный опыт и практические навыки, которыми выпускники ВУЗов, отучившиеся по специальности «менеджмент», не обладают.

Для качественного скачка в данной сфере необходимы: изменение психологии сотрудников (и в первую очередь, менеджеров), повышение уровня квалификации управляющего звена, рост их личностного потенциала, кардинальный пересмотр философии бизнеса в России.

Коррумпированность экономики

Все управляющее звено страны можно разделить на 2 большие группы:

  • Менеджеры (управляющие) государственных структур,
  • Менеджеры частных организаций и компаний.

При этом если на западе менеджеры госструктур и материальные блага – вещи вполне отделимые друг от друга, то в России наоборот – крупные государственные заказы проходят через чиновников, оседая в их карманах, и в итоге делают их топ-менеджерами. Одновременно развитие частного сектора и выведение российских частных компаний на международный рынок так и не стало приоритетным направлением экономики в России.

Отсутствие продуктивного взаимодействия топ-менеджера и владельца компании

Для России характерна такая особенность, как отсутствие взаимопонимания и частые конфликты между топ-менеджером и владельцем компании.

В результате, управляющий оказывается уволенным, а проблема эффективности менеджмента в организации так и остается нерешенной.

Более того, снижается эффективность деятельности компании, происходит потеря грамотного специалиста, который, в свою очередь, лишается места и вынужден строить карьеру заново.

Причина разногласий в таком случае чаще всего кроется в следующем.

В то время как владелец заинтересован в максимизации прибыли на каждом этапе развития компании, топ-менеджер стремится к реализации стратегических целей, понимая, что достижение стратегических высот куда важнее сиюминутной прибыли, да и это является гораздо выгоднее в перспективе. Также, собственник не всегда до конца понимает нюансы производственного процесса, требуя прибыли на промежуточных этапах, например, и часто ставит не очень четкие цели.

Управляющий, в свою очередь, имея огромную степень ответственности, наделен весьма ограниченными полномочиями. В тех случаях, когда и топ-менеджер и владелец заинтересованы в стратегическом развитии компании, организацию ждет успех, а сотрудничество окажется взаимовыгодным и плодотворным.

Выход в топ-менеджмент сотрудников без специального образования

В России сплошь и рядом встречаются случаи, когда к управлению компанией приходит один из сотрудников, поднявшийся по карьерной лестнице, но при этом не имеющий специального образования по управлению (менеджменту). Например, заводом может управлять бывший инженер, телекоммуникационной компанией – связист и т.п.

Однако важно понимать, что менеджмент – это целая отрасль, имеющая свою специфику и особенности.

Особенно если учесть, что чем выше занимаемая должность, тем меньше технических навыков требуется управленцу, но при этом возрастает необходимость в освоении специфических знаний, позволяющих эффективно управлять целой организацией [2]. Соответственно, руководитель высшего управленческого звена переходит от выработки решений к управлению процессами принятия решений.

В России же пока актуальна такая проблема – к руководству организацией приходит рабочий, который, занимая высокий управленческий пост, по стилю мышления и подходам к решению проблем остается на прежнем уровне.

В итоге такой топ-менеджер нередко избегает принятия управленческих решений, занимаясь лишь технологическими проблемами.

Высшее руководство должно осознавать, что его задача состоит в управлении процессами выработки и принятия решений в целом [4].

Помимо вышеперечисленных наиболее значимых проблем, существуют и другие сложности в сфере менеджмента. Например, по-прежнему, ещё не выработана методологическая и теоретическая база для использования менеджмента на практике.

При этом существующие усовершенствованные западные принципы зачастую «не работают» в российских условиях. Разумеется, это не говорит о том, что изучать теорию и практику зарубежного менеджмента нет необходимости, но всегда необходимо осознавать различия в управлении компанией у нас и на Западе.

Именно поэтому, перед внедрением инновации в стране, важно адаптировать её к специфике российской экономики и менталитету.

Несмотря на множество проблем в российском менеджменте, часть которых мы рассмотрели, стоит отметить, что при профессиональном и взвешенном подходе можно всегда найти компромиссы, подобрать оптимальное решение в ситуации, избежать многих проблем в управлении, а главное – повысить качество и результативность управления.

Источник: https://novainfo.ru/article/3983

Почему вас раздражает ваш HR? Шесть причин

Проблемы HR-менеджмента в России

«Исправьте это немедленно!» – так и хочется воскликнуть, глядя на главные проблемы отечественного HR-менеджмента, которые мы перечислим ниже.

Основные, но далеко не все, даже не смотря на то, что российские HR-департаменты охотно и с удовольствием перенимают западные веяния в этой области.

Из узкого специалиста-администратора, вынесенного за периметр бизнеса и отвечающего за подбор, найм, адаптацию, мотивацию и обучение персонала, HR-менеджер медленно, но верно превращается в бизнес-партнера, стратега, аналитика и консультанта, который принимает активное участие в жизни компании.

Тем не менее, пока темных пятен на солнце более чем достаточно. Самые существенные озвучили и прокомментировали эксперты кадрового рынка и представители компаний.

Он некомпетентен в бизнесе

Делаешь бизнес – анализируй, считай и прогнозируй. Для HR многих компаний это аксиома. Но не для всех.

«Бизнес-некомпетентность, неумение и нежелание части HR говорить на языке цифр и бизнес-понятий – вот что больше всего раздражает в современном российском HR-менеджменте, – говорит генеральный директор VENTRA UralЕлена Ларичева.

– Такой HR воспринимает себя вне экономической модели бизнеса и не готов аргументировать свои предложения с точки зрения финансовой выгоды и затрат.

Этот специалист не может принимать решения, исходя из бизнес-перспективы и выгоды, не готов вести диалог об ответственности HR за безопасность бизнеса, не в состоянии просчитать экономические и бизнес-выгоды и угрозы от своих предложений и действий».

По словам Ларичевой, именно поэтому во многих российских компаниях собственники бизнеса относят данную функцию к числу вспомогательных, но никак не стратегических. По этой же причине в периоды кризиса в первую очередь сокращают HR-службы.

«Тенденция к вытеснению функции HR из бизнеса, которая все явственнее проявляется в последнее время, только доказывает этот факт.

Думаю, что со временем этот тренд будет только усиливаться, и постепенно функция управления персоналом будет частично отдаваться на аутсорсинг, в первую очередь в плане технических вопросов и административных вопросов, а в остальных моментах эти обязанности будут переходить к функциональным руководителям бизнеса», – комментирует эксперт.

Поверхностно работает с персоналом

Казалось бы, кто лучше, эффективнее и глубже проведет весь спектр работ по подбору, адаптации и обучению сотрудников, если не HR-департамент компании? В идеале так и должно быть. Однако на деле многие функции, которые HR должен делать автоматически, он выполняет спустя рукава или не делает вовсе.

По мнению генерального директора веб-разработчика DEFAАллы Александровой, сегодня в отечественном HR-менеджменте ведется недостаточно глубокая работа с персоналом.

«Все происходит поверхностно: HR-менеджер мониторит работные сайты, находит подходящего по компетенциям кандидата, проводит интервью. На этом, как правило, все заканчивается.

Такие важные моменты как адаптация, организация командной работы и, самое главное, формирование интереса к деятельности компании почему-то уходят на второй план или вовсе упускаются.

Когда работник не чувствует себя частью общего дела, не понимает свою роль в бизнес-процессах компании, то и результат его деятельности будет соответствующим, а отношение к своим обязанностям превратится в формальность, – рассказывает Алла Александрова. – В конечном итоге с таким сотрудником расстаются.

К сожалению, такое положение дел стало тенденцией. Когда мы просматриваем резюме потенциально интересных нам кандидатов и видим, что опыт работы составляет больше двух лет на одном месте, то это уже большая удача. Это касается не только молодых специалистов, которые все еще находятся в поисках своего идеального работодателя, но и соискателей с опытом».

При этом нельзя винить во всем HR-отдел. Существует определенный вид кандидатов, которые просто не могут трудиться в одной компании больше года и постоянно находятся в поисках работы, уверена Алла Александрова. В случае с такими сотрудниками работа HR-менеджера не принесет никаких плодов.

Алла Александрова: Российские HR часто не ведут глубокую работу с персоналом

«Вечные» соискатели всегда будут чем-то недовольны, хотя по факту их уровень профессионализма вызывает сомнение. Однажды мы подбирали специалиста на позицию «менеджер проектов». На собеседование пришел кандидат, который за последние пять лет сменил четыре места работы.

Он элементарно не смог четко и внятно изложить свои мысли, а также рассказать о достижениях в предыдущих компаниях. Как бы он стал управлять проектом и общаться с клиентами – не понятно. К счастью, такие соискатели пока редкость», – рассказывает собеседница E-xecutive.ru.

При этом у данной серьезной проблемы есть решение. «Мне оно видится в создании максимально простой и понятной системы профессионального роста в организации.

Например, в нашей компании существует четкая структура повышения квалификации, где каждый работник знает, в какой срок он может подняться по карьерной ступени выше и какие задачи для этого ему необходимо решить.

На каждом этапе есть свои KPI, которые напрямую влияют на размер вознаграждения сотрудника, определяют его будущее в компании. Практика показывает, что такой подход способен увеличить лояльность работников к своей компании и снизить текучесть персонала», – заключает Алла Александрова.

На самом деле он – «кадровик», а не HR

Отечественный HR-менеджмент, безусловно, молод и по ряду показателей находится на этапе становления. Однако при всем этом ему уже не один десяток лет, а миф о том, что HR-менеджер и кадровик – один и тот же человек, накрепко засел в головах и руководителей, и собственников, и сотрудников. Последствия этого всеобщего заблуждения более чем серьезные.

По словам руководителя департаментаа «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп» Анны Ивановой¸ подводить и HR, и кадры под одну гребенку – в корне неверная практика.

«Различия служб кроются, прежде всего, в их функциях, которые они выполняют в организации.

HR, как сфера управления персоналом, занимается привлечением персонала, его адаптацией, выстраиванием на основе действующей корпоративной культуры системы мотивации и удержания сотрудников в компании, – объясняет специалист.

– Кадровая же служба, как правило, оформляет специалистов на работу, делает записи в трудовые книжки, ведет учет отпусков, больничных и так далее. И хотя HR и кадры работают с персоналом, однако каждая служба осуществляет эту деятельность в разных направлениях».

Во многих компаниях эти понятия по-прежнему путают. «В некоторых организациях с появлением понятия «HR» стали им называть кадровиков. В других компаниях HR-службы как таковой нет, а кадровыми делами вообще заведует секретариат или бухгалтерия, – продолжает Анна Иванова.

– Проблема неверного разграничения HR и кадров кроется, прежде всего, в неправильном понимании руководства предназначения и определения двух совершенно разных служб, поэтому ее решение должно идти от вышестоящих лиц компании.

Самый простой путь решения ситуации – обращение к опыту и практике западных компаний, которые, по сути, и являются первопроходцами в сфере HR».

Негативно относится к кандидатам

В отличие от западных коллег, российские HR встречают соискателей с недоверием и упорно ищут в их резюме темные пятна. Зачем это делать – непонятно. Ведь в западных компаниях кандидатов всегда встречают с улыбкой!

На этот существенный недостаток российского HR-менеджмента указывает и руководитель департамента по работе с ключевыми клиентами кадрового агентства «Юнити» Рустам Барноходжаев: «Российский HR, зародившись в начале 1990-х годов, активно развивается и перенимает многие тренды у Запада. Все, кроме одного: позитивное отношение к кандидатам. Не исключаю, что в других направлениях своей деятельности наши HR-менеджеры вполне позитивны, однако в делах, касающихся моей деятельности, связанной с рекрутингом, у них есть куда расти».

По словам собеседника E-xecutive.ru, по роду своей работы ему приходится часто сталкиваться с западными HR. Примечательно, что в резюме любого кандидата они стараются найти положительные аспекты. Наши же HR-менеджеры первым делом выискивают негатив. «Возможно, такой подход связан с корнями российского менталитета, которому присуща изначальная подозрительность и недоверие.

Не исключено, что такое отношение связано с недоверием к внешнему рекрутеру, то есть с отсутствием партнерского уважения. Что бы ни было причиной такого поведения, в большинстве случаев эта позиция контрпродуктивна.

Конечно, нам в работе с HR приходится подстраиваться под такой подход, но в целом очень бы хотелось исправить ситуацию к лучшему», – констатирует Рустам Барноходжаев.

Не может найти общий язык ни с соискателем, ни с работодателем

На этот существенный недостаток российских компаний указывает генеральный директор группы компаний «Омега-Стафф» Игорь Мешков. По его словам, в российской практике повсеместно распространена ситуация, когда HR-менеджер принимает решения независимо от работодателя и соискателя.

«Отсутствие системного подхода в ведении бизнеса, невовлеченность HR-службы в процесс стратегического планирования часто приводит к тому, что HR-директор, выслушав пожелания и наставления высших руководителей и собственника, делает все так, как считает нужным он, без оглядки наверх.

В результате таких разнонаправленных действий, когда HR в ряде вопросов считает себя истиной в последней инстанции, страдает бизнес компании», – рассказывает эксперт.

Игорь Мешков: Российские HR нередко считают себя истиной в последней инстанции

Не пользуется доверием руководства и сотрудников

На эту проблему в беседе с E-xecutive.ru указывает управляющий партнер RichartsMeyer| Recruitment Group Ольга Демидова. По ее словам, одна из главных проблем – это неавторитетность HR-департамента в глазах линейных менеджеров компании.

«Речь идет о роли специалистов по управлению персоналом в конкретной организации, об уровне доверия к ним. Не всегда руководство компании и «внутренние заказчики» полагаются и принимают во внимание мнение HR-департамента при принятии важных решений, воспринимая сотрудников данного подразделения как часть администрации, а не как стратегического партнера, – говорит эксперт.

– Но важно понимать, что совместная работа с менеджерами по персоналу только поможет повысить эффективность деятельности компании. Например, при поиске сотрудников, особенно если речь идет о редких позициях, могут возникнуть сложные ситуации, с которыми HR-специалисту будет проще справиться, если менеджеры компании доверяют его мнению и экспертизе.

На рассмотрение руководству может быть предложено сразу несколько вариантов решения проблемы».

Вопрос только в том, каков «вес» HR-департамента в данной компании, насколько ценно мнение HR-менеджеров, и будет ли оно учитываться при решении конкретного вопроса и при дальнейшем бизнес-планировании.

Ольга Демидова: В компаниях часто не учитывается мнение HR при принятии важных решений

«Разумеется, можно выделить ряд компаний, где HR-директор – это бизнес-партнер, но для этого была проделана большая работа как с одной, так и с другой стороны. Для HR-специалиста важно не только качественно делать свою основную работу, а также учиться понимать бизнес.

Нужно стараться говорить на одном языке с линейными менеджерами и дать им понять, что у вас одна цель, и идти к ней будет легче, объединив усилия.

Создание репутации HR-подразделения именно как функции, поддерживающей и развивающей бизнес с точки зрения вопросов персонала, – непростое занятие, но важность этого трудно переоценить», – заключает Ольга Демидова.

Фото в анонсе: pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1941997-pochemu-vas-razdrazhaet-vash-hr-shest-prichin

HR и цифровизация: как HR-технологии меняют бизнес и подход к подбору персонала

Проблемы HR-менеджмента в России

С каждым годом рост мирового рынка HR-технологий набирает обороты. Американская компания Grand View Research прогнозирует, что к 2025 году он достигнет $30 млрд. Основным катализатором роста стало развитие решений Performance and Talent Management.

Ожидается, что в ближайшем будущем более 20 млн соискателей будут смотреть автоматизированные советы о том, как повысить свой рейтинг в алгоритмах подбора вакансий.

Еще одна тенденция, которая наблюдается на мировом рынке HR-Tech, — рост числа решений по модели SaaS.

Зарубежные стартапы и HR-Tech-вендоры пока не стремятся в Россию. Основная причина — особенности местного рынка (например, низкая покупательская способность) и действующее законодательство в сфере защиты персональных данных. Одной из немногих западных компаний, которая сделала большие инвестиции в локальную российскую инфраструктуру, стала SAP SuccessFactors.

Российский бизнес сегодня находится на стадии фрагментарной автоматизации. Индекс цифровизации отечественных предприятий равен 1,84, западных — 2,08. 25% наших компаний еще не могут перешагнуть ступень «бумажного HR» и никто пока не достиг высшей точки — «интеллектуального HR» (но 9% уже на пути к ней).

Лидерами по внедрению мировых практик стали финансы и банки, ИТ и телеком, металлургия и горная промышленность. Немного отстают от передовиков медиа и интернет, розница и фарма. Хуже обстоят дела с диджитализацией у производства, транспорта и логистики, нефтегазовой отрасли, а также сферы по предоставлению профессиональных услуг.

В аутсайдерах оказались образование, строительство и энергетика.

Но не все так плохо, как может показаться на первый взгляд. Российские компании постепенно внедряют различные digital-инструменты, связанные со сферой HR и профессиональным образованием.

Яркий пример — стартапы выпускников акселерационной программы HRUP, которая была организована в 2020 году бизнес-инкубатором Высшей школы экономики (HSE INC) и акселератором HR&ED-Tech.

Один из них — Clock:ster, удобное приложение с простым интерфейсом для планирования рабочего времени, учета посещаемости сотрудников с помощью Face ID и GPS локации, а также автоматизации других рутинных HR-процессов.

Меньше двух лет понадобилось разработчикам, чтобы привлечь в стартап $440 тыс. инвестиций и более 160 клиентов со всего мира. На коммуникационной HR-платформе Speedhire уже проведено более 5 тыс. собеседований, свыше 100 тренингов и несколько десятков ассессментов.

Технологическое решение позволяет бизнесу дистанционно проводить собеседования и оценку соискателей, участвовать в цифровых ярмарках вакансий, проводить онлайн-тренинги для персонала, а также автоматизировать большой ряд рутинных процессов.

Крупные отечественные компании (например, «Промсвязьбанк», СИБУР и ВТБ) активно пользуются HRbazaar — сервисом, который успешно решает проблему подбора продуктов, услуг и поставщиков для HR-специалистов.

Интересные проекты реализуются в области обучения персонала. Уже в пяти российских учебных центрах используется сервис по организации microlearning Diductio. Он дает возможность создать под каждого сотрудника автономные обучающие модули на базе интерактивной, облачной платформы без больших временных затрат на генерацию контента со стороны предприятия.

Компания Edstein представила на рынок эффективное ИТ-решение, которое принесло ей с начала 2020 года выручку в сумме 17 млн рублей. Речь идет о централизованной системе управления обучением, которая позволяет построить индивидуальный образовательный маршрут и связать его с необходимыми компетенциями.

Для поддержания мотивации сотрудников к обучению в сервис интегрированы вовлекающие механики: викторины, соревнования, рейтинги, знаки отличия, личные дашборды. В 2019 году SpeakerGuru — VR-платформа для корпоративных тренингов по развитию soft skills — получила свои первые инвестиции от компании МТС.

Технология уникальна тем, что позволяет объединить традиционные форматы онлайн-обучения в части теоретических занятий и виртуальную реальность с максимальным погружением для практической отработки навыков.

Кому и зачем нужна автоматизация HR

Еще пару лет назад большинство из представленных систем для HR опционально были избыточны.

«Коробочное» программное обеспечение подходило для крупных корпораций с огромным штатом рекрутеров, но для малых и средний предприятий подобные решения были дорогими, к тому же в большинстве функций не было необходимости.

С приходом облачных технологий все изменилось: на рынке появилось много разных предложений, отличающихся направленностью, инновационностью и функциональностью.

Сегодня без автоматизации HR-процессов сложно построить эффективную работу и небольшим стартапам, и средним компаниям, и большим корпорациям. Так или иначе, главная цель любого бизнеса — получение прибыли.

Чтобы дела предприятия шли «в гору», нужна максимальная результативность его сотрудников.

Важным шагом в этом направлении становится оцифровка KPI, то есть возможность отследить продуктивность каждого работника, провести анализ спада активности и максимально быстро принять меры по повышению показателей.

Внедрение информационных HR-технологий решает большой спектр задач и обладает рядом преимуществ. Во-первых, избавляет от рутины. HR-специалисты могут сконцентрироваться на выполнении важных задач, требующих творческого подхода, а также заняться выстраиванием коммуникаций между сотрудниками компании, их нематериальной мотивацией и созданием комфортной атмосферы в коллективе.

Во-вторых, способствует созданию прогрессивной people-аналитики. Автоматический сбор данных по персоналу дает возможность произвести оперативный анализ процессов (например, увольнений за определенный период), выявить слабые стороны и быстро принять рациональное решение.

В-третьих, изменяет подход к корпоративному обучению. Инновационные технологии позволяют компаниям кастомизировать рыночные решения, оперативно выстраивать индивидуальный профессиональный образовательный маршрут для каждого сотрудника с учетом стратегических бизнес-задач.

И, наконец, благоприятно влияет на развитие сильного HR-бренда. По данным HAYS, основным демотивирующим фактором в ходе поиска работе соискатели считают плохие отзывы о потенциальном работодателе — 64%.

Автоматизация HR-процессов способствует укреплению позитивного мнения о компании как внутри нее, так и на рынке.

Проблемы цифровой трансформации HR-процессов

Результаты исследования Hays «IT в HR» обозначили две основных проблемы, из-за которых компании не автоматизируют HR-процессы: отсутствие бюджета и недостаточная информированность о цифровых технологиях.

Многие топ-менеджеры, линейные руководители придерживаются консервативных взглядов и не собираются отказываться от привычных методов работы, кто-то вовсе не понимает необходимость диджитализации и не желает в этом разбираться.

7% респондентов столкнулись со сложностями при внедрении HRM-систем и сервисов в части необходимости соблюдения закона о персональных данных.

Некоторые предприятия (1%) вовсе отказываются что-то менять, так как отдали все блоки, связанные с HR, на аутсорсинг. Еще один барьер на пути автоматизации HR — отсутствие в штате компании квалифицированных ИТ-специалистов, которые могут кастомизировать представленное на рынке ПО под задачи бизнеса.

Перспективные направления

Один из наиболее растущих трендов в ближайшее время — корпоративное обучение. Эксперты прогнозируют, что к 2021 году сектор онлайн-обучения профессиям достигнет объема 11,3 млрд рублей. Традиционные образовательные подходы с заранее установленной программой остаются в прошлом.

На первый план выходят облачные технологии и VR-платформы, которые позволяют быстро составить необходимый курс, напрямую связанный со стратегическими целями бизнеса.

Перспективное направление в этой области — «точечное» обучение, когда конкретный сотрудник получает компетенции, необходимые ему, например, для продвижения по карьерной лестнице.

Современные технологии могут существенно облегчить процесс рекрутинга. Поиск и отбор резюме искусственным интеллектом, проведение первичных собеседований с роботом, получение консультаций в чат-боте — уже не фантастика, а обычное дело для продвинутых компаний. На некоторых сайтах по подбору работы внедряется прескрининг — прохождение небольшого теста на соответствие вакантной должности.

HR-технологии позволят проводить диагностику настроений в коллективе и оказывать влияние на лояльность сотрудников. Исследования показали, что сотрудники с высокой вовлеченностью и мотивацией делают бизнес эффективным на 17% и приносят на 21% больше прибыли.

Как уже сейчас обеспечить компанию ИТ-кадрами

Чтобы превратить компанию в smart company, руководству и HR-специалистам нужно выстроить «цифровую» корпоративную культуру.

Важно, чтобы сотрудники понимали необходимость нововведений и разделяли взгляды топ-менеджеров на технологические инновации.

В первую очередь следует обеспечить максимальное информирование персонала о преимуществах диджитализации с примерами успешных мировых практик. Также полезны будут тематические семинары, инструктажи и другие образовательные инициативы.

При отборе кандидатов следует обращать внимание на их готовность генерировать и применять в работе новые идеи. Будущий работник должен обладать рядом ключевых навыков и качеств: оперативно реагировать на поступающую информацию, владеть основами технической подготовки и аудитом, уметь выстраивать отношения с коллегами, думать на перспективу и действовать превентивно.

В эпоху цифровизации подвергается изменению как роль HR-отдела на предприятиях, так и принципы работы с персоналом: поиск, наём, увольнение, перемещение, обучение. Компаниям, которые не приступили к внедрению HR-технологий, стоит задуматься об этом уже сейчас. Бизнес, игнорирующий инновации сегодня, в будущем рискует проиграть своим прогрессивным соперникам в конкурентной борьбе.

Источник: https://hightech.fm/2020/09/02/hr-tech-new

Актуальные для HR проблемы и вопросы

Проблемы HR-менеджмента в России

Специалист по HR – человек, который занимается управлением персоналом в отдельно взятом предприятии. Нельзя путать эту профессию со специалистом по кадрам, они очень сильно различаются.

И у тех, и у других во время работы возникает огромное количество проблем, которые им приходится решать порой самостоятельно, порой только с помощью руководства.

Актуальные HR-проблемы и вопросы – вот с чем приходится сталкиваться специалистам, обустраивающим работу внутреннего штата предприятия.

Вопросы корпоративной культуры – предмета непосредственной деятельности HR-менеджера – уже давно интересуют исследователей различных областей, причем речь идет не только об экономической сфере. Руководители многих предприятий поняли, что наличие внутреннего командного духа играет огромную роль при организации трудовой деятельности.

При начале работы в той или иной организации HR-специалист сталкивается с большим количеством нового материала, подчас являющегося проблемным. С некоторыми трудностями он сможет справиться самостоятельно, однако иногда без вмешательства непосредственного руководства или вышестоящих специалистов просто не обойтись.

Корпоративная культура: проблемы понимания

Практически все бизнесмены согласны с тем, что каждая организация, подобно нации, обязана иметь собственную внутреннюю культуру. Однако далеко не все понимают, что именно это значит, и достаточно часто путают с терминами «культура предпринимательства», «деловая культура» и «организация бизнес-процессов».

Если углубляться в суть вопроса, то правила поведения коллектива крупных организаций сложились внутри гильдий еще в средневековые времена, и нарушители жестоко наказывались или вовсе исключались из сообществ.

В то время профессиональные сообщества обладали определенными внешними атрибутами, отличающими их от представителей прочих гильдий.

Подобная «корпоративная» раскраска кое-где присутствует до сих пор, в частности, студенты некоторых вузов Великобритании предпочитают носить форму определенного цвета вместе с галстуками или фуражками.

Многие воспринимают внутреннюю культуру как простое проведение мероприятий для сплочения коллектива, однако дружеские взаимоотношения в коллективе – это далеко не все, что необходимо для продуктивной работы предприятия.

HR-специалист должен организовать штатное расписание, распределить обязанности между сотрудниками, сформировать качественную систему управления. Это одна из частей его работы, а другая заключается в том, чтобы создать целую культуру внутри предприятия, сотрудники которой являются представителями особенной внутренней нации.

На предприятии должны присутствовать свои нормы поведения, обычаи, табу, анекдоты, тайны и даже легенды.

По мнению руководителей предприятий, корпоративная культура включает в себя несколько важных параметров:

  • лояльность к предприятию;
  • преданность компании;
  • профессиональные навыки;
  • поощрение и стимулирование сотрудников, качественно выполняющих свою работу;
  • оказание моральной поддержки работников организации.

А вот сотрудники различных организаций считают по-другому, и считают, что для организации корпоративной культуры необходимо следующее:

  • хорошие взаимоотношения с коллегами;
  • адекватное поведение руководства;
  • возможность развития и дальнейшего роста;
  • периодические премии и льготы.

Проблемы, вопросы, сложности управления и  пути решения

Современные актуальные вопросы HR 2014 года включают традиционно необходимые моменты. Прежде всего, специалист должен довести до сведения всех сотрудников компании, что все они обладают объединяющими нормами – чем-то общим, что помогает отличать их от сотрудников иных компаний.

HR-специалист должен сформировать у работников своего предприятия направляющие и ориентирующие принципы.

С их помощью сотрудники будут знать, что именно позволяет коллективу работать с высокой производительностью, смогут выработать отношение к сотрудникам своего предприятия и чужим людям, начнут ставить перед собой цели и видеть пути их достижения, получать новые знания и навыки, необходимые для дальнейшего саморазвития.

Специалист, управляющий персоналом, не должен допустить того, чтобы внутрикорпоративная культура формировалась стихийно.

Это обычно происходит, когда она синтезируется из разных мировосприятий, которыми обладают разные люди, попавшие в один коллектив.

Главную роль в создании внутренней культуры должен играть руководитель, именно он должен способствовать тому, чтобы всем сотрудникам было комфортно работать внутри предприятия.

С чего начать?

Прежде всего, необходимо начать с создания внутренних ценностей внутри предприятия, которые должны быть сформированы на основе цели деятельности компании, стиля, обязательств по отношению к своим партнерам, обществу и персоналу. Все принципы существования компании должны быть сформированы документально, каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с ними. Лишь тогда работники предприятия смогут сплотиться вокруг единых ценностей и целей.

https://www.youtube.com/watch?v=BrWV3poqLcg

Сформировать систему корпоративных ценностей можно, ответив на ряд простых вопросов:

  1. На что способны сотрудники компании?
  2. Что могут выполнить работники предприятия?
  3. Что делают сейчас подчиненные?
  4. Есть ли у сотрудников жизненные установки и каковы они?
  5. Имеется ли план, по которому работникам нужно двигаться?
  6. Интересна ли работа предприятия сотрудникам, партнерам и клиентам?
  7. Может ли каждый сотрудник фирмы развиваться внутри нее?

Параллельно с этим необходимо сформировать целый ряд символов, девизов и лозунгов, с помощью которых удастся подчеркнуть сильные стороны предприятия. Все они должны демонстрировать значимость деятельности предприятия для всех тех, кто сотрудничает с ним в том или ином качестве.

Что важно донести до руководителя?

Начальнику предприятия необходимо уяснить, что ключ к удачной работе заключается в учете индивидуальных особенностей каждого человека.

Любой сотрудник должен работать в атмосфере, позволяющей полностью реализовать свой собственный потенциал и заниматься творчеством.

Ни в коем случае нельзя относиться к сотрудникам, как к деталям механизма, которые можно легко заменить – это тупиковый путь развития компании.

Очень важно, чтобы внутри предприятия существовали собственные легенды и мифы, передающиеся от одних сотрудников к другим. HR-специалисты могут создать героев из талантливых сотрудников, которые сумели добиться огромных успехов за время своей работы на предприятии.

Актуальные HR проблемы и вопросы могут быть решены с помощью традиций, ритуалов и совместных мероприятий. С их помощью сотрудникам прививаются нормы поведения и правила взаимоотношения друг с другом.

Очень важно, чтобы внутри предприятия существовали не только меры поощрения, но и меры наказания.

Все они должны быть прекрасно знакомы сотрудникам, чтобы те знали, что именно их ждет за совершение тех или иных поступков.

Источник: https://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/aktualnye-dlya-hr-problemy-i-voprosy.html

5 проблем в развитии HR и как их преодолеть

Проблемы HR-менеджмента в России

Все мы знаем, как сложно уделять время на личный профессиональный рост, когда все усилия сконцентрированы на обеспечении карьерного роста коллег. Тем не менее, HR-менеджеры тоже должны повышать свою квалификацию, чтобы оставаться полезными для бизнеса.

В этой статье мы вкратце опишем 5 основных проблем на пути развития HR-специалиста, и покажем лучшие подходы в их решении.

Рекрутинг – не первая ступень HR, а карьерный путь

К сожалению, очень многие HR-специалисты считают, что они уже полностью освоили рекрутинг, научившись ресерчить резюме.

На самом деле, talent acquisition или привлечение талантов гораздо более сложный процесс, чем просмотр доступных резюме на порталах работы и размещение там ваших вакансий.

Это долгосрочная работа по построению хороших отношений с широким кругом профессионалов и наработке репутации компании и лично вас, как специалиста.

В определенный момент каждая HR-менеджер должна решить, что ее более привлекает — работа в рекрутинге, либо развитие в специалиста по работе с персоналом. В зависимости от этого решения, строится вся дальнейшая карьера.

В случае выбора карьеры рекрутера, ваши достижения будут на самом деле влиять на гораздо большее, чем рост числа сотрудников в компании.

К тому же опыт, полученный при закрытии каждой сложной вакансии, будет повышать вашу ценность, как специалиста.

Смена поля деятельности с рекрутинга на HR

Многие HR начинают свою путь в рекрутинговых агентствах, и хотя и обучаются всем базовым навыкам HR-generalist, но до 70% времени уделяют именно рекрутингу. Это чрезвычайно важный для бизнеса навык. Однако, при переходе на внутренний HR для какой-либо компании, возникает острая потребность в других знаниях и навыках:

Таким образом, если HR-специалист хочет быть готовой к вызовам работы над внутренними задачами, полезно заранее получить представление обо всех этих аспектах. Воркшопы, тренинги, HR-академия, многочисленные онлайн-курсы для HR-менеджеров — весь этот инструментарий доступен мотивированному специалисту, желающей улучшить свой профессилональный уровень.

Нечеткость требований к навыкам и обязанностям HR

Зачастую руководство не понимает, как наиболее эффективно использовать HR-отдел.

Многие компании возлагают на своих HR-менеджеров широкий спектр обязанностей — от организации корпоративов до проведения приказов, то есть все, чем не занимается секретариат или бухгалтерия.

Причин у этого две: либо HR сама еще не знает, на что она способна, либо руководитель никого не слушает, и считает, что знает все лучше всех.

Как вы понимаете, организация корпоративов — это далеко не главное и не единственное, чем могут и должны заниматься HR-специалисты. Оцифровка показателей эффективности работы команды, постановка и достижение KPI, составление иерархии целей по OKR для всей компании и отдельных сотрудников, повышение мотивированности персонала — все это входит в сферу обязанностей HR. И вы должны уметь доказать руководству, как это влияет на результаты бизнеса — снижает расходы в связи с понижением текучести персонала, повышает мотивированность и продуктивность сотрудников благодаря внутреннему обучению в компании, повышает лояльность благодаря самореализации и корпоративам

Источник: https://hurma.work/ru/blog/5-problem-v-razvitii-hr-i-kak-ih-preodolet/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: