Проектное управление — что это такое в реальности? Часть 2.

Содержание
  1. Управление проектами: операционный vs. проектный подход
  2. Уровни управления проектом
  3. Метафоры
  4. Горизонты мышления
  5. Операционный уровень
  6. Проектный уровень
  7. Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?
  8. Как часто проводить контроль?
  9. Вывод
  10. Проектное управление — это что такое? Плюсы и минусы
  11. Что такое проект?
  12. Основные принципы проектного управления
  13. Методы стимулирования участников проекта
  14. Основные этапы управления проектами
  15. Области применения проектного менеджмента
  16. Проектное управление в строительной отрасли
  17. Проектное управление в государственных структурах
  18. Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области
  19. Принцип «одного окна»
  20. Достоинства и недостатки проектного менеджмента
  21. Управление проектами — что это такое, применение
  22. Цель управления проектом
  23. Какие есть методы управления
  24. Функциональные области управления проектами
  25. Организация управления проектами в фирме
  26. Управление портфелем проектов
  27. Какая выгода от применения
  28. Основы управления проектами
  29. Что такое проект
  30. Кто участвует в проекте
  31. Из чего состоит управление проектом
  32. Зачем переходить на проектный менеджмент?
  33. Что такое проектный менеджмент?
  34. Немного истории развития стандартов управления проектами
  35. Приложили руку к созданию современной системы управления проектами специалисты, занимавшиеся, в частности:
  36. Проектный менеджмент и типовые роли участников в нем*
  37. Преимущества проектного менеджмента
  38. Такой подход позволяет:
  39. Методологии проектного менеджмента
  40. Все имеющиеся на сегодняшний день варианты можно разделить на такие группы:
  41. Инструменты для проектного менеджмента
  42. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams, Terry Schmidt
  43. Deadline. Роман об управлении проектами, Том ДеМарко
  44. Project Management Principles, Paul Newton
  45. Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих, Джо Оуэн
  46. Переход на проектный менеджмент: примеры
  47. Так, среди бизнесов, использующих этот подход — настоящие лидеры в самых разных направлениях:

Управление проектами: операционный vs. проектный подход

Проектное управление — что это такое в реальности?  Часть 2.

В одном из комментариев к посту автора, многоуважаемого пользователями Habr, я ответил, что основной причиной неудач проекта является не использование методологий «через %опу» или «как получится», а наличие только операционного управления в рамках проекта. Проектный подход у таких менеджеров заканчивается уже после составления сметы проекта. В этом посте проведу более детальное сравнение операционного подхода с проектным.

Уровни управления проектом

1. Операционный уровень — это уровень операций длительностью несколько часов (обычно называемых «тасками») и проблем, возникающих по мере выполнения этих задач. На этом уровне скапливается много «мелочовки», здесь некогда думать, нужно быстро выполнять. 2. Проектный уровень — это уровень работ длительностью несколько дней, блоков работ и контрольных точек.

На этом уровне нужно больше анализировать, прогнозировать, нежели скорее запускать задачу в работу. Здесь также решаются проблемы, проводится дополнительная работа с рисками. 3.

Программный уровень — это уровень куратора проекта или менеджера программы/портфеля, который в меньшей степени погружен в проект, и его как правило интересует прохождение контрольных точек, решение крупных проблем и рисков. 4. Ручное управление. Это самый простой, однако и самый влиятельный подход по сравнению с другими.

Если «вождь» отдал поручение, то оно обязательно к исполнению, не важно что там в планах и программах. Вся работа строится на поручениях менеджера. Нет поручений — нет работы.

Внимание! Все перечисленные подходы применяются при управлении проектом, а не какой-то один конкретный из них.

Метафоры

Ручное управление Образ — указать рукой на то, что нужно делать.

Операционное управление

Образ — конвейер. Мы настраиваем работу конвейера. Формируем задачи, передаем их в конвейер, а он дальше самостоятельно распределяет их между освободившимися участниками команды. Главный принцип:«Нормально делай — нормально и будет».

Проектное управление

Образ — профессиональная игра в бильярд, когда игрок делает партию с кия. Нужно просчитать всю серию и сложить ее с кия. Если вы неправильно вышли на следующий шар, то прежде чем забить следующий шар, вы должны по-новой просчитать серию и только после этого забивать шары. То есть в проектном управлении вы должны не только осуществлять операционное управление (забивать шары), но и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед, всегда ориентируясь на последний шар (конечный результат).

Горизонты мышления

Даже если вы используете самые навороченные системы для управления задачами и проектами, то ваш мозг, опять же даже, при подсказке ЭВМ не способен управлять всеми задачами, содержащимися в этих системах. Поэтому и в ваше поле зрение будет попадать ограниченная доля информации. Ниже приведено сравнение горизонтов мышления для операционного и проектного уровней управления.

Операционный уровень

На этом уровне менеджер обычно имеет некий список тасков. Закрыв одну задачу, менеджер передает очередную задачу освободившемуся сотруднику. Для себя менеджер обычно выделяет первостепенные задачи и снова передает их в конвейер, на котором работают члены команды проекта.

Итак, горизонт мышления — набор первоочередных операций («тасков»)

Проектный уровень

Проектный подход подразумевает под собой контроль всего проекта целиком. Однако на на практике для проектов длительностью около года и более не всегда целесообразно держать весь проект в поле зрения. Поэтому в таких ситуациях применяется метод «набегающий волны». Вначале берется в работу один этап, он детализируется на более мелкие работы(длительностью 2-3 месяца).

Затем выполняется работа по управлению преимущественно только этим этапом. А затем при переходе на следующий этап «приходит следующая волна» и процесс повторяется снова. Однако проектный подход не ограничивается только управлением текущего этапа, периодически нужно смотреть в далекое будущее — на следующие этапы.

Итак, горизонт мышления — этап проекта (проект целиком — для небольших проектов).

Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?

Так как проект — это ограниченная деятельность, то мы должны стараться удержать этот проект в заданных рамках. Если эти рамки не контролировать, то скорее всего этот проект сам по себе не удержится в них.

Вообще без контроля границ он может так никогда и не завершиться. «Если не знаешь куда плывёшь — то ни один из ветров не будет тебе попутным !» — гласит китайская народная мудрость.

Результатами процесса контроля должна быть следующая информация:

— Статус (что выполнено, какие проблемы возникли?)

что выполнено Сроки: сколько времени было затрачено Стоимость: сколько денег было затрачено Изменения: какие запросы на изменения появились (с оценкой влияния на содержание/сроки/стоимость) Проблемы: какие проблемы возникают и другое

— Отклонения (что не успели выполнить или перевыполнили?)

что не успели выполнить/перевыполнили относительно планируемого Сроки: на сколько времени отстали/опередили? сколько времени нужно, чтобы доделать запланированное Стоимость: сколько денег было перерасходавано/сэкономлено? сколько средств нужно, чтобы доделать запланированное и другое

— Прогноз (что будет в будущем, когда и как будут пройдены контрольные точки, какие проблемы могу возникнуть?)

какие результаты будут достигнуты в будущем Сроки: когда будут пройдены контрольные точки Стоимость: сколько денег будет потрачено на проект в контрольных точках Изменения: перечисленные выше прогнозы должны быть приведены с учетом включения изменений Проблемы: какие риски и как на них реагировать (риски — это и есть возможные проблемы и возможности в будущем) и другое

Как часто проводить контроль?

Контроль операций — проводить постоянно. Контроль проекта — регулярно (1 раз в неделю, 1 раз в 2 недели).

Вывод

На операционном уровне менеджер управляет только незначительной частью проекта, так как операций очень много, оставляя вне поле зрения оставшуюся часть проекта. Он не может объективно измерить отклонения и сделать прогнозы для всего проекта (или этапа проекта).

А тем, что невозможно измерить и нельзя предвидеть — нельзя и управлять. На проектном уровне менеджер измеряет отклонения, делает прогнозы проекта и соответственно может эффективно управлять этим.

Оба эти подхода должны использоваться в проектной деятельности.

  • управление проектами
  • pmbok

Хабы:

Источник: https://habr.com/ru/post/223525/

Проектное управление — это что такое? Плюсы и минусы

Проектное управление — что это такое в реальности?  Часть 2.

Проектное управление – это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России. Множество отечественных и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Что же такое проектное управление и каковы его основные преимущества?

Что такое проект?

Понятие «проект» может трактоваться абсолютно по-разному. Первый вариант предполагает определение проекта как комплекта документации, по которой возможно возведение здания или сооружения. В данной статье пойдет речь о втором значении слова «проект».

Определений проекта очень много, правда все они сходятся в одном: проект — это идея, предполагающая выполнение конкретной материальной задачи в ограниченный период времени. При этом называют основные признаки проекта:

  • Уникальность (проект — это то, что создается впервые).
  • Ограниченность по времени (у проекта всегда указаны сроки его реализации).
  • Целенаправленность (проект всегда выполняется для решения конкретных задач, выраженных, как правило, в количественных единицах измерения).

Если выполняются все три условия, то комплекс действий может называться проектом.

Проекты часто объединяются в программы и портфели. При этом программами называют комплекс проектов, которые объединены общей целью. Например, программа по улучшению качества образования населения может включать проекты по повышению зарплаты учителям на 20%, строительство 15 новых школ, выпуск 26 новых учебников по основным предметам.

Портфель проектов объединяет проекты, финансируемые из одного источника вне зависимости от их задач. Так, портфель проектов компании N может включать проекты по благотворительности, по возведению нового корпоративного офиса, по празднованию юбилея директора и увеличению годового оборота на 10%.

Проекты в портфелях и программах также должны обладать описанными выше тремя основными признаками.

Основные принципы проектного управления

Ввиду динамично развивающегося рынка технологий, призванных облегчить процесс управления, сложно назвать конкретные методы, полностью описывающие проектное управление.

Управление проектами включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

  • Ориентированность на результат. Этот принцип определяется значением термина «проект». Проектное управление – это не просто качественный менеджмент, это целенаправленный комплекс взаимосвязанных действий.
  • Принцип «проектного треугольника». При управлении проектом следует руководствоваться взаимозависимостями между: сроками, бюджетом, качеством проекта. Изменение одного из факторов ведет к изменению других, что делает их как бы сторонами одного треугольника.
  • Учет жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта начинается с формирования самой идеи о создании проекта и заканчивается в момент истечения указанного в проекте временного периода. Жизненный цикл проекта, как правило, завершается в момент начала жизненного цикла продукта, созданного в результате реализации проекта.
  • Процессный подход к управлению. Этот принцип предполагает оценку проекта как совокупность процессов, взаимосвязанных между собой и завершающихся промежуточными итогами в виде полуготовых изделий или важных документов. Этот подход позволяет проводить контроль выполнения проекта без так называемых «слепых зон».

Методы стимулирования участников проекта

Стимулированию участников проекта обычно уделяется особе внимание, когда для выполнения конкретных задач выбирается проектное управление. Управление проектами обычно включает материальные и нематериальные мотивационные механизмы.

К материальному стимулированию относят премии, штрафы, доплаты за досрочное выполнение промежуточных задач.

Нематериальные методы мотивации включают грамоты и дисциплинарные подарки в виде отгулов, а также развертывание конкуренции среди участников проекта в рамках конкурсного соревнования.

Основные этапы управления проектами

Управление проектами происходит по этапам жизненного цикла проекта и фазам комплексности менеджмента. Взаимосвязь этапов и фаз приводится в таблице ниже.

ФАЗЫ:Управление стоимостьюУправление срокамиУправление содержаниемУправление рисками
ЭТАПЫ:1234
ИнициацияПредварительная оценка объема финансированияПредварительная оценка сроков проектаОпределение основных задачПредварительный анализ возможных негативных факторов
ПланированиеРасчет бюджета и поиск источников финансированияРасчет расписания проектаРасчет целевых показателей проектаРасчет поправки на риск
РеализацияПоэтапное финансирование проектаКонтроль выполнения календарного планаКонтроль достижения промежуточных показателейМониторинг изменения ключевых факторов
ЗакрытиеОценка прибылей/ убытковОценка отставания/опереженияОценка выполнения/невыполнения задач проектаАнализ допущенных ошибок

Таким образом, области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации.

Области применения проектного менеджмента

Проектная структура управления включает разбиение всех работ организации на проекты, ограниченные по срокам и целевым показателям. При этом формируется команда каждого проекта и коллектив проектных менеджеров, которые отчитываются руководителю о ходе выполнения своего проекта.

В связи с этим проектное управление применяется, как правило, в организациях различных отраслей и размеров, с широким спектром одновременно выполняемых заказов. Однако и в малом бизнесе применяет проектный менеджмент для решения конкретных задач по модернизации производства или, например, внедрению нового продукта.

Проектное управление в строительной отрасли

В строительной отрасли особенно актуально применение методологии проектного управления. В компаниях, осуществляющих функции заказчика или подрядчика, проектный менеджмент использует естественное деление работ на проекты (по продуктовому принципу, то есть возведение каждого здания — отдельный проект), а структура топ-менеджмента практически не требует серьезного переустройства.

Управление проектной организацией также часто ведется по проектному принципу, успешно используя уже сформировавшиеся коллективы проектировщиков в качестве команды проекта.

Проектное управление в государственных структурах

Проектное управление в органах власти – достаточно новое веяние современности. Программно-целевой метод управления, развивающийся с советского периода, теперь приобрел форму проектного менеджмента в масштабах всей страны.

Сейчас для решения стратегически важных для государства задач используются программы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации.

Однако, сама методология управления такими программа еще далека от идеала и требует модернизации и обновления.

Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области

Проектное государственное управление хорошо зарекомендовало себя во всем мире. В России же имеется опыт применения этой технологии в Белгородской области.

Этот масштабный эксперимент затронул практически все стороны госслужбы в Белгородской области. Среди основных элементов – Обучение проектному управлению, организационно-методологическое сопровождение, Выездные проверки, мотивация, оценка компетенций служащих, экспертные комиссии по рассмотрению проектов.

Проектное управление Белгородской области теперь включает коллегиальные органы проектного управления:

  • Межведомственная комиссия, осуществляющая управление проектной деятельностью.
  • Отраслевые экспертные комиссии, принимающие решение об открытии/закрытии проектов.
  • Областной проектный офис, контролирующий соблюдение методологии проектного менеджмента.

Принцип «одного окна»

Именно в рамках перехода на проектное управление Белгородская область еще в 2010 году перешла на согласование инвестиционных проектов через систему «одно окно», хорошо известную теперь и в Москве.

Роль этого окна как раз выполняет одна из вновь введенных служб – областной проектный офис.

Теперь ровно через месяц с момента обращения в проектный офис хозяйствующий субъект получает документ о согласовании.

Информационная и техническая поддержка проектного управления в Белгородской области осуществляется через автоматизированную информационную систему (АИС) «Проектное управление». Это web-приложение, не требующее установки дополнительного ПО и выполняющее следующие функции для проектов, портфелей и программ:

  • Ведение реестра (базы).
  • Календарное планирование.
  • Бюджетирование.
  • Мониторинг реализации на региональном и муниципальном уровнях.
  • Распределение полномочий и ответственности команды.
  • Внесение изменений в содержание.
  • Система оповещений о наступающих и наступивших событиях по проектам.
  • Документооборот.
  • Автоматизированная аналитическая отчётность.
  • Интеграция с электронным Правительством Белгородской области.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Описанный опыт внедрения проектного менеджмента в Белгородской области оказался удачным. Эффект от этих изменений выразился прежде всего в увеличении темпов прироста валового регионального продукта на 0,1% (более 3 млрд.

рублей), снижении затраченного времени на согласование проектов (на 2 месяца на каждый проект) и увеличении скорости освоения инвестиций в регионе на 23%.

Однако самый главный результат — это формирование проектного мышления у служащих, которые активно анализируют и пытаются решить проблему, иногда даже нестандартными, инновационными методами.

Мотивация и перестройка управленческой структуры позволили получить положительный эффект не только для госслужбы, но и для бизнеса, формируя благоприятный инвестиционный климат и устраняя барьеры для предпринимательства.

Население региона теперь принимает активное участие в отборе и контроле реализации важных стратегических проектов. Для людей проектное управление – это возможность пользуется услугами повышенного качества и высокой мобильности.

Однако, несмотря на все достоинства проектной структуры управления, существуют и недостатки такого подхода.

В первую очередь, переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм.

Во-вторых, при внедрении проектного управления на предприятии, поиск хорошего проектного менеджера может затянуться. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики.

Третьим недостатком проектного менеджмента можно считать необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов придется «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта.

Одним из самых важных недостатков проектного пути управления в организации является трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление – это неотъемлемая часть современного бизнес-пространства, и изучение его основ просто необходимо для грамотного принятия управленческих решений как на уровне государства, так и в рамках отдельно взятого бизнеса.

Источник: https://FB.ru/article/276837/proektnoe-upravlenie---eto-chto-takoe-plyusyi-i-minusyi

Управление проектами — что это такое, применение

Проектное управление — что это такое в реальности?  Часть 2.

Грамотные менеджеры умело ставят и добиваются четких целей, осуществляя управление проектами. С учётом существующих рисков они достигают баланса между выполняемым объёмом работ, потраченным временем и используемыми ресурсами. В основе работы лежит предварительно разработанный план, руководствуясь которым, создают проекты.

Цель управления проектом

Цель проекта выражается в достижении запланированного результата при разумном использовании имеющихся ресурсов и своевременном реагировании на существующие риски. Однако достижение запланированных целей может и не стать гарантией удовлетворённости заинтересованных лиц.

Проектный менеджмент

Следовательно, достижение поставленных задач не может считаться мерилом успеха при ведении реализуемых проектов и необходимо использовать разные группы оценок результата:

  • жёсткое определение требований в контракте и предельное снижение изменений в процессе проекта. Успешным будет считаться проект, который был закрыт между сторонами, пришедшими к единому мнению относительно достигнутых результатов;
  • удовлетворённость заказчика в условиях управления требованиями;
  • полученный результат сбалансирован по нескольким категориям: технологическая зрелость, ориентированность на конечного потребителя. Проект должен быть финансово успешным и удовлетворять пользователей.

Стадии управления проектами

Какие есть методы управления

Осуществляя проектное управление, пользуются несколькими методологиями:

  • PMI — метод реализован в форме PMBOK и основывается на управленческой концепции, связанной с несколькими стандартными процессами;
  • IWURM — метод направлен на достижение успеха при реализации любых проектов, что выражается в достижении поставленных целей в условленные сроки без превышения бюджетных затрат и с достижением заявленного качества;
  • TenStep — процесс, способствующей успешному руководству проектами всех категорий сложности и сопряжённый с использованием изощрённых приёмов и шаблонов документации;
  • P2M — метод ориентирован на получение опыта, который впоследствии будет способствовать развитию компании в целом, а не отдельно взятых продуктов.

Методология управления проектами

Функциональные области управления проектами

Формирование функциональных областей происходит с учётом масштаба реализуемого проекта и существующей структуры, а также степени сложности. Стандартная структура включает несколько элементов:

  • трудовые ресурсы;
  • возможность обеспечения услугами, ресурсами;
  • риски;
  • объёмы финансирования;
  • проектная предметная область.

Входят в эту структуру коммуникации и информационная составляющая.

Процессы по управлению временем направлены на планирование и сопровождаются анализом сроков для завершения работ вовремя. Время распределяется таким образом, чтобы проект реализовывался по стадиям последовательно с осуществлением непрерывного контроля. Успешно вести проект, можно основываясь на управлении стоимостью, позволяющем рационально распределять выделенные ресурсы.

Важно! Разрабатываются методики, процедуры и политика, которые улучшают контроль над затратами и планированием.

Регулярно ведётся мониторинг бюджета и деятельность по нескольким смежным направлениям:

  • ресурсное планирование;
  • сметные расчёты;
  • регулирование стоимости;
  • контроль над тем, как соблюдается график.

Управление персоналом ориентировано на обеспечение организуемых мероприятий человеческими ресурсами. Ставятся задачи по кадровому обеспечению, формированию и развитию команды, мотивации людей и контролю над исполнением плана.

Функциональные области управления проектами — это комплекс мер, позволяющих объективно оценивать качество выполняемых работ по нескольким основным аспектам:

  • результат соответствует требованиям рынка;
  • тщательная проработка мероприятий и конечного результата;
  • результаты должны соответствовать проектной документации и плану;
  • использование качественных ресурсов.

Чтобы снизить негативное воздействие сторонних факторов и внешней среды, управляют рисками, определяя перечень наиболее значимых из них и предпринимая меры для их снижения, обеспечивая высокую устойчивость.

Меры по управлению коммуникациями связаны с обработкой информации, нужной для выполнения поставленных задач. Отдельно выделяют область по манипуляциям с контрактами и поставками, заключающимся в покупке ресурсов.

Функциональное управление ресурсами

Важно! Руководя отдельными функциональными областями надо учитывать, что проект должен быть целостным, а все действия, касающиеся его разных сфер, требуют координации между собой.

Организация управления проектами в фирме

Организация проектного управления в фирме — это меры по объединению элементов системы с целью обеспечения её функционирования. Выделяют несколько основных компонентов, которые нужно систематизировать и объединить в одно целое посредством нескольких моделей:

  • отдельные управленческие функции;
  • ответственность и обязанности;
  • управленческий процесс;
  • реализация проекта.

Модель реализации представлена в виде матрицы, включающей отдельные виды работ, в рамках определённых заданий, которые ставятся на производстве перед сотрудниками фирмы. Если надо управлять мероприятиями, то ставят производственные задачи, для каждой из которых предопределены управленческие задачи, составляющие главную часть содержания.

Обратите внимание! Каждая из управленческих задач поручается одному из структурных подразделений фирмы, что фиксируется в матрице.

Командная работа

Разделение обязанностей и ответственности, а также полномочий в управленческом аппарате осуществляется с учётом нормативных актов, действующих на предприятии. Результат выражается в создании матрицы, формируемой для распределения административных задач, необходимых при проектировании отдельных структур.

Управление портфелем проектов

Портфельное управление в проектном менеджменте — это возможность трансляции отдельных стратегий, которые реализуются на основе планирования и последующего анализа, позволяющего добиться стратегических целей, которые вытекают из поставленных проблем. Выделяют несколько основных целей в портфельном управлении:

  • разделение проектов с последующим созданием портфеля, нужного для достижения стратегических и тактических задач, поставленных перед бизнесом;
  • создание равновесия между долгосрочными и непродолжительными проектами, входящими в портфель, а также рисками, вероятными доходами, полученными в процессе реализации поставленных задач;
  • наблюдение за процессами планирования с исполнением избранных проектов;
  • анализ эффективности сформированного портфеля для поиска способов её повышения;
  • сравнение проектов включённых в портфель на разных этапах деятельности фирмы для оценки того, как они взаимно влияют друг на друга.

Требования отдельных элементов портфеля согласуются с прочими видами деятельности и функциональными подразделениями предприятия.

Обратите внимание! Создаётся эффективный механизм в виде организационных схем, управленческих систем, направленных на удовлетворение потребностей, которые могут постоянно меняться.

Решение задачи по достижению целей, поставленных перед бизнесом, осуществляется через закрепление правил, взаимосвязанных с внутренними и внешними факторами.

Определяется влияние факторов на привлекательность проекта и оценивается степень управляемости процесса в целом. Возможным это становится при понимании поставленных целей.

Используются базовые ориентиры, позволяющие ответить на основополагающие вопросы:

  • возможно ли одновременно выполнять несколько проектов;
  • допустима ли реализация задач, решение которых не позволит быстро вернуть инвестиции;
  • нужно ли делать акцент на внедрении инновационных продуктов или лучше сосредоточиться на модернизации;
  • что будет способствовать управляемости и повышению привлекательности.

Какая выгода от применения

Чтобы понять, будет ли проект-менеджмент выгоден, нужно оценить положение дел в компании на текущий момент. Внедрить его необходимо, если текущее положение дел характеризуется следующим:

  • бюджет регулярно превышается;
  • требования заказчика не соблюдаются;
  • не соблюдаются временные рамки;
  • используемые руководством процессы недостаточно стандартизированы;
  • методы применения процессов непоследовательные;
  • управленческие процессы не относятся к деятельности, приносящей прибыль.

Система управления проектами

Успех не должен быть результатом самоотверженной работы, сопряжённой с постоянным стрессом. Если это так, то работа построена неправильно.

Чтобы добиться самоуправления и эффективного применения доступных технологий, нужно внедрить на производстве проектный менеджмент, позволяющий избегать внештатных ситуаций и минимизировать риски, возникающие при реализации поставленных задач.

Источник: https://webcatcher.ru/production/590-upravlenie-proektami-chto-eto-takoe-primenenie.html

Основы управления проектами

Проектное управление — что это такое в реальности?  Часть 2.

Управлять проектами непросто. Особенно когда начинаешь этим заниматься спонтанно, без подготовки и обучения. По себе знаю — многие становятся менеджерами проектов уже в процессе работы.

В том же процессе они всё и узнают. А заниматься работой, не представляя как её делать, это, прямо скажем, не очень-то правильно.

Давай разбираться, что такое проект, кто в нём участвует, и из чего, собственно, состоит работа над ним.

Эта статья для новичков в управлении проектами.

Что такое проект

Проектом можно назвать любую деятельность, которая:

  • ограничена по времени — у проекта есть планируемую дату завершения, после которого команда проекта распускается;
  • ограничена по бюджету — команда проекта должна завершить проект, уложившись в обозначенную на старте сумму;
  • результативна — у каждого проекта должен быть определённый результат: книга, рекламный трафик, завершённый ремонт в квартире и так далее;
  • уникальна — каждый проект существует только один раз и чем-то, но отличается от других.

Последнее особенно важно. Например, само по себе, производство молочного шоколада — это не проект. Производят его и производят. Другое дело — запуск в производство молочного шоколада с зелёным чаем матча и фисташками.

Кто участвует в проекте

В зависимости от масштаба и сложности проекта, в нём могут участвовать различные физические и юридические лица. Либо проект затрагивает их интересы, либо они непосредственно участвуют в его реализации.

Основных участников проекта не так много.

Заказчик — будущий владелец результатов проекта. Заинтересован в осуществлении проекта, определяет требования к результату и обеспечивает финансирование. Может быть организацией или человеком.

Если заказчик является организацией, то внутри могут выделять две роли:

  • инициатор — сотрудник, который решает: есть потребность в проекте или нет;
  • куратор — как правило, топ-менеджер организации-заказчика, который отвечает за достижение проектом конечных целей, а потому всячески контролирует и поддерживает проект. Он же выбирает менеджера проекта.

Менеджер проекта (руководитель проекта) — центральная фигура в управлении проектом. Следит за тем, чтобы проект достиг целей, команда уложлась в бюджет и сроки, а результат получился должного качества. Собирает команду проекта и команду управления проектом (если проект очень большой и одному менеджеру не справиться), от которых во многом зависит успех всего проекта.

Команда проекта — группа отдельных специалистов (внутренних или внешних) или организаций, которые работают над проектом и отвечают перед менеджером проекта. От

Команда управления проектом — группа менеджеров, которые помогают управлять проектом. Каждый может отвечать за свою подкоманду.

Подрядчик — организация или человек, который вступает в отношения с заказчиком и берёт на себя ответственность за выполнение тех или иных работ по договору — всего проекта или его части. Различные диджитал-агентства и фрилансеры — это и есть подрядчики. У подрядчика может быть свой менеджер проекта и своя команда, а также свои субподрядчики.

В различных ситуациях к этому списку основных действующих лиц могут добавляться:

  • инвесторы — стороны, вкладывающие деньги в проект;
  • органы власти — государственные структуры, выдвигающие различные требования к проекту;
  • потребители — покупатели и пользователи результатов проекта.

Из чего состоит управление проектом

Любая работа, в том числе работа над проектом — это совокупность определённых процессов или действий, которые приносят результат. В случае с управлением проектом, процессы укладываются в четыре этапа.

  1. 1. Инициация. На этом этапе ты ещё знаешь, как будешь делать проект, но уже понимаешь, что будешь делать и для кого, а также кто за всё это будет платить. Прежде чем начинать проект, нужно понимать, кто заказчик и спонсор, а кто — конечный потребитель.
  2. 2. Планирование. Один из самых важных этапов управления проектом. Ты уже понимаешь, сколько времени займёт работа над проектом, сколько денег на это потребуется, кто именно всё будет делать и в какой последовательности. Но главное — как будет оцениваться результат, и в каком случае проект будет считаться успешным. На этом этапе также важно продумать тонкости взаимодействия с командой: как с ней коммуницировать и мотивировать, как управлять рисками и так далее.
  3. 3. Исполнение. На этом этапе тебе бы сидеть и плевать в потолок, наблюдая, как команда работает. Только так, конечно, не бывает — всегда что-то идёт не так. Поэтому менеджеру проекта нужно анализировать работу команды; смотреть, соответствует ли реальность плану; движется ли проект в правильном направлении. И если что-то не так — вносить корректировки в рабочие процессы.
  4. 4. Завершение. Подведение проекта к финалу и анализ итоговых результатов. Когда работа над проектом подходит к концу, нужно не только убедиться, что уложилась ли команда в сроки и бюджет, доволен ли заказчик проекта результатом (а если ты крутой менеджер проекта, то ты ещё постараешься узнать, довольны ли результатом конечные потребители), но и что выяснить, что в проекте можно было сделать лучше.

Это первая часть из большого рассказа про управление проектами. В следующей статье я расскажу подробнее, как планировать проект.

Источник: https://weeek.net/ru/blog/osnovy-upravlieniia-proiektami

Зачем переходить на проектный менеджмент?

Проектное управление — что это такое в реальности?  Часть 2.

Какой руководитель проекта не задумывался о том, что изобретать велосипед — не самое интересное и продуктивное занятие? Наверное, таких нет. И вопросом о том, стоит ли внедрять в компании проектный менеджмент (РМ), тоже задаются многие.

По сути, этот инструмент уже давно прижился во многих успешных бизнесах, и размышлять целесообразно не о том, внедрять ли его, а о том, как это сделать, исходя из миссии и ценностей конкретной компании.

Что такое проектный менеджмент?

Управление проектами, проектный менеджмент, project management, РМ — названия процесса достижения той или конкретной цели в заданных рамках (временных, бюджетных и пр.).

При этом в понятие РМ входит также набор инструментов, методик, навыков и техник, который применяется для достижения цели и может варьироваться в зависимости от изменяющихся условий, в которых ведется работа (появления как рисков, так и возможностей).

Немного истории развития стандартов управления проектами

Официально принято считать, что проектный менеджмент в привычном нам понимании появился в 1950-е годы ХХ века. Но есть и исследователи, которые считают, что уже при строительстве пирамид Гизы использовали подход, напоминающий РМ (за возведение каждой грани отвечал отдельный человек).

Приложили руку к созданию современной системы управления проектами специалисты, занимавшиеся, в частности:

  • разработкой баллистических ракет UGM-27 «Polaris» (так появился метод Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT), использующийся и сегодня для оценки работы над проектами, где степень неопределенности очень высока)
  • разработкой высокотехнологичных материалов для корпорации DuPont (для облегчения работы был создан метод критического пути (Сritical path method, CPM, до сего дня применяемый в строительной сфере)
  • строительством тоннеля под Ла-Маншем, считающегося одним из 7 чудес света современности, которое велось в условиях синхронизации разных мер длины, стандартов и пр. (в силу того, что основные работы вели Великобритания и Франция, а заинтересованы в результате были множество компаний)
  • превратившимся в трагедию запуском шаттла «Челленджер», который заставил под новым углом взглянуть на управление рисками
  • превентивными мерами по отношению к багу Миллениума.

Проектный менеджмент — это структурированный здравый смысл…

Михаил Дубовик, ГК «Проектная ПРАКТИКА»

Можно заметить, что сегодняшнее бизнес-пространство — совсем не то, что даже несколько десятков лет назад, когда предприятия создавались едва ли не века, что-то новое воспринималось как революция, а у потребителя просто не было такого количества альтернатив продукту. И, что прискорбно, почему-то далеко не все понимают, что старые методы управления — путь в тупик. Поэтому многие компании продолжают по инерции двигаться в никуда.

Следовательно, задача прогрессивной части человечества — идти вперед, подтягивая за собой тех, кто еще не понял верного вектора движения.

Язык современного бизнеса — не английский, немецкий, или какой-либо еще, это — язык проектного менеджмента. В современном бизнесе он стал основным методом управления: если в компании нет проектного менеджмента, то это умирающая компания. Все, что направлено на создание новых продуктов и услуг, так или иначе связано с проектным менеджментом…
Олег Герасимов, «Житло XXI століття«

Проектный менеджмент и типовые роли участников в нем*

Название роли

Описание роли

Инициатор, председатель

Человек, который генерирует стратегию движения команды и цель работы

Заказчик, оформитель

Ответственный за тактику достижения цели и обеспечивает «снабжение» (контракты с субподрядчиками, формализация инструкций, мозговых штурмов и пр.)

Генератор идей, провокатор

Тот, кто стимулирует процессы решения конкретных задач, иногда — нестандартными методами

Критик, скептик

Человек, который выступает в роли «фильтра»: отсеивает пусть даже весьма креативные, но неуместные прямо сейчас идеи и решения

Рабочая пчела

Тот, кто воплощает в жизнь то, что решили на предыдущих этапах

Опора, дипломат

Личность, сглаживающая конфликты, мотивирующая, вдохновляющая

Добытчик, контрактор

Своеобразный «коннектор», объединяющий команду с внешним миром, и, если надо, изыскивающий ресурсы, которые нужны «на вчера» внутри команды или вовне

Финализатор

Тот, кто отвечает за конечный результат/приемку проекта (иногда выявляет ошибки на промежуточных стадиях и указывает пути доработки)

*классификация R. Meredith Belbin

Таким образом видно, что успешный проектный менеджмент — это сложная конструкция, невозможная без человека, скрепляющего ее. Как правило, это — проектный менеджер.

Глобально, проектный менеджер — это интегратор. Он умеет слушать и слышать других, понимает значение и место каждой «проектной роли» в команде, развивает доверие среди ее участников…
Людмила Нефедова, LEO Consulting

Преимущества проектного менеджмента

Итак, главное отличие проектного менеджмента от традиционного подхода — то, что сначала формулируется задача (ставится цель), а затем уже исполнители создают четкий календарно-финансовый план достижения этой цели.

Такой подход позволяет:

  1. на 20-30% повысить общий уровень эффективности реализации проектов
  2. повысить скорость оборачиваемости финансовых средств (около 50%)
  3. улучшить показатели удовлетворенности клиентов (около 30%)
  4. усилить лояльность сотрудников компании и их удовлетворенность своей деятельностью (около 30%).

Преимущества проектного менеджмента

Недостатки проектного менеджмента

  1. целостность горизонтальной целевой направленности
  2. оптимизация коммуникативной цепочки и синхронизация направлений деятельности каждого участника процесса
  3. разграниченность ответственности в соответствии со специализацией подразделений
  4. возможность задействования опыта (и команды) из одного успешного проекта в другом подобном
  5. сведение к минимуму риска принятия глобально ошибочных решений
  6. гибкость и простота решения типовых задач.
  1. дублирование функциональных обязанностей или возрастание нагрузки на руководителя проекта
  2. стрессовые ситуации (переоценка возможностей сотрудников, техники и пр.)
  3. перегорание (особенно в длительных и высоконагруженных проектах)
  4. конкуренция между командами, если проектов несколько
  5. беспокойство о том, что будет после завершения проекта.

Методологии проектного менеджмента

К счастью, методологий сегодня — множество. Для каждого проекта можно подобрать именно то, что нужно.

Все имеющиеся на сегодняшний день варианты можно разделить на такие группы:

  • традиционный последовательный менеджмент (Waterfall, СРМ);
  • классический менеджмент (PMBOK);
  • гибкий менеджмент (Agile, Scrum, Kanban и др.);
  • изменяемый менеджмент (ECM, XPM);
  • процессный менеджмент (Lean, Lean Six Sigma, Process-Based Project Management);
  • другой, как показано здесь:

Инструменты для проектного менеджмента

Для успешного завершения проекта необходимы не только квалифицированные и мотивированные сотрудники, но и соответствующие инструменты, которые позволят фиксировать достигнутые результаты и своевременно менять приоритеты.

Выбирать инструменты стоит после того, как определена методология, наиболее подходящая для проекта. Но есть и универсальные программы для планирования задач и управления проектами. Выбирая программу, обратите внимание на то, чтобы продукт мог составлять диаграммы Ганта и распределять полномочия и задачи исполнителям с разными ролями.

Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams, Terry Schmidt

Издание, которое является одним из самых популярных на протяжении нескольких лет и позволяет отойти от непродуктивных шаблонов и построить схемы развития проектов компании, опираясь на логику, действия конкурентов и измеримые показатели эффективности.

Deadline. Роман об управлении проектами, Том ДеМарко

Книга привлекает за счет необычного формата изложения и позволяет переосмыслить свой взгляд на привычные вещи.

Project Management Principles, Paul Newton

Полезное чтение для тех, кто работает в сфере IT. Позволит пошагово разобраться в том, как управлять проектами разных типов. Что важно, в основе издания — опыт человека, который работал с Microsoft, IBM, Министерством обороны Великобритании и пр.

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих, Джо Оуэн

Книга, основанная на практическом опыте, в которой последовательно изложены принципы эффективного управления проектами, главным образом — персоналом.

Переход на проектный менеджмент: примеры

Значимость проектного менеджмента уже оценили самые разные компании, причем, не только западные.

80% проектов транснациональных корпораций мира были полностью либо частично провалены именно из-за нехватки управленческой составляющей компетенций их руководителей и исполнителей…
Александра Роля, мастер-тьютор программам МВА International Management Academy

Следовательно, необходимость перехода на эту форму управления становится все более очевидной. И для украинских компаний — в том числе.

Так, среди бизнесов, использующих этот подход — настоящие лидеры в самых разных направлениях:

  • УКРСИББАНК BNP PARIBAS
  • РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВАЛЬ
  • МТС
  • CORUM GROUP
  • ВОЛЯ КАБЕЛЬ
  • COMFY TRADE
  • ТERRA FOOD
  • МЕДИАХОЛДИНГ ВЕСТИ
  1. максимально эффективно использующими свои ресурсы
  2. маневренными, что особенно важно в условиях нестабильности
  3. просчитывающими цели, опираясь на возможности и риски
  4. привлекательными для инвестиций (в том числе — зарубежных).

Источник: https://worksection.com/blog/why-project-management.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: