Процессно-ориентированное управление.

Содержание
  1. Процессно-ориентированное управление затратами
  2. Разработка деловой ситуации
  3. Выбор приоритетов
  4. Процессно-ориентированное управление для живых людей
  5. Цели могут меняться, задачи — обновляться, но миссия — никогда.
  6. Эта миссия является хоть и трудно досягаемой, но реальной перспективой.
  7. Как узнать организацию, которая использует процессное управление?
  8. Первый уровень — проект, второй — задача, а третий подзадача
  9. Это значит:
  10. Вердикт
  11. Задачии целимогут со временем меняться, но видение компании — никогда
  12. Что такое процессное управление, процессный подход к управлению | Управление: Знания Умения Навыки
  13. В чем суть процессного управления?
  14. Что нужно для внедрения процессного управления?
  15.  Выделение бизнес-процессов верхнего уровня
  16. Пример процессного управления в строительной компании
  17. Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода
  18. Базовые показатели оптимизации бизнес-процессов
  19. Практическое задание

Процессно-ориентированное управление затратами

Процессно-ориентированное управление.

Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами.

Издержки, качество и временные затраты, как правило, характеризуют результаты любого процесса. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, – ее нельзя измерить секундомером ил отградуировать лазерным инструментом.

Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей.

Однако определение издержек операционного процесса – это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов.

ABM стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов.

Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей. Менеджмент на основе видов деятельности влечет за собой улучшение производства и представляет процесс, состоящий из пяти этапов:

Разработка деловой ситуации

Зачастую менеджеры просто не знают об имеющихся возможностях сокращения издержек и повышения эффективности процессов.

Десятки лет внимание инженеров было сосредоточено на совершенствовании передовых технологий производства и сервисных операций в рамках существующих подразделений, не уделяя внимания ни вспомогательной деятельности, ни межфункциональной деятельности, ни бизнес-процессам.

Раньше, когда затраты на все это были относительно малы по сравнению с издержками производства, а сами бизнес-процессы просты и понятны, приоритеты были расставлены правильно.

Однако в современной организации возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а тот же самый бизнес-процесс оказывается под влиянием множества различных подразделений и функций.

Как правило, информация, полученная в результате анализа издержек по видам деятельности, показывает, насколько велики затраты на неэффективные виды работы, обнаружение брака и мероприятия по его устранению. Тех менеджеров, которые все еще скептически и подозрительно относятся к потенциальным выгодам процессов совершенствования, таких как комплексное управление качеством и программы «шесть сигм», данная информация сможет мотивировать к переменам. Данные, полученные как результат ABC-анализа, могут служить основой для определения как внутренних, так и внешних эталонов (benchmarking).

В заключение следует сказать, что первые преимущества анализа видов деятельности возникают в результате классификации расходов за счет возможностей уменьшения издержек. Улучшения можно добиться либо разработкой абсолютно новых процессов, либо повышением качества и производительности существующих.

Классификация расходов по видам деятельности позволяет менеджерам понять, какие операционные затраты возникают в ходе неэффективных и низкокачественных процессов.

Используемая таким образом информация, полученная на основе анализа ABC, стимулирует перспективные идеи по разработке внедрению программ постоянного совершенствования деятельности.

Выбор приоритетов

Многие организации уже имеют собственную идеологию программ улучшения и не нуждаются в дополнительной информации относительно текущих расходов на неэффективные и не качественные процессы, выявленные в ходе ABC-анализа.

Однако без таких данных можно сконцентрировать свои усилия на аспектах, которые в настоящий момент не обладают потенциальными возможностями высочайшей финансовой отдачи. Самым скудным ресурсом любой организации является время.

Именно поэтому менеджерам следует направлять все усилия своих сотрудников на улучшение тех процессов, где возможность значительного сокращения затрат наибольшая. Модель ABC определяет, где существуют такие возможности, она помогает определить те процессы, которые следует совершенствовать в первую очередь.

Источник: https://financial-helper.ru/alphabetical_index_all/alphabetical_index_ru/p_ru/processno-orientirovannoe-upravleni.html

Процессно-ориентированное управление для живых людей

Процессно-ориентированное управление.

Процессно-ориентированное управления проектами PBPM — относительно новая методика решения задач (получила распространение в 2003 году), стоящих перед организацией. Главной особенностью Process-Based Project Management является акцент на построении процессов, а не функций. Но обо все по порядку.

Современный бизнес-подход требует от компаний четкого понимания целей, задач и единственной миссии, к достижению которой компания стремится.

Цели могут меняться, задачи — обновляться,
но миссия — никогда.

Ее можно сравнить с высшей целью, музой писателя. У Эдгара Аллана По это была Элеонора, у Данте — Беатриче, у Наполеона — власть над Европой. Бизнес же выбирает себе миссию более скромную, но не менее важную для получения дохода и его увеличения (например, продать всем людям Земли шоколадные батончики, или сделать мир гладким, как шелк).

Эта миссия является хоть и трудно досягаемой, но реальной перспективой.

О ней нельзя забывать во время стратегического планирования всех видов деятельности компании (как внутреннего развития, так и внешнего).

Каждый менеджер высшего звена заинтересован в том, чтобы подчиненные знали свой функционал и его место в общем стремлении к решению задач.

В этом полезен Worksection, где каждый коллега в курсе ключевых проектов, профильных проектов и всегда может увидеть свой вклад в миссию компании.

Как узнать организацию, которая использует процессное управление?

Для такой компании бизнес — это совокупность процессов, стратегических планов, устойчивой системы улучшений и их стандартизация.

  • Процессно-ориентированный менеджмент позволяет снизить стоимость производства, издержки, и выстроить гармонию между миссией и решениями руководства. Также улучшаются методы распределения затрат, так как они основываются на вычислении эффективности деятельности. Такое управление позволяет соответствовать любой системе стандартов.
  • Процессно-ориентированный подход управления проектами означает, что каждый шаг заранее проверяется и тестируется, каждый проект проходит демо-стадию. Также метод хорошо работает и в административной среде компаний.
  • Каждый участник проекта понимает важность своей работы, направленной на достижение миссии.

Так, до старта реализации проекта или процесса, план проходит тщательный анализ на соответствие высших целей компании. Если они совпадают, то проекту дается зеленый свет, если разнятся — проект отправляют на доработку. Каждый такой проект добавляет новый штрих к целям, задачам и стратегическим особенностям развития компании.

Процессно-ориентированное управления проектами PBPM означает, что любой проект необходимо разделить на последовательный ряд подпунктов-задач, которая полностью описывает дедлайн, цели, исполнителей и подрядчиков. Также, что немаловажно, метод требует четкого и оговоренного заранее бюджета и общих временных рамок. В Worksection создать задачу с подзадачами и указать все нюансы можно просто во время обсуждения.

Первый уровень — проект, второй — задача, а третий подзадача

Такой метод сам является гарантом того, что все проекты направлены на общий результат. При ориентации сервиса и услуг на клиента, его удовлетворенность в приоритете. Также планка качества предлагаемых товаров и услуг является приоритетной характеристикой.

Process-Based Project Management родился в Штатах полтора десятилетия назад, став заменой методу Lean Six Sigma (все, что мешает достижению цели — подлежит удалению), разработанному в компании Motorola в 1986 году.
А «Шесть сигм» стали компиляцией идеи снижения количества вариантов процесса и проектного менеджмента, разработанного в середине ХХ века в руководстве концерна Toyota.

По сути, процесс-менеджмент и проект-менеджмент являются антагонистами (в своих крайних проявлениях, так как во втором случае часто создаются и применяются проекты, которые не соответствуют общей цели и миссии).

Маргит Остерлок и Джетта Фрост в своей книге Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, разобрали суть подхода.

Согласно методологии авторов, процессно-ориентированный подход при реализации проектов имеет прямую зависимость от совокупности процессов, стратегических решений и структуры компании, в которых любой процесс подчиняется общей стратегии.

Это значит:

  1. Сначала надо составить конечный вид последующего развития и будущего компании, а также вложить в это видение все ценности компании.
  2. После этого — запустить все бизнес-процессы, которые будут шагами к достижению цели (одной промежуточной или конечной миссии).
  3. И лишь потом создать структуру, которая будет полностью отвечать требованиям процессов.
  • При акценте на процессы, упор делается на гармоничную кооперацию различных департаментов внутри компании, их сотрудничество в достижении общих целей и конкретных задач — создание продукта надлежащего качества в максимально сжатые сроки.
  • Процессно-ориентированное проектное управление PBPM подразумевает передачу полномочий по принятию решений исполнителю, который работает опираясь на гарвардскую стратегию «Win-Win».
  • Компании менее остро переживают кардинальные изменения во внутренней и внешних средах (изменение конъюнктуры рынка, потребительских предпочтений и т.д).
  • Системная интеграция каждого процесса в сквозную систему, позволяет унифицировать весь процесс производства: логистическую тактику, изготовление товара (производство услуги), сбыт. Упор делается на полный расчет работы департаментов внутри компании и деятельности с внешними контрагентами.
  1. Нахождение вектора процесса. Любой процесс должен иметь рациональный смысл и четкую цель, прописанную в сопроводительных документах с максимально раскрытой сутью (каждый работник должен полностью понимать свои задачи и цели, поставленные перед ним).

    В этом этапе необходимо подготовить всю законодательную базу, которой будут руководствоваться работники всех департаментов компании. Должностные инструкции также следует разрабатывать в этот период.

  2. Установка стандартов измерения эффективности процессов. Любой процесс должен иметь оценочный ресурс, который позволит проанализировать его жизнеспособность.

    С помощью этого инструмента, в дальнейшем процесс будет совершенствоваться и его циклы будут сокращаться по времени.
    Оценка должна строится на сухой статистике для последующего анализа.

  3. Анализ показателей эффективности процессов.

    Для этого этапа подойдет любая подтвержденная статистическая информация: графики, диаграммы, анализ «причина-следствие», дисперсия, пробелы в производстве.
    В этом полезны отчеты и диаграмма Ганта в Worksection:

  4. Анализ жизнеспособности процесса, корректировка и постановка новых задач.

    Эмпирически можно проследить эффективность процесса, его потенциал и гибкость в условиях динамики рынка. А так же можно проанализировать отчеты, бюджет и нагрузку на коллектив.

  5. Повышение эффективности планирования. На этом этапе происходит корректировка задач для их гармоничной интеграции в систему.

    Даже в условиях экономии бюджета, этот шаг должен иметь ресурсную базу (как кадров, так и средств) при условии, что корректировка приведет к положительным результатам с высокой степенью вероятности.

  6. Ввод улучшений. Этот этап является внедрением базовых концепций в полевые условия. Возможно обучение персонала.
    Для реализации процессно-ориентированного менеджмента потребуется использование всех ресурсов компании.

Постфактум необходимо регулярно проводить мониторинг и не останавливаться на достигнутом: разовое внедрение инноваций не даст необходимого эффекта.

Вердикт

Управление на основе процессов — это высокоэффективный инструмент для того, чтобы клиенты остались лояльны компании, их потребности были удовлетворены. Источником процессно-ориентированного проектного управления PBPM служит понимание ключевых процессов в бизнес-среде, человеческой поведенческой психологии и других причастных факторов.

Задачи и цели могут со временем меняться,
но видение компании — никогда

Руководители постоянно регулируют структуру и функции департаментов организации, дабы получить максимальную эффективность.

Стоит учитывать такие факторы переменности, как уровень клиентских ожиданий, рост и падение экономических показателей, разработка и внедрение инноваций, работа с кадрами, которые смогут взять на себя ответственность за эффективную работу в необходимом сегменте.

Полноценное использование PBPM позволит компании добиться реальных и наглядных результатов.

Источник: https://worksection.com/blog/process-based-project-management.html

Что такое процессное управление, процессный подход к управлению | Управление: Знания Умения Навыки

Процессно-ориентированное управление.

Что такое процессное управление и для чего оно нужно? В чем суть процессного управления, почему оно получило такую актуальность в последние годы, как наладить процесс улучшения процессов в бизнесе, оценить их эффективность – этим вопросам и посвящена данная страница. Она для тех, кто хочет наилучшим образом организовать свой бизнес, затрачивая как можно меньше ресурсов, но получая при этом высокие результаты.

В чем суть процессного управления?

Процессно-ориентированное управление бизнесом – модный и современный тренд в менеджменте (см. статью Бизнес-процессы виды и управление [описание и примеры]).

Суть процессного управления в том, что любой бизнес рассматривается как сеть взаимосвязанных между собой бизнес-процессов, а не просто как совокупность хозяйственных операций и дел.

В отличие от функционального подхода к управлению, который практиковался раньше, процессный подход делает организацию ориентированной на конечный результат.

Вспомним, что функциональный подход базировался на последовательном рассмотрении таких функций менеджмента, как:

  • планирование,
  • организация,
  • контроль,
  • координация,
  • мотивация (по классификации Анри Файоля).

С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления каждым отдельным бизнес-процессом.

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец того или иного процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального функционирования.

При этом каждый участник бизнес-процесса чётко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы бизнес-процесс в целом пришёл к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все бизнес-действия и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. В итоге получается абсолютно прозрачная организация, где каждый чётко знает свои функции и их роль в реализации стратегии организации, где мотивация каждого чётко связана успешностью конкретного бизнес-процесса.

Что нужно для внедрения процессного управления?

К типичным проблемам по внедрению процессного управления относятся:

  • Отсутствие внимания к этому подходу со стороны высшего руководства.
  • Сложности в структуризации бизнеса на бизнес-процессы и выделения из них главных, ключевых.
  • Недостаточная информированность сотрудников и степень их вовлечения в бизнес-процессы.
  • Невнимание к эффективности организации коммуникаций процессного управления.
  • Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения и мотивации.

Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом внедрения процессного управления провести соответствующие мероприятия, например:

  • донести цели процессного управления до всех сотрудников,
  • обучить сотрудников, особенно будущих владельцев бизнес-процессов. (Всё начинается с обучения: без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления, его внедрить невозможно),
  • определить состав владельцев бизнес-процессов,
  • разработать для них свою систему мотивации.

 Выделение бизнес-процессов верхнего уровня

Основные бизнес-процессы, или бизнес-процессы верхнего уровня – это цепочки создания ценности для клиента, т.е. ценности конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. В качестве примера можно привести следующие основные бизнес-процессы торговой организации:

Закупка –> Доставка –> Хранение –> Продажа

Именно эти процессы играют ключевую роль в торговом бизнесе.
Обеспечивающими бизнес-процессами в данном случае будут:

  • административно-хозяйственное обеспечение,
  • юридическое обеспечение,
  • бухгалтерский учёт,
  • управление маркетингом,
  • управление персоналом.

Когда процессы верхнего уровня выделены, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав под процессов. Например, процесс “Закупка” в компании – оптовом дистрибьюторе был расписан до следующих входящих в него подпроцессов.

Под процесс бизнес-процесса “Закупка” 

  • Поиск поставщиков и товаров.
  • Определение потребности в товаре.
  • Формирование заказа.
  • Заказ товара.
  • Возврат товара поставщику.

При этом необходимо указывать входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. Пример этого процесса “Закупка” приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня “Закупка”

При этом любой бизнес-процесс должен представляться в описаниях “как есть” и “как надо” (факт и план). Именно на основе этого составляется программа улучшения бизнеса в целом.

Процессы верхнего уровня подвергаются анализу по следующим параметрам:

  • Важность процесса с точки зрения реализации стратегии бизнеса: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегических планов?
  • Проблемность: насколько далёк процесс от идеала?
  • Возможность изменения процессов: насколько затратно или сложно изменить тот или иной процесс?

Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения, в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.

Пример процессного управления в строительной компании

Строительная компания Альфа решила выйти на рынок строительства элитных бизнес-центров (был опыт работы только в строительстве магазинов эконом-класса). Для этого компания провела анализ нового рынка и определила ключевые факторы успеха на нем:

  • Качественные строительные материалы.
  • Качественные и быстрые строительные работы.
  • Наличие бренда компании.
  • Тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра.

В результате в качестве ключевых были определены такие бизнес-процессы, как:

  • Закупка и контроль качества строительных материалов.
  • Строительно-монтажные работы по европейскому стандарту.
  • Управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании).
  • Проектирование при активном взаимодействии с заказчиком.

Далее все процессы компании были проанализированы с точки зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы:

  • IT – обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов)/
  • Строительно-монтажные работы (из-за длительности и недостаточного обеспечения квалифицированными кадрами)/

Далее фокус внимания был направлен именно на проблемные процессы с соответствующим закреплением за ними ответственных лиц. В результате удалось оптимизировать эти процессы и достичь поставленной цели.

Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода

Улучшение бизнес- процессов с позиций современной системы управления должно осуществляться на основе требований процессного подхода с использованием цикла PDCA. Это такой управленческий цикл, который получил название «Цикл Деминга-Шухарта», который связан с постоянным совершенствованием процессов режиме:

планирование – выполнение – проверка – управление (улучшение) P-D-C-A (Plan –Do- Check- Act).

Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода в соответствии со стандартом ИСО серии 9000 изображено на рисунке 2.

Рис.2 Цикл Деминга-Шухарта в процессном управлении

Другими словами, владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей.

В ходе выполнения (Do) процесса исполнителями, владелец проверяет (Check) качество работ по информации, которая поступает с контрольных точек.

Владелец процесса ведёт оперативное управление, активно (Act) вмешиваясь в ход бизнес-процесса, корректируя сроки и требования к результатам в соответствии с изменившейся ситуацией.

Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или не плановый – в случае возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Пример бизнес-процесса «Закупки», управляемого на основе PDCA, приведён на рисунке 3.

Рис.3. Пример бизнес-процесса Закупки» на основе цикла PDCA

Процесс, показанный на рис.3, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2008. Особенности построения МС ИСО 9001:2008 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении практически любой организацией.

Базовые показатели оптимизации бизнес-процессов

Базовые показатели определяют эффективность и конкурентоспособность организации, уровень её процессного управления. Они сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

  • показатели Результативности бизнес-процесса – R$
  • показатели Стоимости бизнес-процесса – C$
  • показатели Времени бизнес-процесса – t
  • показатели Качества бизнес-процесса – Q
  • показатели Фрагментации бизнес-процесса – FRAG
  1. Показатели Результативности бизнес-процесса характеризуют его экономическую эффективность. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса “Управление персоналом” в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.
  2. Показатели Стоимости бизнес-процесса характеризуют величину потребляемых процессами издержек. Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цены на продукцию и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.
  3. Показатели Времени бизнес-процесса являются одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами конкурентно способными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой.
  4. Показатели Качества бизнес-процесса для каждого процесса индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процесса продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворённости клиентов и т.д.
  5. Показатель Фрагментации бизнес-процесса является универсальным, может использоваться для измерения любых процессов и характеризует их организационную сложность. Чем больше количество различных структурных подразделений и сотрудников компании участвуют в бизнес-процессе, тем сложнее процесс и выше фрагментарность. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать.Смешанные показатели бизнес-процесса создаются на основе базовых показателей результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности, рассмотренных выше. Примером смешанных показателей являются показатель, рассчитываемый как отношение результативности к стоимости бизнес-процесса.

Таким образом, с помощью базовых показателей можно оценить уровень развития процессного управления в том или ином бизнесе.

Практическое задание

Выберите объект управления, за результаты работы которого Вы отвечаете (или заинтересованы в них: как владелец бизнеса или инвестор). Это может быть бизнес в целом, конкретный процесс, проект, подразделение и пр.

Ответьте честно себе на вопросы:

  1. Как сейчас Вы им управляете?
  2. Используете ли показатели эффективности бизнес-процессов?
  3. Если да, то выпишите основные показатели, которые используете в своей управленческой работе.
  4. Вы регулярно получаете по ним отчёты?
  5. Анализируете отчёты и показатели?
  6. Делаете выводы, внедряете принятые по бизнес-процессам решения их в жизнь?
  7. Насколько удобна и эффективна ваша действующая система процессного управления?
  8. Хотите ли вы что-то изменить?

Если вы затрудняетесь в диагностике своих бизнес-процессах и их оценке, рекомендуем связаться с нами.

Шаблоны и примеры процессного управления приводятся нами в Приложении.

Источник: https://rr52.ru/upravlenie-biznesom/biznes-protsessy/chto-takoe-protsessnoe-upravlenie-i-dlya-chego-ono-nuzhno/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: