Программа адаптации менеджеров по продажам

Содержание
  1. 7 способов облегчить обучение нового менеджера по продажам
  2. 7 способов ускорить процесс ввода в должность нового менеджера по продажам
  3. Совет по ускорению адаптации сотрудника №1: сразу покажите новому продавцу весь цикл продаж
  4. Совет по ускорению адаптации сотрудника №2: покажите менеджеру, что такое «хорошо», а что такое «плохо»
  5. Совет по ускорению адаптации сотрудника №3: поощряйте постоянное обучение
  6. Совет по ускорению адаптации сотрудника №4: собирайте материал для обучения
  7. Совет по ускорению адаптации сотрудника №5: постоянно отслеживайте результат
  8. Совет по ускорению адаптации сотрудника №6: дайте новичкам возможность работать с реальными клиентами
  9. Совет по ускорению адаптации сотрудника №7: установите стандарты работы
  10. Адаптация менеджеров по продажам
  11. 2 день 
  12. 3 день
  13. 4 день 
  14. Последний день
  15. Из нашего опыта
  16. 1 день 
  17. Ежедневный контроль включает в себя: 
  18. Адаптация персонала: как новичку влиться в работу
  19. Встречи с руководителем и обучающие документы
  20. Этапы, сроки и критерии успеха
  21. Тренинги и игры
  22. Творческие задания
  23. Психологическая поддержка

7 способов облегчить обучение нового менеджера по продажам

Программа адаптации менеджеров по продажам

Для многих руководителей поиск нового менеджер по продажам – это кошмарный сон и трата нервов, денег и времени.

Но, если правильно ввести новичка в должность, вы и ваша компания не потеряете важные ресурсы, а, наоборот, получите массу выгод.

Крис Орлоб, основатель компании Gong, рассказывает, как правильно адаптировать нового продавца под темпы работы вашей компании, чтобы не терять время, силы и деньги впустую.

Американская Gong считается одной из крупнейших организаций, специализирующихся на продажах. За свои успехи в этой области Gong получила 8 наград от профессионального сообщества, а её исследования считаются ориентиром для всей индустрии в любой точке мира.

Ускорить процесс адаптации менеджера по продажам на новом рабочем месте – это самый простой способ увеличить прибыль компании. К сожалению, ввод нового сотрудника в должность – часто процесс очень затратный по времени и усилиям.

Но есть хорошие новости. Адаптация нового менеджера – это не препятствие; это то, что позволяет вам увеличивать прибыль. Именно так нужно смотреть на процесс знакомства и обучения.

7 способов ускорить процесс ввода в должность нового менеджера по продажам

Чем скорее ваш новый сотрудник достигнет необходимых KPI, тем больше денег получит ваша компания. Именно поэтому мы вместе с компанией Sales Hacker разработали 7 советов, которые гарантированно помогут вам ускорить процесс обучения и ввода персонала.

Если вы нанимаете больше сотрудников в отдел продаж, прибыль компании растёт в геометрической прогрессии. Ввод новых сотрудников (при условии, что он сделан грамотно) приносит прибыль, а не убытки. Чем быстрее ваш сотрудник начнёт выполнять нормативы, тем больше прибыли вы получите.

Ну что, хотите узнать, как ускорить процесс адаптации сотрудников? Давайте я объясню.

Совет по ускорению адаптации сотрудника №1: сразу покажите новому продавцу весь цикл продаж

Хотите знать, с чего надо начать ввод сотрудника? Хотите получить совет, который 100% будет иметь результат? Уже на первых порах покажите вашему новому сотруднику всю цепочку цикла продаж.

Многие компании нанимают нового продавца и, если назначают ему определённую роль (охотника или фермера), рассказывают только то, что менеджеру может пригодится в его обязанностях. Но, чтобы понимать все нюансы работы, новый сотрудник должен знать весь цикл продаж.

Если он охотник, он должен понимать, сколько клиентов нужно передать фермеру, чтобы тот тоже не остался без зарплаты и чтобы компания смогла выполнить план по продажам.

Он должен понимать, сколько этапов предстоит пройти клиенту до сделки, чтобы выбрать более адекватный подход и стратегию.

Если вы остановитесь только на объяснении непосредственно обязанностей, менеджер будет работать автоматически, без понимания всего процесса. А это никогда не приводило к выдающимся результатам.

Итак, первое, что вы должны сделать – показать новому менеджеру, из чего состоит цикл продаж и какие этапы он в себя включает. Поверьте, это сильно ускорит процесс вхождения в должность и мотивирует нового менеджера работать лучше.

Совет по ускорению адаптации сотрудника №2: покажите менеджеру, что такое «хорошо», а что такое «плохо»

Наш второй совет вытекает из предыдущего: вы должны показать вашему новому менеджеру, как выглядит «хорошо» на каждом этапе цикла продаж. Сценарий для обучения может выглядеть следующим образом:

  • Как звучит хороший звонок на этапе квалификации?
  • Как правильно обрабатывать возражения (пример)?
  • Хороший пример обхода конкурентов: какие приводились аргументы, какая была ситуация и т.д.?

Хорошим подспорьем будут записи звонков. Вы сможете выбрать из всей массы лучшие, сделанные самыми результативными менеджерами вашей компании, и составить библиотеку звонков. Каждый пример будет полезным обучающим материалом для новых сотрудников.

Или можно поступить ещё проще и заказать Корпоративную книгу продаж, в которой будет собран лучший опыт не только ваших менеджеров, но и ваших конкурентов, других успешных компаний и экспертов по продажам.

Специалисты-практики изучат ваш рынок, составят предложение, разработают речевые модули для всех этапов продаж и пропишут всевозможные варианты обработки возражений.

Вам не нужно даже вникать в этот процесс и тратить время на прослушивание звонков. Узнать подробнее можно здесь.

В идеале тот материал, который вы соберёте, должен отвечать на стандартные вопросы ваших новых менеджеров:

  • Как мне нужно разговаривать с клиентами?
  • Как я должен отвечать в случае Х?
  • Могу ли я сослаться на такого-то конкурента? Как это правильно сделать?
  • Как договориться с трудным клиентом?
  • Какая специфика есть в цикле продаж моей компании? Что я должен учесть?

Дайте вашему менеджеру доступ к какому-либо сборнику ответов на его вопросы (будь то хранилище записей или Корпоративная книга). Так вы сможете значительно ускорить время раскачки и адаптации.

Совет по ускорению адаптации сотрудника №3: поощряйте постоянное обучение

Создать для менеджеров возможность постоянного развития – это третий совет, который поможет ускорить процесс обучения персонала. Кстати, этот совет касается не только новых менеджеров.

Многие компании, чтобы научить новых менеджеров работать, сажают новичка к уже опытному продавцу и просят наблюдать за его работой. Но этот процесс трудно координировать.

К тому же за неделю-две обучения хороших звонков, которые могли бы чему-то научить новичка, попадается не так много. В итоге менеджер учится только рутинным задачам, но совершенно теряется, когда ситуация начинает усложняться.

Наша статистика показывает, что за первую неделю ввода в должность новому продавцу удаётся послушать только 5 хороших звонков, которые реально чему-то учат.

А вот постоянное, практически непрерывное обучение с помощью специальных ресурсов – сборника лучших звонков или Корпоративной книги – позволяют новым сотрудникам прослушать около 5-ти полезных звонков только за первые 1-2 дня и выучить все возможные варианты обработки возражений. Представьте, сколько всего узнает новый менеджер уже за первый месяц!

Статистика показывает, что пока обучение с помощью наблюдения – распространённый метод, он работает не так эффективно, и менеджеры учатся медленнее. А те сотрудники, которые обучаются с помощью наработанных материалов и в своём собственном темпе, но с помощью наставника, во время непосредственной работы с клиентом часто превосходят ожидания и отлично справляются с заявками.

Кстати, опытные менеджеры тоже по необходимости могут обращаться к Корпоративной книге продаж. В любом бизнесе возникают сложные ситуации, в которых теряются даже ветераны продаж.

Кроме того, с помощью Книги вы сможете легко отслеживать недочёты в работе, которые снижают эффективность переговоров (пропуск этапов продаж, ошибки в презентации, неуверенность в обработке возражений и так далее), которые плохо влияют на прибыль.

Совет по ускорению адаптации сотрудника №4: собирайте материал для обучения

Мы уже сказали, что обеспечить для менеджеров постоянный доступ к записям звонков и другому полезному материалу, это очень эффективный способ ускорить их обучение. Теперь же давайте поговорим подробнее о том, что и как нужно собирать, чтобы составить действительно полезный сборник.

Почти всё, что нужно знать новичку на первых порах, можно найти в хороших разговорах топовых менеджеров компании:

  • Сведения о целевых покупателях и рынке;
  • Как обрабатывать возражения;
  • Как предлагать пробный период и бесплатные версии;
  • Как проводить квалификацию;
  • Как вести процесс продажи.

Под сборником контента для обучения мы понимаем записи лучших менеджеров. Вам нужно вычленить специфические ситуации с положительным итогом: сложные, нестандартные или, наоборот, типичные для вашего бизнеса и наиболее встречающиеся. Эти записи будут не только очень полезны в качестве контента для обучения, но и персонализированы под вашу деятельность.

Если у вас нет времени прослушивать звонки и собирать подобный контент, мы делаем это за вас. На нашем канале мы выкладываем разборы звонков менеджеров разных компаний, а также примеры хороших холодных звонков. Обсуждаем типичные ошибки и хорошие примеры. Присоединяйтесь, следите за новыми роликами и используйте этот материал для обучения ваших менеджеров. Кликайте здесь.

Записывать звонки можно с помощью веб-платформы Zoom или использовать CRM «Настойчивый менеджер», которая автоматически записывает все входящие и исходящие звонки.

Самый очевидный плюс от прослушивания звонков заключается в том, что ваши новые сотрудники услышат, как самые продуктивные менеджеры действуют в том или ином сценарии переговоров. Какие фишки они применяют на разных этапах цикла продаж.

Менее очевидное преимущество – это то, что вы на обучение новых продавцов потратите меньше времени и усилий.

И есть ещё третий плюс: постоянное пополнение вашего сборника или Книги новыми записями позволяет вашему контенту всегда оставаться актуальным.

Не теряйте и не прячьте лучшие примеры работы с клиентом. Выработайте в вашей компании привычку делиться хорошими наработками и работающими приёмами.

Совет по ускорению адаптации сотрудника №5: постоянно отслеживайте результат

Правило таково: вы не сможете улучшить результат, если вы его не измеряете и не знаете. Адаптация новых сотрудников – не исключение.

Мы рекомендуем отслеживать несколько важных метрик, которые показывают, насколько удачно продвигается процесс обучения:

  • Сколько времени понадобилось менеджеру, чтобы выполнить нормативы;
  • Сколько времени понадобилось менеджеру, чтобы отправить первое корпоративное предложение;
  • Сколько времени потребовалось менеджеру, чтобы заключить первую сделку.

Важно отметить: чем короче и чем более предсказуем ваш цикл продаж, тем более релевантным будет анализ. Но вам нужно постоянно перепроверять актуальность установленных метрик, чтобы убедиться, что они действительно подходят специфике вашей компании.

Помимо анализа и постоянного совершенствования процесса подбора и обучения персонала я также рекомендую вам разделить новых сотрудников на группы для того, чтобы их проще было сравнивать и оценивать.

Я знаю, что некоторые хорошо известные компании, занимающиеся продажами, проводят следующий процесс стажировки персонала:

  • Задокументировать всё, что делает новый продавец в процессе обучения; зафиксировать реакции, трудности и успехи;
  • Создать отдельный проект для каждой группы менеджеров в CRM;
  • Сравнить разные группы менеджеров между собой.

Несмотря на то, будете ли вы применять подобный процесс подбора в своей компании или нет, я настоятельно призываю вас отслеживать метрики и постоянно улучшать процесс обучения персонала.

Совет по ускорению адаптации сотрудника №6: дайте новичкам возможность работать с реальными клиентами

Многие руководители не решаются на ранних этапах обучения дать новым сотрудникам возможность поработать с настоящими клиентами. Однако преимущества, которые менеджер и компания получат в долгосрочной перспективе, намного сильнее ударов по бизнесу от ошибок, которые сделает новичок на ранних этапах.

Продавцы всё равно будут совершать ошибки – не важно, как долго вы выжидаете прежде, чем пустить их в поле. И чем раньше вы установите эти ошибки, тем быстрее вы их исправите. Если вы откладываете вывод нового сотрудника на реальный процесс, вы отсрочиваете момент, когда он выйдет на нормативы, то есть уменьшаете вашу прибыль.

Здесь, кстати, наступает прекрасная возможность показать менеджеру его ошибки и выйти на новый уровень обучения с помощью прослушивания и разбора записей его собственных звонков.

Продажи – это профессия, основанная на практике, поэтому важно дать вашему менеджеру возможность потренироваться и набить собственных шишек. Нужно дать ему «ударить по мячу» самостоятельно.

Чем скорее вы дадите новичку возможность работать с реальным клиентами, тем больше выгоды получите. Редкие исключения составляют только компании, работающие в узких нишах с очень ограниченным количеством клиентов.

Звонки реальным клиентам – это время, где начинается самое настоящее обучение.  

Совет по ускорению адаптации сотрудника №7: установите стандарты работы

Постоянство и стандарты помогают преодолеть пропасть между новичками и ветеранами продаж в вашей компании. Пока эта пропасть не будет преодолена, новые менеджеры не смогут регулярно выполнять нормативы и работать продуктивно.

Постоянство в продажах помогает выровнять разрыв между показателями на обучении и после него. Кроме того, стандарты помогают отделу продаж быстро расширяться и увеличивать прибыль.

Чтобы постоянно набирать в штат новых менеджеров, чтобы снизить разницу между лучшими и неопытными менеджерами, вам нужно стандартизировать всё, что вы делаете. Например:

  • Как менеджеры начинают свой звонок;
  • Как они отправляют контракт; как выглядит контракт;
  • Как менеджеры проводят этап квалификации;
  • Как они ведут весь процесс продажи от начала до конца; есть ли единый алгоритм; по каким этапам он идёт.

Всё это нужно стандартизировать, задокументировать и создать чек-листы, по которым можно отслеживать отклонения от «нормы».

Начините с разработки шкалы оценки для разных типов звонков: холодные звонки, звонки на этапе квалификации, звонки-заявки на пробные материалы.

Установите важные действия, которые нужно совершить при звонке на том или ином этапе и оценивайте записи разговоров, обращая внимание на то, сколько важных действий для данного этапа продажи было совершено.

Это позволит вам постоянно улучшать качество переговоров и быстро обучать новых менеджеров после окончания официальной стажировки. Даже топовые менеджеру смогут многому научиться и продавать ещё больше после введения стандартов и оценочной системы.

Стандарты работы должны быть зафиксированы в документе и известны всем менеджерам. Отобразить их можно в Корпоративной книге продаж, которая будет доступна вашим менеджерам.

И если у вас нет времени и желания прослушивать звонки менеджеров, мы за вас проведём эту работу, а также обучение эффективным техникам продаж. Получите консультацию по всем нашим предложениям на сайте.

Источник: https://asales.pro/blog/134-7-sposobov-oblegchit-obuchenie-novogo-menedzhera-po-prodazham.html

Адаптация менеджеров по продажам

Программа адаптации менеджеров по продажам

  • Введение в должность, регламент работы на неделю, цели и задачи. На первом этапе познакомьте сотрудника с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями. Предоставьте сотруднику для ознакомления внутреннюю документацию: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию.
  • Знакомство с продукцией компании. Дайте описание продукции, виды, особенности производства, уникальные торговые предложения. В первую очередь, ориентируйтесь на популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. И главное, покажите отличия от подобного товара конкурентов: в чём преимущество, в чём достоинства и недостатки. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, характеристики и назначение.
  • Изучение скрипта холодного звонка. Звонки холодным клиентам сложнее, потому что общение происходит с представителем организации или физическим лицом, который про вас ничего не знает. Убедитесь, что скрипт (сценарий) заточен под компанию, продукт и под тот тип клиента, которому придётся звонить менеджеру. Важно нового сотрудника уже в первые дни ознакомить с инструментами продаж, научить ими пользоваться и объяснить их назначение.
  • Знакомство с технологией поиска клиентов. Расскажите новому сотруднику, где искать клиентов и как искать клиентов, если ему предстоят активные продажи. Объясните, где смотреть, как часто смотреть входящие заявки, как обрабатывать и что с ними делать. Показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с разными целевыми аудиториями.
  • Просмотр записей тренингов «Работа с новыми клиентами», «Работа с действующими клиентами» и пр. Не забудьте предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы работы с клиентами и научите ими пользоваться.
  • Совершение пробных звонков. Дайте менеджеру попробовать проявить полученные знания на практике на 5-10 пробных клиентах. И проследите, как он с ними общается.
  • Обратная связь по звонкам. Полезным фактором для новичка любого уровня будет своевременная обратная связь. На примере первых же записей звонков разберите и откорректируйте работу менеджера, подскажите, что он делает не так, и как поступить иначе с тем или иным клиентом. И как можно выстроить диалог для того, чтобы совершить продажу, похвалить за успешный диалог или составить совместно сценарий следующего диалога.
  • Инструктаж по работе с лидами в CRM. Покажите на живом примере, как улучшить взаимодействие с клиентами. Проведите инструктаж по ведению, объясните принцип работы.

После базового ознакомления с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, переходите к практике для максимального ускорения адаптации сотрудника.

2 день 

  • Совершение не менее 30 результативных звонков. На начальном этапе количество важнее качества. Менеджер учится работать с возражениями, адекватно реагировать на отказы и нестандартное поведение. Также отрабатывать практические знания, полученные в первые дни адаптации.
  • Обратная связь по звонкам и ведению CRM. Чтобы сотрудники понимали вас и хотели развиваться вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. Поэтому постоянная обратная связь на весь период адаптации — лучший способ добиться от менеджера быстрых результатов.

«Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, обеспечьте им возможность общаться с другими умными людьми» – Билл Гейтс, Microsoft.

3 день

  • Совершение не менее 30 результативных звонков
  • Обратная связь по звонкам и ведению CRM 
  • Составление КП.  задача КП заинтересовать и побудить потенциального клиента, покупателя к конкретному действию. Цель составления предложения – расширение клиентской базы и увеличение продаж.
  • Принятие решения о дальнейшей работе. На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

Таким образом, по ходу введения в должность новый сотрудник получает информацию из разных источников – материалы / документы / наставник / клиенты — благодаря чему менеджер тут же начинает продавать. Главное в этом не бросать нового сотрудника в «котел», а контролировать и проверять промежуточные результаты – делать тестирование, отвечать на вопросы.

Ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана ещё в зародыше, что даёт возможность своевременно скорректировать ситуацию.

Ежедневный контроль включает в себя: 

  • Контроль активности.
  • Контроль эффективности процесса.
  • Контроль результативности.
  • Ответы на вопросы.
  • Рекомендации

Если новый сотрудник не готов меняться, учиться и не показывает результата в первые недели, то велика вероятность, что этого результата не будет и через 1 – 2 – 6 месяцев. Если он делает все по инструкции, и видны промежуточные результаты, то есть вероятность, что он получит результат.

4 день 

  • Оформление сотрудника в штат
  • Создание Корпоративной почты
  • Заведение учетной записи в CRM
  • Отправка КП
  • Совершение не менее 15 результативных звонков (сост. КП)
  • ОС по звонкам, КП, ведению CRM

Последний день

Действия в соответствии со стандартным регламентом работ.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d2af47231878200ad93cd2b/adaptaciia-menedjerov-po-prodajam-5f51c4414330f118aa65f764

Из нашего опыта

К нам обратилось агентство недвижимости, которое помогаетсовершать покупки элитной недвижимости в городе Сочи иногородним клиентам.Особенность клиентов компании в том, что некоторые из них никогда не были вСочи.

Всего в компании работает более 110 человек, из которых около 80 —менеджеры по продажам.  На моментобращения в отделе продаж отсутствовали прописанные бизнес-процессы, алгоритмыработы и адаптации сотрудников.

Новичкам, чтобы приступить к работе с реальнымиклиентами, требовалось в среднем 1,5-2 месяца, чтобы изучить базу объектов исдать тесты для допуска к звонкам. Далее выяснялось, что у некоторых менеджеровне развиты навыки общения, и они не умели общаться на необходимом уровне.

Закономерное отсутствие продаж приводило к тому, что сотрудники уходили самиили их увольняли, при этом компания теряла до 150 тыс руб на каждом из них,т.к. стажировка не окупалась.

Мы разработали и внедрили критерии эффективности менеджера KPI, чтобы в рамках одной недели можно было оценить качество работы с клиентами при среднем цикле сделки 2-3 месяца.

Разработали живой скрипт разговора для выявления потребностей, установления достаточного уровня доверительных отношений и донесения ценности работы с компанией, что позволило повысить вовлеченность клиента в процесс выбора жилья.

Введение системы адаптации позволило вводить сотрудников в работу за 1 неделю против 1,5-2 месяцев до начала нашей работы.

Именно поэтому ввод в должность — это обязательный этапмежду наймом и полноценной работой. Настроенная и отлаженная система адаптацииэффективно решает вопросы, связанные как с заменой сотрудников, так и смасштабированием.

К содержанию

1 день 

  • Введение в должность,регламент работы на неделю, цели и задачи. На первом этапепознакомьте сотрудника с историей создания компании, миссией, долгосрочными икраткосрочными целями. Предоставьте сотруднику для ознакомления внутреннююдокументацию: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию.
  • Знакомство с продукцией компании. Дайте описание продукции, виды, особенности производства, уникальные торговые предложения. В первую очередь, ориентируйтесь на популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. И главное, покажите отличия от подобного товара конкурентов: в чём преимущество, в чём достоинства и недостатки.  Для того, чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, характеристики и назначение.
  • Изучение скрипта холодного звонка. Звонки холодным клиентам сложнее, потому что общение происходит с представителем организации или физическим лицом, который про вас ничего не знает. Убедитесь, что скрипт (сценарий) заточен под компанию, продукт и под тот тип клиента, которому придётся звонить менеджеру. Важно нового сотрудника уже в первые дни ознакомить с инструментами продаж, научить ими пользоваться и объяснить их назначение.
  • Знакомство с технологиейпоиска клиентов. Расскажите новому сотруднику, где искатьклиентов и как искать клиентов, если ему предстоят активные продажи. Объясните,где смотреть, как часто смотреть входящие заявки, как обрабатывать и что с нимиделать. Показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работыс разными целевыми аудиториями.
  • Просмотр записей тренингов«Работа с новыми клиентами», «Работа с действующими клиентами» и пр.Не забудьте предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы работы с клиентами инаучите ими пользоваться.
  • Совершение пробных звонков. Дайте менеджеру попробовать проявить полученные знания на практике на 5-10 пробных клиентах. И проследите, как он с ними общается.
  • Обратная связь по звонкам. Полезным фактором для новичка любого уровня будет своевременная обратная связь. На примере первых же записей звонков разберите и откорректируйте работу менеджера, подскажите, что он делает не так, и как поступить иначе с тем или иным клиентом. И как можно выстроить диалог для того, чтобы совершить продажу, похвалить за успешный диалог или составить совместно сценарий следующего диалога.
  • Инструктаж по работе с лидами в CRM. Покажите на живом примере, как улучшить взаимодействие с клиентами. Проведите инструктаж по ведению, объясните принцип работы.

После базового ознакомления с функциями и целями подразделения,целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, переходите кпрактике для максимального ускорения адаптации сотрудника.

К содержанию

Ежедневный контроль включает в себя: 

  • Контроль активности.
  • Контроль эффективности процесса.
  • Контроль результативности.
  • Ответы на вопросы.
  • Рекомендации

Если новый сотрудник не готов меняться, учиться и не показывает результата в первые недели, то велика вероятность, что этого результата не будет и через 1 – 2 – 6 месяцев.

Если он делает все по инструкции, и видны промежуточные результаты, то есть вероятность, что он получит результат.

К содержанию

Адаптация персонала: как новичку влиться в работу

Программа адаптации менеджеров по продажам

Тщательно продуманный период адаптации и непосредственное участие в нем руководителя и HR-специалиста позволяют снизить текучесть в компании, уменьшить затраты на привлечение новых сотрудников и улучшить горизонтальное и вертикальное взаимодействие в коллективе.

Максимально быстрой адаптации сотрудника в компании способствуют обучающие материалы, встречи с начальством, командные игры и тренинги, корпоративные чаты и тестовые задания.

Встречи с руководителем и обучающие документы

Адаптация персонала особенно важна при расширении штата компании, когда необходимо, чтобы новичок как можно быстрее справлялся с типичными трудностями и становился частью команды, — для этого можно разработать внутренние программы обучения, написать специальную книгу или хотя бы документ с инструкциями, правилами и ответами на часто возникающие вопросы.

В компании Yota в первый день сотрудник получает на почту приветственное письмо и доступ в закрытую группу во «ВКонтакте», в которой есть специальный раздел с краткими инструкциями о жизни компании, основных бизнес-процессах и полезных контактах. Оборудование и рабочее место для сотрудника готовится заранее. 

Сориентироваться в огромном потоке информации новым сотрудникам компании «Энергоконтакт» помогают регулярные встречи с руководством и HR-отделом, особенно в первые недели. Предполагается, что общение с коллегами поможет разобраться в поставленных задачах, расскажет о положении дел в отделе и продукте компании.

По словам Екатерины Касаткиной, менеджера по персоналу компании «Энергоконтакт», даже короткие встречи помогут избежать ошибок, которые в противном случае могут всплыть через год-полтора из-за недопонимания в первые дни работы новичка.

«Многие не хотят показаться навязчивыми или неуверенными и сдерживаются, лишний раз не переспросят, не уточнят, не повторят просьбу, — говорит Касаткина. – Иногда человек просто боится обратиться к руководителю.

В этом случае новичок может адресовать вопрос службе персонала или коллегам, прикрепленному наставнику или куратору».

За адаптацию персонала в «Энергоконтакте» отвечает либо HR-специалист, либо непосредственный руководитель, который подсказывает новому сотруднику, как работает система документооборота, ставятся задачи, планируются дела и составляются отчеты.

В Yota эти показатели совмещены. За ввод сотрудника в должность отвечает руководитель, а помогает ему в этом HR-партнер. Сотрудник получает план адаптации, благодаря которому он может назначить встречи с коллегами, с которыми будет взаимодействовать. Руководитель определяет, подходит ли сотрудник компании, после чего для подведения итогов приглашается HR-партнер.

В сети магазинов «Кантата» за адаптацию сотрудника отвечает администратор или другой опытный сотрудник, который хорошо разбирается в ассортименте продукции и продажах.

За адаптацию новых сотрудников в сети магазинов «Радиотехника» отвечают менеджер секции найма, который является куратором на стажировке, и менеджер секции введения в должность на испытательном сроке. Для обучения созданы специальные книги с теоретическими материалами и тетради для заполнения данных о выполнении задании.

В Asia Import Group у каждого новичка есть свой куратор-наставник, который выделяется еще на предварительном этапе и ведет своего подопечного до завершающего этапа. Как правило, он принимает решение о переводе сотрудника на следующую позицию и сообщает свое решение руководству.

Этапы, сроки и критерии успеха

Чтобы облегчить процесс адаптации, полезно выработать формальные критерии успешного прохождения испытательного срока и установить четкие сроки. В этом HR-отдел может помочь непосредственным руководителям.

«Часто руководители стараются переходить к неформальным субъективным оценкам работы своих подчиненных, — говорит Екатерина Касаткина. – Важно в случае с новым сотрудником на испытательном сроке видеть задачи с четкими критериями и пониманием профессиональных ожиданий от него в первые месяцы работы».

Чтобы понимать, насколько успешно протекает адаптация, можно отслеживать следующие показатели:

  • процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок вовремя и досрочно;
  • процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока;
  • процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
  • процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока;
  • процент сотрудников, выполняющих функции наставников.

В среднем в компаниях испытательный срок длится один-два месяца. Как правило, он состоит из нескольких этапов: отбора сотрудника, тестового задания, стажировки. Даже на этапе знакомства с сотрудником уже можно понять, насколько он сможет сработаться с коллективом.

В Yota процесс полной адаптации сотрудника занимает три месяца, но, по словам HR-директора Вероники Еликовой, сотрудники вливаются в коллектив гораздо раньше этого срока. Обязательный первый этап — обучение. Длительность этого этапа зависит от должности: например, для тех, кто работает с клиентами, предусмотрено пятидневное обучение.

В «Кантате» есть два типа адаптации сотрудников: двухмесячное знакомство с компанией, во время которого принимается решение о сотрудничестве обеими сторонами, и трех-шестимесячный период глубокой адаптации. На первом этапе сотрудник знакомится с ассортиментом, теорией и основными навыками работы с гостями, на втором посещает тренинги и различные отделы, знакомится с генеральным директором или управляющим.

На втором этапе сотрудник вместе с наставником выбирает, в каком направлении он хотел бы развиваться внутри компании — менеджмент, мерчендайзинг, дизайн и упаковка подарков, сервис. Также у него появляются личные зоны ответственности за часть работы в магазине и дополнительный функционал помимо продаж, исходя из сферы интересов сотрудника и целей магазина.

В компании GoodSellUs кандидатам без опыта работы позволяют задать вопросы по тестовому заданию в Skype непосредственно руководителю, чтобы сразу же установить рабочий контакт, после чего проводят собеседование с новичком и приглашают его в корпоративный чат в Slack.

Как правило, к финальному моменту новичок уже знаком с двумя-тремя сотрудниками внутри компании и чувствует себя более комфортно.

После этого в первый месяц сотрудники работают над небольшими задачами в определенном проекте под контролем аккаунт-менеджера и руководителя компании.

В Asia Import Group ознакомительный период длится одну неделю. Сначала для сотрудника готовится рабочее место: все необходимые материалы, ознакомительные видео, канцелярские принадлежности.

В первый день сотрудники знакомятся с документами, историей и структурой организации, сайтом компании, коллективом.

Ознакомительный этап длится всю первую неделю — именно за этот срок новенькие успевают понять принципы работы компании и изучить особенности производимых товаров и предоставляемых услуг.

«Самый короткий срок адаптации — от одного до трех месяцев — у менеджеров по продажам, которые благодаря своим профессиональным качествам легко находят общий язык с остальными членами команды и быстро вливаются в коллектив», — говорит Артем Лылык, генеральный директор Asia Import Group.

Процесс адаптации в сети магазинов «Радиотехника» длится около месяца. Он разделен на две части: стажерский корпус и испытательный срок. Стажерский корпус — это свод теоретических и практических заданий, которые связаны с общей работой компании. Предполагаемый срок выполнения заданий — десять дней, но руководство приветствует, если стажер проходит этот этап за срок до пяти дней.  

Месячный испытательный срок полностью включает в себя ввод в должность по должностным инструкциям, которые есть для каждой позиции: от кассира в магазине до исполнительного директора. На испытательный срок ставится определенная цель, при выполнении которой сотрудник автоматически переходит в штатного сотрудника.

Тренинги и игры

При удаленной работе также несложно организовать процесс поэтапной адаптации новичков: в этом помогут Google Docs, социальные сети, электронная почта, Skype, Trello и Slack, в которых можно обучать сотрудников, раздавать задания и следить за их выполнением.  

Например, в онлайн-школе английского языка EnglishDom все 200 удаленных преподавателей проходят двухнедельное обучение, которое призвано познакомить новых сотрудников с методикой школы, а также еженедельные тренинги повышения квалификации. «Испытательный срок длится не более месяца, — говорит Максим Сундалов, руководитель школы. – За этот период человек либо глубоко интегрируется, либо понимает, что не сработался с коллективом».

Адаптация тех 40 сотрудников, которые работают в офисе, построена на живом общении с руководством и коллегами. «Новый сотрудник почти сразу же включается в текущую работу, — объясняет Сундалов. – Это лучший способ влиться — все происходит на практике, а не в теории.

Коллеги активно подсказывают и помогают избежать ошибок». Новичков стараются интегрировать не только в общие совещания, в которых ставятся задачи, но и в те, где сотрудники делятся своими достижениями.

Это помогает узнать, кто и чем занимается, кто чего добился, в каком направлении развивается школа.

В GoodSellUs сотрудников стараются вовлекать в социальную жизнь компании, что позволяет им почувствовать себя частью общего дела и мотивирует работать ради общего успеха.

«Каждый новый день мы начинаем с приветствия, пожелания хорошего дня и рабочего вдохновения, — говорит Юлия Писаревская, HR-специалист компании GoodSellUs.

– Мы обмениваемся в чате ссылками на хорошую музыку, веселыми картинками, ведем неформальное обсуждение текущих проектов».

В EnglishDom много внимания уделяют тимбилдингу: играют в игры в офисе, ходят в боулинг, организуют совместным велосипедные поездки. 

В Yota разработана программа знакомства с жизнью компании NEO (New employee orientation). Все новички собираются в Москве или Санкт-Петербурге и слушают рассказ директоров о том, с чем они сталкиваются в работе и какие проекты запланированы на следующий год.

В «Кантате» помимо стандартных способов адаптации сотрудников также проводятся экскурсии на кондитерскую фабрику, дегустации, спортивные соревнования и субботники и ежемесячное региональное собрание, в котором принимают участие от 20 до 350 человек, в зависимости от региона.

«В период адаптации новый сотрудник знакомится с большим количеством коллег и узнает, что многие работают у нас по пять-десять лет, — говорит Виктория Лисицына, руководитель отдела корпоративного развития в компании «Кантата».

– Он видит, что слова его наставника соответствуют действительности: все готовы помочь и ответить на любой вопрос, руководитель и коллеги относятся уважительно, канал прямой обратной связи с руководителем любого уровня налажен».  

Как правило, один из самых эффективных способов адаптации новых сотрудников в компании — игры и тренинги.

Творческие задания

В сети магазинов «Радиотехника» стажерам выдают задания на ориентацию в помещениях: познакомиться с помощником владельца, найти переговорную комнату, в которой есть телевизор, найти фамилию человека, который отвечает за финансы, на схеме организации. У определенных должностей есть уникальные задания: у менеджеров по рекламе — провести социологический опрос в магазине, у менеджеров отдела закупок — изучить товар на полках магазинов и специфику расстановки на шести разных площадях.

«У нас заготовлено очень непростое, но весьма интересное задание для наших новеньких, так сказать, инициация, — говорит Игорь Шулинин, директор Workki в России. – Мы предлагаем им пройти квест по исследованию сервиса, конкуренции и технологий автоматизации с дальнейшим обсуждением в команде. Ни одна идея, ни одно наблюдение не должны быть упущены».

Еще одно задание в Workki — упражнение со скрепкой, по условиям которого новичок должен подойти к совершенно незнакомому человеку в офисе и обменять обычную скрепку на более ценную вещь. Во время общения важно открыться перед человеком, узнать, чем он занимается, и установить дружеский контакт.

В «Кантате» проводится пять типов тренингов: по общению с гостями и продажам, по ассортименту, управлению, упаковке подарков и мерчендайзингу, личностному развитию.

Квест по магазину помогает сотруднику запомнить расстановку товара: по карточкам с разными группами товаров (японский зеленый чай, ароматизированный кофе, трюфели, подарочная упаковка) сотрудник находит продукт в торговом зале и переходит к следующей карточке.

В более сложном варианте квеста карточки содержат вопросы по ассортименту (например, «Какой десерт содержит в составе базилик?») или по теории (например, «Найди сорт чая, который переводится как ”большой красный халат”»).

Для улучшения качества сервиса придуман специальный тренинг, когда наставник и стажер обсуждают покупательский опыт стажера в любом другом магазине и пытаются вспомнить два отрицательных и два положительных примера и понять, что понравилось и что не понравилось клиенту в обслуживании и как можно применить эти знания к конкретному магазину.

Психологическая поддержка

В молодой компании Workki адаптацию новых сотрудников стараются уместить в один месяц. Испытательный срок длится два месяца, после него сотрудники обязательно встречаются с директором, который дает им напутствия. 

После того как все документы подписаны, новички могут обустроить свое рабочее место и получить доступ к персональным аккаунтам. Каждого нового специалиста коллегам представляют через почтовую рассылку, отмечая его профессиональные достижения.

Также новички могут рассказать о себе на еженедельном собрании и сделать самопрезентацию в корпоративном влоге. Вот пример ролика нового IT-специалиста Игоря. Новые сотрудники Workki попадают под опеку коллег по цеху либо прямого руководителя.

«Мы считаем наиболее эффективным методом инициацию через взаимодействие, –объясняет Шулинин. – Новый сотрудник должен почувствовать, что он не одинок в своем деле, что в компании у него есть единомышленники и помощники. Достичь этого можно с помощью участия в общих проектах с коллегами.

Кроме того, мы стараемся постоянно расширять зону ответственности наших ребят».

Если руководитель в Workki видит, что сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями и у него есть желание расти дальше, он доверяет ему новый проект. 

Источник: https://kontur.ru/articles/4841

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: