Прошу помочь с мотивацией отдела маркетинга

Как отдел маркетинга и продаж мотивировать на результат

Прошу помочь с мотивацией отдела маркетинга

В области управления и мотивации персонала я уже 20 лет использую всего три основных правила:

  • Персонал должен знать теоретически и уметь работать практически (на основе знаний, умений и навыков).
  • Персонал должен иметь возможность полноценно работать и отдыхать (удобное рабочее место, хорошая обстановка в коллективе и необходимые инструменты для работы).
  • Персонал должен желать хорошо работать (финансовая и прочая мотивация – как личная оценка за личный вклад в общее дело).

Исходя из этих правил, построение системы адекватной мотивации сотрудников среднего уровня является одной из основных задач, после выполнения первых двух. Система мотивации должна отражать задачи компании и быть понятной персоналу.

Вообще, мотивация персонала – одна из главных проблем, которая пока не решена многими российскими, в том числе и петербургскими компаниями. В чем же заключается данная проблема? Зайдем немного издалека.

Многие в большей или меньшей степени понимают важную роль маркетинга в своей компании. Начинают внедряться в работу «4Р» Котлера – product (продукт), price (цена), place (место), promotion (продвижение).

Появляются хорошие с точки зрения позиционирования магазины, отели, рестораны. Радуют глаз тонкий дизайн, продуманные рекламные акции и просто качественные товары.

Наконец, мы видим оптимальные цены, программы сервиса и лояльности.

Но зачастую во многих компаниях, которые считают себя лидерами рынка, возникают серьезные сложности. Проблема на поверхности.

Персонал на последнем этапе – этапе доведения услуг или товаров до потребителя – иногда неадекватно воспринимает свою роль.

Говоря простым языком, сделав «4Р» и не замотивировав пятый Р – personal (сотрудников), как я это называю, все предыдущие «4Р» полностью нейтрализуются. Итог печален.

Поэтому можно смело сказать, что работа компании зависит от мотивации персонала.

Мне доводилось работать в компаниях, где часто отсутствовала реклама, где руководство обходило стороной любые нестандартные презентации товаров и услуг, их продвижение, но в то же время была построена крайне жесткая, но очень эффективная система мотивации сотрудников. И она давала результаты. Покажу это на своем личном опыте.

До моего прихода в сеть аптек там, в общем-то, отсутствовала мотивация многих ключевых сотрудников на конечный результат, как в маркетинге, так и в продажах, начиная с топ-менеджеров до обычных продавцов.

Это было странно, ведь на словах все соглашались с тем, что учет личного вклада сотрудника сильно влияет на увеличение продаж. Но по факту почти все сотрудники «сидели» на голых окладах. С этим можно согласиться только отчасти.

Я полагаю, что теоретически только две категории сотрудников можно не подключать к программам мотивации.

К первой относятся представители низшего уровня заработной платы. Это – операционисты, охранники, уборщики. Для них можно зафиксировать оклад, установив некий норматив по объему выполняемого труда.

Вторая категория – сотрудники, для которых высокий оклад, погоня за конечными показателями – не главное. Для такого специалиста главное – это процесс. Это могут быть креаторы, творческие личности, которые хотят что-то доказать на своей должности. Впрочем, на определенном этапе, через год-два, и для этих людей нужно вводить систему мотивации.

К примеру, в конечном итоге важно не то, какой «навороченный» ролик ты создал, а как на него реагирует потребитель. Бывает, когда креатив направлен на сам креатив и в меньшей степени на конечного потребителя.

Раздаются звонки от коллег по рекламному цеху с поздравлениями: «Вася, ты такой крутой ролик сделал!». Однако потребитель ролик не замечает. Вложенные деньги себя не оправдывают.

Проблема серьезная, и ее надо решать.

Личная заинтересованность сотрудников

Система мотивации должна работать без сбоев во всех отделах компании.

Если сотрудники не мотивированы и не видят личной заинтересованности в выполнении своих задач, то это говорит об определенной безграмотности руководства.

Расскажу, как удалось замотивировать так называемых «тяжело мотивируемых» специалистов – менеджеров по маркетингу, маркетологов, аналитиков, рекламистов, пиарщиков. Показательный пример – отдел товарного маркетинга.

В 2003 году я ввел систему категорийных менеджеров в российском фармритейле того времени. Для менеджеров этого отдела разработали совершенно новую систему мотивации. Мы их для краткости называли РТН – руководителями товарных направлений (менеджерами по управлению товарным запасом, ассортиментом).

Это значит, что всего один человек отвечает за вверенный ему товар на всех этапах его жизненного цикла: от ввода в ассортимент, назначения цены, уровня товарных запасов, продвижения, анализа продаж до принятия решения о выводе товара из ассортимента.

Такая практика позволяет в комплексе видеть всю проблему.

Данным сотрудникам мы доверяли активы – деньги, которые они вкладывают в различные направления деятельности: лекарственные препараты, парафармацевтику (товары для здоровья), лечебную косметику…

Все тогда было в новинку, все приходилось делать исходя из уровня знаний и умений того времени. Так, за каждым РТН было закреплено определенное количество позиций, которые объединены в подгруппы.

Пример – «заболевание щитовидной железы», «лекарственная терапия диабета», «медикаментозная коррекция веса», «витамины». Всего 216 подгрупп.

Подгруппы, в свою очередь, объединены в 40 групп по 100 и более позиций, из общего ассортимента под 7 000 SKU. Всего в сети тогда было пять бренд-менеджеров.

Преимущество такого подхода – РТН видит всю картину по товару в целом. Он хорошо может прогнозировать ситуацию и вводить как внутреннюю конкуренцию между своими товарами, так и развивать данный вопрос.

Поэтому и спрос с такого категорийщика высокий – необходимо не просто увеличивать продажи, не просто увеличивать маржинальную прибыль, а эффективно управлять инвестициями в твою товарную группу. То есть, получать лучшую, оптимальную доходность на вложенные активы в несколько сотен позиций.

И система мотивации должна была отражать как задачи всей сети аптек, так и быть понятной и интересной персоналу.

Бонусы: много или мало?

В некоторых фирмах формулы, по которым рассчитывается бонусная составляющая, шокируют гигантскими размерами. На мой взгляд, такой метод расчета не является приемлемым. Среднестатистический сотрудник воспринимает одну-две, максимум три составляющие.

Более того, я был обязан дать им инструменты, чтобы они могли управлять как выручкой по своим товарным группам, так и итоговой доходностью с оборачиваемостью.

Это получилось сделать, введя системы управления товарными запасами, но без новой мотивации чуда бы не произошло.

Так, в расчет бонуса РТН входил:

  • Процент от выручки.
  • Процент от валовой прибыли + ретро-бонусы по своей товарной группе.
  • Коэффициент, рассчитываемый от показателя оборачиваемости товарных запасов.
  • Для особо продвинутых менеджеров ввел показатель «рентабельности товарных запасов» – отношение полученной прибыли к среднемесячным товарным остаткам на складах, но только по своим товарным группам.

Также было важно правильно определить процент бонусной составляющей от оклада сотрудника. По моему опыту, бонусная составляющая должна быть от 30 до 50% от итоговой заработной платы сотрудника. Отмечу, что в Европе и США распространена и другая практика системы мотивации.

Во многих магазинах продавцы и менеджеры получают оклад, полностью основанный на бонусной системе. К сожалению (или к счастью), у русских людей другой менталитет: в сознании многих присутствует уверенность, что если нет твердого оклада, значит, хотят обмануть.

С таким устоявшимся мнением отчасти приходится мириться.

У РТН сети аптек в мое время почти всегда 50% заработной платы составляла переменная часть. Даже летом, когда наступает определенный спад на фармацевтическом рынке, и соответственно, выручки падали, бонус составлял не менее трети от всей зарплаты.

Таким образом, благодаря внедренным системам мотивации сотрудников, топ-менеджмент налаживает бизнес-процессы в компании: продажи, порядок взаимоотношений с партнерами… Сотрудник заинтересован в качестве своей работы.

В противном случае – компания не движется вперед, в лучшем случае – стоит на месте. Кроме того, без системы мотивации невозможно формализовать любую работу на 100%. Теоретически это, конечно, возможно, но без внедрения личной мотивации не будет иметь смысла.

Нельзя же каждому сотруднику определять поминутный ежедневный график работы с поминутным контролем.

Мое твердое убеждение, что должна быть некая побуждающая сила, которая заставит менеджера лишний раз позвонить, лишний раз приложить усилия. И эта сила называется личной мотивацией, причем, строго денежной, материально ощутимой и значимой!

Есть компании, где нет системы мотивации, потому что там не знают и не умеют измерять свои бизнес-процессы, а значит, не могут строить KPI для сотрудников. Но еще бывают компании, учредители которых убеждены, что это делать незачем. Здесь прослеживается другая крайность.

Эти топы пытаются чрезвычайно формализовать все бизнес-процессы и «отнормировать» все что можно, сознательно ставя сотрудникам довольно высокие нормативы и выплачивая им за это голый оклад. Не выполнил, получай минимум. Теоретически это возможно.

Надо лишь поставить информационную систему и нанять условно одних «нормо-почасовых исполнителей» без премий, на голых окладах и только нескольких топ-менеджеров с бонусами. Успех фирмы тогда якобы гарантирован. Однако опыт показывает, что это не так.

В моем понимании, даже с продвинутой ERP-системой и формализованными и автоматизированными бизнес-процессами, все основные работники должны быть мотивированны, а не служить просто «винтиками общей системы». Любой сотрудник должен на вверенном ему участке работ сам принимать решения в рамках отведенных полномочий.

В то же время я не умаляю формализацию, помощь информационных систем как таковых, которые, бесспорно, помогают добиваться лучших результатов намного быстрее. Поэтому менеджер в нашем понимании получает возможность не только действовать в рамках бизнес-процесса, но и видеть личную заинтересованность.

Подводя итоги работы данных сотрудников, мы увидели стремительное увеличение роста продаж в нашей сети: в пять раз за шесть лет. Данная система мотивации позволила РТН увеличить свои доходы в полтора-два раза.

И в дальнейшем ограничения по заработной плате установлены не были, так что за шесть лет моей работы в сети аптек основные РТН увеличили свои доходы в 3-4 раза.

Мотивация через учет личных продаж

Систему мотивации мы ввели и в других подразделениях компании. Кроме того, впервые в России ввели систему учета личных продаж во всех аптеках сети, путем введения личных ШК каждого сотрудника.

Мы проанализировали и выяснили: до введения программы мотивации фармацевты-первостольницы (которые работают в торговом зале аптеки – работники «первого стола») были меньше заинтересованы в своей работе.

Простой пример: если ставить план хотя бы на двух человек, то «Маша» скажет (а если не скажет, то подумает), что работает лучше, чем «Катя», а получает столько же. Поэтому учет личных продаж – это тот инструмент, который дал возможность почти 1200 первостольницам сети реализовать свои способности, свой талант больше продавать и больше зарабатывать для себя.

В конечном итоге, постоянно повышаются продажи компании. Таким образом, мы быстро двигались по правильному направлению – увеличению продаж нашей продукции. Другая немаловажная деталь – с введением системы мотивации мы повысили эмоциональный настрой своих сотрудников.

У каждого фармацевта присутствует желание идти на работу, желание лучше работать, а не «отбывать» положенные часы.

Некоторые руководители придерживаются мнения, что в расчете заработной платы любого сотрудника должна быть составляющая с субъективным фактором – это административный ресурс или мнение начальника. Я категорически не согласен.

Могу заверить, что в моем коммерческом отделе не было ни одного менеджера, ни в закупках, ни в снабжении, ни в маркетинге, который бы имел какой-либо субъективный коэффициент. Другими словами, субъективного желания руководителя – дать премию или не дать – просто не существовало. Все показатели объективны, более того, взяты из централизованной информационной ERP-системы.

При всем желании подделать данные невозможно. Другое дело, если сотрудник не реагирует на указания начальника, то для этого есть другие методы и меры воздействия.

Системы мотивации принесли в то время просто гигантские плоды – все сотрудники увлечены своим делом. Рост выручки и прибыли был примерно на 20-30% каждый год. А средний чек, как мерило качества работы сотрудников, вырос за шесть лет в 2,5 раза. Были переведены на собственную программу мотивации рекламный и PR-отделы.

Систему мотивации в компании можно признать состоявшейся, если она работает по всей вертикали структуры организации. Добавлю, что моя тогдашняя должность коммерческого директора тоже была замотивирована на конечный результат. Напрашивается один простой вывод – в успешной работе компании должны быть заинтересованы все и желательно лично.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1991333-kak-otdel-marketinga-i-prodazh-motivirovat-na-rezultat

Особенности мотивации в отделах маркетинга, рекламы и PR

Прошу помочь с мотивацией отдела маркетинга

Особенности мотивации в отделах маркетинга, рекламы и PR

7 декабря 2013

О мотивации написаны миллионы книг и статей, меж тем каждый человек, когда с ней сталкивается в 90 % случаев впадает в легкий ступор.

Мотивация же творческих личностей, коих огромное множество в сфере маркетинга и рекламы, вообще вызывает огромное количество споров. Стоит ли их мотивировать также как остальных сотрудников или все же стоит относиться к ним «по-особенному»?

Я не могу себя назвать несомненным экспертом в этом направлении – но все же наберусь смелости поделиться с вами некоторыми примерами из собственной практики.

Важно отметить, что так как в данной сфере деятельности мотивация становится важна не только для прямого руководителя, но и для всех сотрудников компании, которые лидируют проекты, и в рамках той или иной задачи сталкиваются с различными специалистами, тема становится очень актуальной.

1. Профессионализм – ключевой мотив

Для того чтобы эффективно мотивировать нужно понять главную движущую силу конкретного сотрудника.
Существует множество классификаций и безусловно в каждой из них есть своя доля логики и правды. Лично для меня наиболее близка теория В. Герчикова приведенная ниже:

1. Инструментальная.

Сама работа не является для такого сотрудника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

2. Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации.

Такой сотрудник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.

Он более всего ценит результативность общего дела в котором участвует и факт общественного признания своего участия в нем, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

3. Профессиональная. Сотрудник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и самому себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам.
Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

4. Хозяйская. Выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу.

Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

5. Избегательная (Люмпены). Сотрудник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе.

У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу наличия всех этих качеств как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он очень удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Творческие люди (дизайнеры, маркетологи, копирайтеры, спичрайтеры, фотографы и т.д.

) основываясь на моей практике, на 80 % относятся к профессиональному типу мотивации, а это значит их волнуют только интересные задачи, которые в последствии они смогут с гордостью добавить в свое портфолио.

Это значит, что от рутины они «погибают», а также свято верят в то, что растрачивают свой талант, начинают задумываться о целесообразности своего нахождения в конкретном месте…

Решение этой проблемы простое и очевидное, хотя, к сожалению не всегда используемое.

Важно выстроить правильное соотношение задач – по крайней мере, 30 % из них должны завораживать и цеплять их ум, развивать их. Такой подход и станет отличной мотивацией. Хвалите их именно за такие задачи. Позиционируйте их как шанс развиться и вырасти ПРОФЕССИОНАЛЬНО. Именно за этот шанс многие из них готовы закрывать глаза на рутину.

2. Творческим людям – творческая мотивация

У творческих людей особый подход к жизни, они в равной мере любят удивлять и удивляться. Они ищут собственный нестандартный путь. Они вкладывают душу в работу и очень часто чувствуют себя недооцененными. А в вашей власти находится отличная возможность использовать это во благо.

В любых мотивационных действиях они ждут творчество, заботу и признание своего « гения». Стандартные премии они воспринимают как должное, так как для них это слишком слабая мотивация.

В этой части несколько примеров из реальной практики расскажут вам больше чем тысяча слов.

1. Сотрудник работает над проектом сверхурочно, но вы понимаете, что раньше завершения проекта премию он не получит.Поддержите его! Только креативно.

Подарите ему баночку варенья или килограмм апельсинов с наклейкой «витамин для самого трудолюбивого и креативного специалиста».

Это даст понять сотруднику, что вы видите его труды и готовы оказать ему активную моральную поддержку.

А наклейку Вы можете сами распечатать в офисе на самоклеящейся бумаге.

2. Сотрудник работает над проектом долго, устал от «переделок» и ему хочется уже все бросить…

Поддержите его – подарите ему билет в театр, на выставку, конференцию, словом сделайте что-нибудь приятное чтобы человек отвлекся, передохнул.

Бонус сотруднику обязательно вручите в присутствии всего отдела. Сделайте так, чтобы он понял, что вы отлично понимаете, что ему нужно «вдохновение» и вы готовы ему его подарить.

В этом случае важно учесть, что подарок должен быть «в тему». То есть билет должен быть туда, куда сотрудник захотел бы сам. Это даст нужный эффект «подарка-мечты» и он точно будет воспринят позитивно и благодарно.

Еще одним отличным способом мотивации в таких случаях является ежедневная поддержка. Отправляйте каждое утро забавный e-mail или sms-сообщение с смешной картинкой или остроумной цитатой.

Человек обязательно почувствует Ваше внимание и важность того, что он делает.
Для этих же целей идеально подойдет фотография специалиста с мотивирующей надписью из серии «Ты герой.

Ты сможешь все», прикрепленная на монитор перед началом рабочего дня.☺

3. Проект подошел к концу, а значит пришло время поощрения. Как я уже говорила ранее — деньги значат многое, но далеко не все.

Помимо премии подарите сертификат в любимый магазин одежды или заранее напечатанную майку с надписью «Герою, выполнившему невыполнимую задачу» и это произведет куда более сильный эффект, чем просто деньги.

Так же можно попробовать создать стену славы с лучшими работами и их авторами.

Еще одним эффективным методом может стать создание и рассылка забавного фотоколлажа о том, как велась работа над проектом:

Так мы придумывали супер-идею

Так мы ее воплощали

Так мы ждали реакции заказчика

Так мы отмечали победу

3. Мотивируем на дисциплину

Особым пунктом в мотивации является мотивация на соблюдение сроков и дисциплину .
Это самый сложный пункт, ведь мы всегда слышим примерно следующее: «Я творческий человек, я не могу существовать в каких-либо «рамках».

Здесь я порекомендую три простых вещи:

1. Во-первых не верьте! Так как, даже самых закоренелых «раздолбаев» можно поставить в рамки;

2. Во –вторых, предложите сотруднику сделку – пообещайте ему 3 дополнительных дня к отпуску или два отгула если он пойдет на ваши условия;

3. В-третьих – ДАЙТЕ ему то, что он хочет, но только после того, как он даст Вам то, что хотите ВЫ. Например, пообещайте что он сможет опаздывать целый месяц, если выполнит важный проект в срок. Или наоборот, что дадите ему важный проект, если он не будет опаздывать 2 месяца. Ведь любые исключения уже являются для людей профессионального типа свидетельством признания.

Вместо заключения

Лично я считаю, что для того чтобы эффективно мотивировать творческих людей нужно этого просто хотеть. Хотеть их любить и хотеть ради них делать то, что они делают для заказчиков компании – то есть дарить им креатив, идеи и признание.

Идеи должны быть всегда новыми, и именно эта свежесть будет развивать Вас и приносить желаемые результаты.
Конечно «художниками в душе» руководить сложно, но нет ничего не возможного…

Удачи!

Иванова Елена
Преподаватель в МФПА, Консультант по маркетингу в Domino’s pizza RU

Источник: http://www.propr.me/motivacia-sotrudnikov/

Задачи и мотивация для отдела маркетинга

Прошу помочь с мотивацией отдела маркетинга

Отдел продаж это одно из важных структурных подразделения компании. Но, они не боги. И не волшебники.

Даже самый опытный менеджер, за спиной у которого сотни удачных переговоров и сделок, не сможет в одиночку значительно увеличить объемы продаж и прибыль предприятия.

Наибольший эффект достигается, когда отдел работает в тесной связке с другими специалистами. Не на последних позициях находятся маркетологи, о которых сегодня и пойдет речь.

Отдел маркетинга. За и против

К сожалению, в непростой экономической ситуации, руководство компаний все чаще пытается сэкономить на рекламных мероприятиях. И в первую очередь отказывается от штатных маркетологов. Часть обязанностей перекладывают на менеджеров отдела продаж. Частично прибегают к услугам аутсорсинговых компаний и делают большую ошибку:

  • Трудозатраты менеджеров отдела продаж, вынужденных заниматься не только поиском новых клиентов и их удержанием, но и продвижением товара на рынке растут, а эффективность работы снижается.
  • Привлеченные со стороны маркетологи не всегда заинтересованы в результатах работы компании. Их задача не на увеличение маржи, а получение нового заказа. Не зная всех нюансов деятельности фирмы, они нередко допускают ошибки.
  • Полностью отказаться от услуг маркетологов, значит потерять большой сегмент покупателей, активно использующих социальные сети в повседневной жизни и работе. В век информационного бума это непростительная ошибка. Кроме того, в сфере торговли, услуг, ресторанного бизнеса не последнее место занимает реклама на бумажных носителях и грамотный подход к покупателям.
  • Неправильным будет и нанять одного работника, обязав его заниматься абсолютно всем. Возможно, он поможет удержать объемы продаж на достигнутом уровне, но значительно расширить рынки сбыта и увеличить обороты навряд ли. Постоянная работа в режиме многозадачности и с большими объемами информации приводит к ошибкам.

Правильно спланированная работа отдела маркетинга быстро окупит его содержание. А грамотно выстроенная система мотивации заставит сотрудников ответственно подходить к своим обязанностям.

Основные задачи отдела маркетинга

При правильном походе отдел маркетинга занимается следующим:

  • Привлекает новых клиентов через прямую или скрытую рекламу по различным каналам. Это не всегда интернет-ресурсы, хотя в последнее время виртуальные каналы завоевывают все большую популярность.
  • Развивает отношения с потенциальными клиентами. В этом случае менеджер по продажам получит теплый, а значит более перспективный лид.
  • Удержание постоянных клиентов – это тоже часть работы маркетологов. Ну, должны ведь покупатели узнавать о новых видах продукции и пользе старой.
  • Вовлекать клиентов в жизнь компании через программы лояльности, акции, различные мероприятий.

В своей работе специалисты используют такие каналы и инструменты, как:

  • Реклама в социальных сетях или таргетированная реклама. Размещение ненавязчивой информации о компании, адаптированной для активных пользователей соцсетей, часто бывает эффективнее, нежели «холодные звонки» и финансово затратные пиар-акции.
  • Обсуждение товаров в различных блогах также дает неплохие результаты.
  • Сайт компании – мощный способ продвижения товара. Главное правильно оформить его по требованиям SEO.
  • Создание качественного видеоконтента и размещение его на .
  • Реклама на различных интернет-ресурсах приносит свои плоды. Особенно, если это популярные Google, Яндекс, .
  • Емейл-рассылка. Имеет место в качестве рекламного канала, но в последнее время ее использует большинство компании, поэтому чаще сообщения отправляются в спам.
  • Различные интернет-форумы помогут вызвать интерес к товарам. Отзывы, фото, обсуждения, советы и рекомендации, рецепты – огромное поле для деятельности маркетолога.
  • В розничной сети важным является привлечение клиентов по принципу «здесь и сейчас». Продуманный дизайн помещений, рекламных плакатов, нестандартных ценников, внедрение программ лояльности, акций, розыгрышей призов среди постоянных покупателей – это все инструменты для увеличения товарооборота офлайн. 

Понятно, что один человек со всеми задачами вряд ли справится. Но и нанимать полный штат не всегда рентабельно. Тем более, что иногда надежнее обратиться к профессионалам. Например, для создания качественного фото и видеоматериала.

Отдел маркетинга. Примерный штат

После определения с задачами и инструментами, следующий шаг – создание отдела маркетинга. Вполне вероятно, что не все каналы и инструменты будут использоваться в полную силу. Но их эффективность покажет время.

Отдел маркетинга – это:

  • Директолог, в обязанности которого входит размещение рекламного материала на интернет-ресурсах.
  • Таргетолог, работающий с информационными материалами в социальных сетях.
  • Специалист по контенту, непосредственно создающий тесты и видео для наполнения сайта и размещения в блогах, на форумах и прочих площадках. Это тот случай, когда стоит либо переманить профессионалов, либо работать с опытными внештатными журналистами.
  • SEO-специалист, оптимизирует сайты и блоги под самые популярные запросы, касающиеся сферы деятельности компании на интернет-ресурсах.
  • SMM-специалист, задачей которого является адаптация контента под целевую аудиторию.
  • Веб-дизайнер или специалист, работающий с готовой информацией на сайтах и блогах. В его обязанности входит верстка информационного материала и заливка его на сайт.
  • Веб-аналитик. Необходим, чтобы проанализировать работу всех рекламных каналов, выявить наиболее эффективные по числу лидов, количеству и стоимости сделок. И сделать предложения по развитию, оптимизации или отказа от использования того или иного ресурса, как трудо- и финансового затратного, но не приносящего особой выгоды. Услуги специалиста подобного рода стоят дорого, но лучше иметь его в штате.
  • Специалист по емейлингу занимается настройкой рассылки информационных сообщений по электронной почте и в мессенджерах. Важно, не сколько он успеет подготовить и отправить сообщений, а сколько из них получит откликов. Для этого специалист должен знать специфику деятельности компании и ее целевую аудиторию.
  • Программист, обеспечивающий работу программного обеспечения, позволит повысить эффективность работы отдела маркетинга за счет бесперебойной и слаженной работы программного обеспечения.

В настоящее время необязательно искать дипломированных специалистов в области пиара. Технологии не стоят на месте. Лучше подобрать людей способных к обучению и желающих постоянно совершенствоваться и искать новые пути. Главное, чтобы они были профессионалами в своем направлении.

Обязательно следует проработать вопросы совмещения и взаимозаменяемости сотрудников. Это позволит значительно сократить расходы на содержание отдела. Иногда достаточно 2–3 увлеченных своим делом специалиста и грамотного руководителя, чтобы объемы продаж взлетели вверх. 

Как мотивировать маркетолога

Очень частая ошибка руководства – разработка серьезной системы мотивации исключительно для работников сферы продаж. Для остальных специалистов предусмотрена либо фиксированная оплата труда, либо оклад и премия, которая слабо влияет на заинтересованность работников в конечном результате.

Для маркетологов так же стоит предусмотреть расчет вознаграждения, исходя из показателей эффективности их работы или KPI.

Оплата труда специалистов отдела по маркетингу, как правило, состоит из трех составляющих:

  • Оклада, который устанавливается руководством в зависимости от навыков и умений работников, ситуации на рынке труда и возможностей компании.
  • Премиальной части, зависящей от результата работы фирмы, отдела, ответственности самого работника. Многие пытаются уйти от данной составляющей, но зря. Это именно тот рычаг, который повышает заинтересованность работника в общих результатах. Кроме того, в отличие от бонусов, показатели для премирования более гибкие и позволяют учесть больше нюансов.
  • Бонус или непосредственное вознаграждение за эффективность работы маркетолога по своему направлению. Система показателей и методы их расчета должны быть прозрачными и понятными для сотрудников. Не стоит внедрять более трех показателей одновременно.

Прежде, чем начать работу ознакомьте руководителя отдела по маркетингу с вашими ожиданиями и конкретными цифрами плана. Можно это сделать в виде таблицы.

Наименование показателейПланФактОтклонение от планаПроцент выполнения плана
Количество входящих лидов по каждому каналу
Удельный вес теплых лидов в общем количестве
Количество новых подписчиков
Темп роста объема трафика по интернет-ресурсам
Стоимость лида или сделки

Общее количество показателей зависит от задач компании и направления ее рекламной деятельности. Перегружать план не стоит. Часто отлично срабатывают 2–3 правильно подобранных критерия для оценки работы маркетинговой службы.

Для расчетов бонусов используют такие KPI, как:

  • оценка рекламной деятельности – количество входящих обращений, их стоимость и соотношение план/факт.
  • оценка созданного контента, его адаптированности к нуждам клиентов и SEO-обработке – количество и объем созданного материала, динамика трафика и числа подписчиков, стоимость лидов;
  • оценка работы верстальщиков и дизайнеров сайтов – объем выполненных заданий, объем трафика и количество вновь поступивших лидов.
  • оценка работы аналитиков – эффективность работы рекламных каналов.
  • оценка работы программистов – бесперебойная работа программного обеспечения, своевременное решение поставленных задач по его совершенствованию и устранению недостатков.

Для оценки учитывают соотношение фактически достигнутых результатов и планового задания. При этом должны быть четко оговорены интервалы выполнения планового задания в процентном соотношении.

Вознаграждение рассчитывается, от фиксированного оклада. Систему расчета бонусов устанавливает сам наниматель. Чаще всего применяют формулу:

Бонус = К1 * К2 * Kn.

Kn – коэффициент по соотношению факт/план в градации по каждому показателю.

Для директолога установлены следующие показатели эффективности работы:

  • количество входящих обращений;
  • удельный вес теплых лидов;
  • стоимость лидов.

Градация следующая:

  • при перевыполнении плана – коэффициент равен 1,05;
  • при выполнении плана на 100 % — коэффициент равен 1;
  • при выполнении плана на 90–100 % — коэффициент равен 0,7;
  • при выполнении плана на 80–90 % — коэффициент равен 0,5;
  • при выполнении плана менее чем на 80 % – бонус в зачет не идет.

Специалист с окладом в 40 000 рублей выполнил следующие показатели:

  • количество входящих обращений – 100 %;
  • удельный вес теплых лидов – 85 %;
  • стоимость лидов – 97 %.

Бонус будет равен:

1 * 0,7 * 0,5 = 0,35.

Само вознаграждение составит:

40 000 * 0,35 = 14 000 рублей.

При премии в 20 % общая сумма заработной платы директолога составит:

40 000 + 40 000 * 0,2 + 14 000 = 62 000 рублей.

Таким образом, мотивируется работа не только по количество сданного в работу материала, но и его эффективности. Можно создавать объемные, но совершенно не эффективные статьи, которые не привлекут внимание потенциальных клиентов.

Но здесь важна и работа по планированию:

  • показатели должны быть продуманными и достижимыми, но при приложении определенных усилий;
  • оптимальный объем бонуса в общей сумме вознаграждения 20–50 % при наличии премиальной части и 50–70 % при ее отсутствии;
  • все показатели должны своевременно доводиться до сотрудников;
  • не менее трех раз в месяц стоит обсуждать процент выполнения доведенных заданий и корректировать дальнейшую стратегию;
  • обеспечение прозрачности расчетов и очистка бонусной системы от влияния объективных и субъективных факторов, именно для этого и оставляют премиальную часть заработной платы.

В этом случае команда отдела маркетинга будет работать именно на общий результат, а в коллективе установится рабочая обстановка, с долей взаимопомощи и дружелюбия.

Источник: https://blog.oy-li.ru/zadachi-i-motivaciya-dlya-otdela-marketinga/

KPI маркетолога: примеры расчета мотивации

Прошу помочь с мотивацией отдела маркетинга

Многие руководители и владельцы бизнеса сталкивались с ситуацией, когда маркетолог занимается всем, чем угодно, но только не главным — привлечением новых клиентов, либо тратит на реализацию своей главной функции лишь небольшую часть рабочего времени. Человек может казаться очень занятым, однако имитация бурной деятельности вряд ли будет непосредственно и существенно влиять на доход компании.  

Один оклад вряд ли будет стимулировать сотрудника должным образом. Не получая бонусов за старания, любой (и не только маркетолог) будет делать ровно столько, чтобы его не уволили.

Большинство современных компаний принимают это утверждение за аксиому.

Далее возникает вопрос: каким образом премировать маркетолога, чтобы эффективность его труда повышалась максимально? Поскольку одной из главных задач маркетолога является расширение клиентской базы, то на ней мы и сфокусируемся.

Представляется вполне логичным разделить мотивацию на две части — ежемесячную и квартальную. Ежемесячная нацелена на то, чтобы человек не расслаблялся в процессе и знал, что может что-то не получить, а квартальная — на дополнительное премирование за долгосрочный результат.

Ежемесячный мотивационный лист представлен в файле «Мотивационный лист.xlsx». Премия состоит из двух обязательных и третьей опциональной части.

Часть 1

Первая обязательная частьпремии – оплата за лиды, она составляет 70% всей премии и включает следующие нюансы:

  • Количество лидов составляет 70% от этой части премии. Эта часть ограничена снизу 70% выполнения плана, а сверху — 140%. Если план не выполнен хотя бы на 70%, то эта часть премии не выплачивается; если перевыполнен более чем на 140%, то выплачивается премия такая же, как и при 140%, независимо от того, насколько большое перевыполнение.

Установление верхней планки важно, так как позволяет более точно планировать. Если сотрудник легко достигает значений 200-300% и более, то возникает вопрос: правильно ли определены плановые значения?  

  • Количество новых клиентов — 30% от этой части премии. Здесь необходимо выставить комфортное для каждого конкретного бизнеса значение. Возьмем для примера 20%. Система верхнего и нижнего ограничения применяется та же — 70% и 140%.

На первую обязательную часть премии накладывается коэффициент качества, который для маркетолога является долей принятых в работу лидов. Для примера здесь выставлено значение 75%, однако его нужно корректировать исходя из специфики бизнеса. Нижнего ограничения в данной части нет, а верхнее ограничение — всегда 100%.

Расчет ежемесячной премии за привлечение лидов

KPI

План

Факт

КВП

Вес

Сумма к начислению

Количество лидов всего

14,00

6,00

43%

0,70

0,00

Доля новых клиентов

20%

33%

167%

0,30

15 206,86

Сумма к начислению

1,00

15 206,86

Часть 2

Вторая обязательная часть премии – оплата за достижение целей, которые ставятся совместно с маркетологом на месяц, эта часть составляет 30% от всей премии.

Больше 3-х задач делать не рекомендуется — снизится важность каждой отдельно взятой задачи, но и устанавливать меньше 2-х тоже было бы не совсем правильно.

Минимальное выполнение, за которое выплачивается премия — 50%; если меньше, то задачу можно считать невыполненной и за нее не платить.

Задача

Результат

Вес

Выполнение (минимум 50%)

Сумма к начислению

Проведение семинара

Семинар проведен

0,40

100%

6 206,88

Разработка smm-стратегии

Стратегия разработана, но не до конца внедрена

0,30

85%

3 956,89

Переработка 15 рекламных кампаний

Переработал 10 из 15 кампаний

0,30

67%

3 103,44

Вес итого

1,0  

Сумма к начислению

13 267,21

Часть 3

Третья часть премии (дополнительная) – премия от руководителя за какие-то суперзаслуги, если такие были. Она необязательная, поэтому никакого размера в плане не устанавливается.

В самом конце мотивационного листа — таблица результатов по пришедшим лидам, у лидов три основных оценки — общее количество, количество принятых и количество новых. Они формулами подставляются в мотивационный лист.

Итак, общая формула будет выглядеть следующим образом:

Премия = премия за лиды + премия за задачи + доп. бонус

Премия за привлечение лидов

Премия за задачи

Дополнительный бонус

Итого премия к начислению, включая НДФЛ

План

Факт

План

Факт

36 206,80

5 068,95

15 517,20

13 267,21

0,00

18 336,16

Ежеквартальная премия

А теперь перейдем к ежеквартальной премии. На второй странице файла «Мотивационный лист.xlsx» есть мотивационный ежеквартальный лист.

Это скорее дополнительное премирование, поэтому каких-то конкретных зависимостей тут не указано. Данный вопрос руководителю необходимо проработать самостоятельно.

Здесь также есть две части — связанная с количественными показателями и по выполнению конкретных задач.

Для первой необходимо рассчитать два основных показателя — ROMI (рентабельность маркетинговых инвестиций) и MRE (маркетинговый индекс расхода к доходу).

Для второй — примерный календарный план, который стоит вводить маркетологу. Количество задач может варьироваться в зависимости от вида бизнеса и обстоятельств.

Здесь маркетолог должен себя дисциплинировать сам и находить время выполнять квартальные задачи, так как это дополнительный доход для него.

Стоит обратить внимание на один важный момент: календарные задачи, за которые начисляется квартальное премирование, нельзя ставить в ежемесячные задачи, в противном случае придется за них платить дважды.

Еще один важный пункт: маркетологу важно вести статистику каждую неделю (см. файл «Планирование_маркетинг.xlsx»). Эта таблица нужна больше не для мотивации, а для того, чтобы вы могли понимать, какой канал работает, в каком сезоне куда уходит больше денег, а откуда приходит и т.п.

Подробнее ознакомиться с системой вы можете, изучив файлы, приложенные к статье:

  • Мотивационный лист
  • Планирование_маркетинг

Заключение

В этой статье представлена реально работающая система мотивации, разработанная для конкретного бизнеса. Модель универсальна, и ее можно адаптировать практически под любую сферу. При этом важно понимать, что модель — не панацея, а ее адаптация требует хорошего понимания среды и особенностей функционирования бизнеса.

Екатерина Тулянкина, основатель и руководитель Faros.Media

Источник: https://kontur.ru/articles/5138

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: