Процесс делегирования полномочий

Содержание
  1. Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать
  2. Зачем нужно делегировать полномочия?
  3. А может, не надо делегировать? сам все сделаю!
  4. Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи
  5. А если я справляюсь один?
  6. Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?
  7. Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция
  8. Шаг первый
  9. Шаг второй
  10. Шаг третий
  11. Шаг четвертый
  12. Шаг пятый
  13. А если у сотрудника не получилось?
  14. И на десерт — правила делегирования брайана трейси
  15. Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?
  16. подмена понятий
  17. Много путаницы
  18. Разовые работы
  19. Неуправленческие функции руководителя
  20. Управленческие функции топ-менеджера
  21. Управленческие функции линейного руководителя
  22. Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила
  23. Что это такое
  24. Виды делегирования в организации
  25. Участники процесса
  26. Цели делегирования
  27. Что можно делегировать, а что нельзя
  28. Этапы
  29. 1. Расстановка приоритетов
  30. 2. Подбор кандидата
  31. 3. Поручение
  32. 4. Контроль исполнения
  33. Восемь правил
  34. Типичные ошибки
  35. Выводы
  36. Делегирование полномочий в организации
  37. Делегирование полномочий – что это такое
  38. Основные цели и задачи делегирования полномочий
  39. Как осуществляется делегирование полномочий
  40. Принципы делегирования полномочий
  41. Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Процесс делегирования полномочий

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец.

Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога.

Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

  1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
  2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
  3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности.

    В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?

  4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене.

    А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

  1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
  2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
  3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
  4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
  5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках.

И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически.

В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

  1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно.

    Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.

  2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи.

    Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.

  3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторыблога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо.

    То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.

  4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно.

    Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер.

Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал.

Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег.

Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно.

Спрашивайте его:

  • все ли понятно;
  • с чем возникают трудности;
  • как он видит решение проблемы;
  • как вы посоветуете решить проблему;
  • какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

  • прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
  • реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
  • соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
  • качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
  • обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
  • самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
  • умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
  • креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время.

Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана».

А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования брайана трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

  1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
  2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
  3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
  4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
  5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
  6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-delegirovat-polnomochiya

Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?

Процесс делегирования полномочий

в деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. взять хотя бы «управление персоналом».

вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. однако, на мой взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» hr-сообществом.

наберите «управление персоналом» в поисковике, и вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.

видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении. и пусть работники hr-служб на всех углах кричат, что «мотивация» – это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно! термин захвачен, к нему все привыкли. менеджеры злорадно потирают руки.

рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаю разобраться с понятием «делегирование полномочий». считаю, что применять его в менеджерской практике не всегда верно.

сам много где и чему учился в области управления, с «делегированием полномочий» встречался на многих курсах, семинарах и мастер-классах по менеджменту. авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям.

не согласен. в основном с самим термином… впрочем, давайте разбираться…

подмена понятий

Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия.

Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками».

Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи…».

Уважаемые авторы, не путайте своих слушателей! «Постановка задач» – никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи.

Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция, выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения, описанная еще Вячеславом Кондратьевым в своем бестселлере «7 нот менеджмента». При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно-функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения.

Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно.

Много путаницы

Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос – что делегируем? Варианта три:

  • Управленческие функции.
  • Неуправленческие функции.
  • Разовые работы.

В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».

Хотя Википедия все же сомневается и предлагает это уточнить: «Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации».

Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», у меня сложилось четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах.

Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример, типа того, что я взял из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление»: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».

Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных».

Окей. Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.

Разовые работы

Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но меня задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.

Мне интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет – додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаю, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.

Да, наверное, встречаются разовые работы, которые вы гораздо быстрее сделаете самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и вовсе не они – главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык – как минимум некорректно. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.

Неуправленческие функции руководителя

Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями – управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?

В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях (на схеме типовой структуры бизнеса располагаются на внешнем кольце).

Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

  • Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.
  • Глава департамента закупок – заключает контракт с поставщиком.
  • Главный бухгалтер – верстает баланс.
  • Руководитель службы безопасности – проводит служебное расследование.
  • Финансовый директор – распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
  • Начальник отдела маркетинга – проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
  • Главный конструктор – придумывает сложный узел агрегата.
  • Главный экономист – разрабатывает экономическую модель.
  • Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
  • Начальник юридического отдела – присутствует на судебном заседании.
  • Главный технолог – разрабатывает корневой технологический процесс.

Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если кроме шуток, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:

  • Когда нет других ресурсов (сотрудников).
  • Когда толковые сотрудники слишком дороги.
  • Когда вы сделаете эту работу более эффективно.

Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс, главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.

Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин – «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.

Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга.

Вспоминаю рассказ моего отца, долгое время проработавшим заместителем главного энергетика крупнейшего в Европе металлургического завода. Каждую зиму он перезаключал контракт с городскими тепловыми сетями на следующий год, и процедура по «выбиванию» тепловых лимитов всегда была не из легких.

Зная это, генеральный директор завода, где работало несколько десятков тысяч сотрудников, легендарная и очень уважаемая личность, Павел Петрович Мочалов, всегда находил час своего времени, отрывался от глобальных задач завода, лично приезжал к руководителю тепловых сетей, конечно же, получал теплый прием и подписанный контракт с хорошими условиями.

Думая об этом случае, понимаю, что выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, и я уверен, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.

Управленческие функции топ-менеджера

Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления. Это нормально, и я убежден – адекватно воспринимается большинством руководителей.

Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске.

Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.

Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко.

При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий.

Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера.

И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».

Управленческие функции линейного руководителя

Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще.

Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень. Это, как правило, отражается в названии должности.

В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант…).

Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:

  • Планирование (оперативное).
  • Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
  • Текущий контроль процессов.
  • Решение мелких инцидентов.
  • Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.

Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники.

Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий.

К сожалению, я не встречал семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно.

Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться!

Понимаю, что затронул достаточно дискуссионную тему. Буду благодарен услышать ваше мнение по этому вопросу. Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/e-xecutive.ru/kogda-rukovoditel-ponastoiascemu-delegiruet-polnomochiia-5b4cc0a2b1a93200a8a8e9b8

Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила

Процесс делегирования полномочий

7 329 Виктория Пчелинова

Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение.

Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива.

  Сегодня в статье определим, что можно делегировать, а что нельзя, как научиться доверять сотрудникам и выделять достойных  для выполнения части управленческой работы.

Что это такое

Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.

Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания  подчиненным. Делегирование позволяет:

  • сохранить время и силы для решения наиболееважных задач;
  • развить навыки и повысить самооценкусотрудников;
  • делать больший объем работы за меньшее время;
  • четко соблюдать установленные временные рамки.

На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель.

На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно.

Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях.   

Главный признак современного талантливого руководителя иливладельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы,которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировавзадачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения.

Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе.

В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично.

Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании.    

Виды делегирования в организации

На практике применяется несколько разновидностей делегирования.

Все они делятся на две основные группы:

  1. Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
  2. Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.

Штабное делегирование полномочийдополнительно разделяется на 4 подвида:

  • Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательныесоветы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
  • Согласовательное – человек, обладающий такимиполномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражаетнесогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
  • Функциональное – предоставляют возможностьсотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
  • Параллельное – расширяют полномочия штабнымсотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.

В процессе функционированиякомпании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляютсядокументальным распоряжением.  Но чащевсего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаряблагоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений междусотрудниками и руководителем.

Дополнительно выделяютсяследующие виды полномочий:

  1. Распорядительные – обязательные к исполнению.
  2. Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
  3. Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.

Участники процесса

Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.

Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:

  • делегирующее лицо – человек, передающий своиполномочия, которыми он наделен изначально;
  • делегат – лицо, принимающее на себя задачу иответственность за ее исполнение.

Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель(делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действияподчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностьюсвоего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.

Цели делегирования

Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:

  • Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
  • Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
  • Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
  • Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.

Что можно делегировать, а что нельзя

В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.

Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:

  • предстоит рутинная работа, для выполнениякоторой не обязательно участие руководителя;
  • специализированную деятельность, в которойсотрудники разбираются лучше директора;
  • частую работу, простые манипуляции, доведенныедо автоматизма;
  • предварительные разработки, подготовительныеэтапы работы.

В большинстве случаев управленец руководствуется следующимправилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.

https://www.youtube.com/watch?v=y1zFubrpKnI

Что нельзя:

  1. Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
  2. Мотивацию коллектива.
  3. Вопросы особой важности.
  4. Задачи с высоким риском.
  5. Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
  6. Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
  7. Вопросы, которые не подлежат разглашению.

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить частьуправленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководительопытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому изподчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоитобратить внимание на 3 важных момента:

  1. Наличие психологической готовности к выполнениюобязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
  2. Профессионализм и наличие знаний.
  3. Уровень занятости непосредственнымиобязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении ипередачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новыефункции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольствомсо стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды.

Восемь правил

  1. «Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
  2. С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
  3. Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника.

    Это подстегнет его к еще большим стараниям.

  4. Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
  5. Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.

  6. Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления. 
  7. После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам.

    Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.

  8. Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход  разделите поровну.

    Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.

Типичные ошибки

Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.

Вот самые распространенные:

  1. Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
  2. Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
  3. Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
  4. Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
  5. Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
  6. Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
  7. Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.

Выводы

В заключение хочется сказать, что делегирование полномочий – это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности.

Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника.

Источник: https://dvayarda.ru/business/delegirovanie-polnomochiy/

Делегирование полномочий в организации

Процесс делегирования полномочий

— Организация бизнеса — Кадры — Делегирование полномочий

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом.

Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия.

И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику.

При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель.

Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности. Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий.

Так, они могут быть:

  • Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса.

    Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.

  • Штабные.

    Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций.

    Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

  • Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
  • Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
  • Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

  1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
  2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
  3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

  • Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
  • Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
  • Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
  • Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
  • Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
  • Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

  • Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
  • Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
  • Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
  • Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

  • Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
  • Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
  • Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
  • Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
  • Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

  • Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
  • Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/delegirovanie-polnomochij.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: