Работа рулит!»: Ласло Бок о HR-стратегии Google

Содержание
  1. 10 откровений HR-директора Google о найме и работе сотрудников
  2. Google завышает планку
  3. Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные
  4. Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей
  5. Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены
  6. Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными
  7. Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег
  8. Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «превосходно»
  9. В компании «несправедливые» зарплаты
  10. Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов
  11. Сотрудники оценивают своих боссов по 9 поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту
  12. РЕЦЕНЗИЯ: «Работа рулит! Почему большинство людей хотят работать именно в Google», Ласло Бок
  13. О книге
  14. С чего начинаются перемены
  15. 1. Сделайте свою работу осмысленной
  16. 2. Доверяйте своим людям
  17. 3. Нанимайте только тех, кто лучше вас
  18. 4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»
  19. 5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»
  20. 6. Будьте бережливым и щедрым
  21. 7. Не платите по справедливости
  22. 8. Подталкивайте
  23. 9. Руководите растущими ожиданиями
  24. 10. Получайте удовольствие!
  25. Для кого эта книга
  26. Л. Бок «Работа рулит!» — 7 ключевых мыслей книги 2
  27. Что внутри
  28. Рекрутинг в Google
  29. Работа в Google
  30. Для кого
  31. А конкретнее
  32. Как управляют персоналом в Google: 7 правил из книги HR-директора технологического гиганта
  33. Правила Google и как их использовать HR
  34. Rule #1: В Google следуют высокой миссии бренда
  35. Rule #2: На собеседовании в Google задают два типа вопросов
  36. Rule #3: Окончательное решение о найме принимают «люди со стороны»
  37. Rule #4: Не выполнить сложную цель — это нормально
  38. Rule #5: Сотрудников оценивают не только руководители, а и коллеги
  39. Rule #6: Менеджеров тоже нужно оценивать
  40. Rule #7: В Google платят несправедливо

10 откровений HR-директора Google о найме и работе сотрудников

Работа рулит!»: Ласло Бок о HR-стратегии Google

В прошлом году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании в своей новой книге «Work Rules!» (Работа рулит).

В книге много интересных сведений о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты. Самые интересные факты Business Insider собрал в подборку.

В результате получился некий гайд о том, как устроиться в компанию и умудриться проявить себя, соперничая с лучшими из лучших.

Google завышает планку

Миссия Google в том, чтобы «организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной». По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.

В книге Бок пишет, что эта цель по-умолчанию недостижима, потому что «всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу».

Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные

Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента.

Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях.

Например, рекрутер может задать поведенческий вопрос: «На прошлом месте работы как вы собирали и объединяли пользовательский фидбек в единые стандарты планирования и сервиса компании? Приведите конкретные примеры».

Бок не одобряет неструктурированные интервью, когда звучат вопросы вроде «Какой у вас был костюм на прошлый Хэллоуин?». Он ссылается на исследование, согласно которому структурированные интервью со специфическими для конкретной работы вопросами позволяют лучше всего предсказать производительность кандидата.

Если вам нужно больше идей для специфических вопросов, Бок рекомендует изучить вопросы в разделе «карьера» на сайте Департамента США по делам ветеранов.

Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей

Об этом было в «Стажерах»: после собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.

Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены

В Google есть внутренняя оценочная система под название OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.

Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если ты получаешь 1, значит результат был очень легким для достижения. Если ты получаешь 0,6-0,7, очевидно, что ты мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, «moonshot goal» (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно Большое.

Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными

Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. «Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании», — говорит Бок.

Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег

По словам Бока, часто у менеджеров складывается искаженное впечатление о подчиненных, потому что боссам люди склонны показывать себя с самой лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценочных ревью о сотрудниках.

Гуглеры и их менеджеры выбирают группу сотрудников, включая младших коллег, после чего предлагают им назвать одну вещь, которую их коллега мог бы сделать иначе, и нечто, что ему следовало бы сделать помимо того, что он делает.

Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «превосходно»

OKR — лишь часть оценки эффективности сотрудника в Google. Следующий шаг — это оценка по шкале от 1 до 5, которую дают непосредственные руководители при участии коллег.

В итоге менеджеры суммируют все предварительные оценки своих сотрудников и группой подводят общий итог.

Это делает оценку беспристрастной, ведь прежде чем выставить окончательный балл, менеджеры обсуждают его с другими менеджерами.

В компании «несправедливые» зарплаты

В своей книге Бок пишет, что бывали случаи, когда на одной и той же должности один сотрудник получал опцион на сумму $10 000, а другой на $100 000. Потому, что второй лучше справлялся (но HR-директор признает, что это исключительная ситуация).

Бок считает, что платить значительно больше человеку, который лучше работает, вполне справедливо, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Поэтому такой подход к зарплатам он предлагает называть «неравноценным», а не «несправедливым».

Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов

Чтобы извлечь максимум из совещаний, Бок предлагает простое упражнение: если вы менеджер, за пару минут до совещания спросите своих подчиненных, что они хотели бы вынести для себя из этой встречи, а по ее завершению поинтересуйтесь, что они получили в итоге. Если вы рядовой сотрудник, задайте эти вопросы самому себе — это поможет не потерять фокус.

Сотрудники оценивают своих боссов по 9 поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту

Несколько лет назад Google начал каждые полгода распространять анонимный опросник, в котором собирал фидбек подчиненных о своих менеджерах. Один из признаков, который они оценивают — склонность к микроменеджменту.

Это когда руководитель «вникает в детали, которые целесообразней решать на других уровнях ответственности».

Среди прочих характеристик: качество обратной связи, обмен информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей.

По словам Бока, эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88% в 2012 году, а нижний предел — с 70% до 77%.

Ранее Ласло Бок выделил 7 корпоративных принципов Google. Среди прочего он дал совет менеджерам: «Не забывайте, какой была ваша жизнь до того, как вы стали менеджером».

Перевод выполнен ain.ua.

Источник: https://blog.potok.io/kak-v-google-nanimayut-i-ocenivayut-sotrudnikov-10-otkrovenij-hr-direktora/

РЕЦЕНЗИЯ: «Работа рулит! Почему большинство людей хотят работать именно в Google», Ласло Бок

Работа рулит!»: Ласло Бок о HR-стратегии Google

Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что можете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.

Ласло Бок

Компанию Google можно назвать неотъемлемой частью нашей жизни. Мы «гуглим», смотрим видео на , носим с собой смартфоны на Android, общаемся в Hangouts… И иногда мечтаем там работать. Почему? Ведь дело не только в большой зарплате.

Работа в Google отличается от работы во многих других компаниях прежде всего тем, что Ласло Бок называет «высокой степенью свободы» — когда сотрудники самостоятельно решают, как именно действовать в той или иной ситуации.

Ещё одно существенное отличие — руководители или менеджеры не могут принимать некоторые решения единолично.

Например, решение уволить сотрудника, как именно оценить его производительность, кого продвинуть по карьерной лестнице. Работа в Google — командная работа.

Поэтому каждое подобное решение принимается коллегами или группой независимых экспертов. В общем, никаких традиционных «кнутов» и «пряников».

В Google понимают, как важна для человека свобода.

И для того, чтобы по-человечески относиться к людям, которые на вас работают, ваша компания не обязательно должна приносить громадную прибыль.

А возможно, и наоборот: если сотрудники верят в себя и свою работу, то и компания будет процветать. Поэтому советы из книги «Работа рулит» подойдут и большим, и маленьким организациям.

Правильный подход к рабочему процессу может сделать вашу компанию той самой работой мечты.

О книге

Книга Ласло Бока объёмная, что неудивительно: в ней изложены 15 лет работы человека, который искал лучших из лучших. Из книги вы узнаете о десятках методик, нестандартных решений, ошибок и удивительных находок. Итого 15 глав, каждая из которых посвящена конкретному аспекту найма сотрудников и их мотивации, плюс дополнительные материалы для фанатов HR.

С чего начинаются перемены

Если вы хотите создать условия «большой свободы», как в Google, нужно претворять идею в действие. Ласло Бок предлагает 10 конкретных рекомендаций, которые можно применять в любой компании, чтобы достичь желаемого результата.

1. Сделайте свою работу осмысленной

Работа имеет ценность не потому, что приносит деньги, а во многом из-за чувства сопричастности к общему полезному делу. Помогите людям понять важность того, что вы делаете.

2. Доверяйте своим людям

У работников должно быть право голоса и право принимать решения. Людям можно и нужно доверять.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас

Нужно стремиться не заполнять вакансии, а искать действительно отличных сотрудников. Плохие сотрудники — медленный яд для компании.

4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»

С сотрудниками нужно разговаривать. А открытый диалог возможен только в том случае, если работники уверены, что не будут наказаны или оштрафованы за свой промах. Поддерживайте сотрудников, не убивайте в них желание учиться.

5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»

«Два хвоста» — лучшие и отстающие сотрудники. У лучших нужно учиться, а отстающим создавать условия для обучения.

6. Будьте бережливым и щедрым

Не тратьте деньги на ерунду вроде нескончаемых корпоративов. Лучше оставьте их на чёрный день, но не жалейте денег в особых случаях (например, если в семье сотрудника кто-то заболел или появилось прибавление). Работники должны знать, что компания их поддержит — и в горе, и в радости.

7. Не платите по справедливости

Помните, лучшие стоят больше, чем середнячки. Поэтому и в зарплатах у разных сотрудников должна быть разница. И эту разницу нужно заслужить.

8. Подталкивайте

Условия должны соответствовать целям. Хотите, чтобы работники больше сотрудничали друг с другом? Снесите перегородки между столами!

9. Руководите растущими ожиданиями

Если вы хотите поэкспериментировать с предложенными советами, для начала сообщите об этом своим подчинённым. Вам нужна поддержка людей.

10. Получайте удовольствие!

И помните, что замечательная рабочая среда сама по себе является хорошим мотиватором.

Для кого эта книга

Для HR-менеджеров. Специалистам по подбору персонала определённо есть чему поучиться у Ласло Бока.

Для предпринимателей и тех, кто хочет таковым стать. Здесь вы найдёте крайне ценные советы по организации работы, формированию сильной команды и определению миссии компании.

Для сотрудников, которые болеют за своё дело и хотят сделать своё рабочее место лучше. Перемены не всегда идут сверху. Иногда стоит только предложить, и вы увидите, что положительные изменения начинаются с малого.

«Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

купить на литресеКупить на amazon

Источник: https://Lifehacker.ru/rabota-rulit/

Л. Бок «Работа рулит!» — 7 ключевых мыслей книги 2

Работа рулит!»: Ласло Бок о HR-стратегии Google

Л. Бок «Работа рулит!» — 7 ключевых мыслей книги 2

Книга для тех, кто намерен стать «работодателем мечты»

Книга «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» («Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead»). Автор книги — Ласло Бок — HR-руководитель от Б-га и вице-президент Google по персоналу. Достаточно упомянуть, что по его вине компания Google признана «лучшим работодателем» по всему миру более 30 раз.

Книга предоставлена издательством максимально полезных книг для бизнеса «Манн, Иванов и Фербер», там тоже все хорошо с HR.

Книга написана «изнутри компании», вице-президент Гугл честно описывает механизмы, по которым работает одна из самых известных и желанных для соискателей компаний.

Вот что пишет Ласло Бок об успехах компании:

  • С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 000 до почти 50 000, а офисы — их больше 70 — имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google.

Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.

Что внутри

Книга состоит из заметок о разных аспектах рекрутинга и взаимоотношений внутри Гугл. Ласло Бок описывает примеры из своей работы, простым языком рассказывает «как все устроено и почему именно так».

Гугл во многом первопроходцы, это касается и HR, в книге уделено внимание и допущенным ошибкам, поиску выхода из сложных ситуаций и определению решений, которые привлекают и удерживают лучших из лучших специалистов на рынке.

Рекрутинг в Google

Интересная особенность рекрутинга Google, что компания получает около 2 млн. резюме ежегодно, из этого числа в штат попадает всего 2-3 тысяч специалистов. Это говорит о высокой избирательности, Google осознано замедляет процесс найма, чтобы отсеять самых лучших работников — только 10%, и это самый верхний порог!

В поиске сотрудников компания опирается не столько на традиционные инструменты, типа сервисов Linkedln и бирж для соискателей, но подключает к работе свой персонал, в котором сотрудники, напоминаем, уже одни из лучших в своей области.

Как это обычно бывает, HR-отдел спрашивает гуглеров (так именуют себя сотрудники Гугл): «Кто лучший разработчик Java из ваших знакомы?», «Кто лучший аналитик, с которым вы когда-либо сталкивались?». Такие опросы дают не только поток хороших и желанных (со стороны гуглеров) кадров, но и позволяют сотрудникам влиять на формирование компании, чувствовать свою сопричастность.

Также в Гугл практикуется создание «поисковых отрядов» для отлова ценных кадров. Обычно из гуглеров формируются небольшие команды в 20-30 человек, рекрутеры методично анализируют их контакты в соц. сетях, таких как Linkedln, , .

И это лишь малая часть примеров, как компания расширяет штат. В книге найдется достаточно ценных идей и фишек, которые можно перенять для HR в любой компании России. И тем более в вашей, еще спрашиваете!

Работа в Google

Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google?

Ласло Бок в своей политике уделяет особое внимание заботе о сотрудниках, пожалуй, это одна из главнейших причин, почему столько людей видят в Гугл работодателя мечты.

Компания входит в положение сотрудников, видя в них не только ценных специалистов, но и людей со своей личной жизнью и заботами. Так, например, компания берет на себя бытовые заботы гуглеров, в центрах Гугл доступны банкоматы, химчистки, фитнесс-центры и развлечения, автомойки и ремонт велосипедов, парикмахерские и салоны красоты. Можно сказать, что Гугл для сотрудников — второй дом.

Кроме прочего, Гугл организует доставку фермерских продуктов питания, устраивает различные ярмарки и мероприятия для сотрудников, словом, делает жизнь проще и дает несколько дополнительных причин, почему работать здесь приятно и удобно.

Гугл борется с рутиной, чтобы сотрудник, приходя домой после утомительного дня, мог распоряжаться свободным временем — в угоду интересов, личной жизни и отдыха.

Как это все организованно — в книге.

Впрочем, работа в Гугл — это не только комфорт, но и высокая отдача от каждого гуглера. Большая компания использует всевозможные метрики и аналитики, которые считают буквально все: от количества строк кода до продаж. В таком положении становится очевидна разная эффективность сотрудников…

Компания поощряет и превозносит сотрудников, которые показывают лучшие результаты. В Гугл убеждены, что лучшие стоят намного больше, чем середнячки. Заработная плата лучших работников может отличаться на 50% или в 50 раз, в сравнении с сотрудниками среднего ранга. Основная мысль — в большинстве видов работ 90% результата дает 10% сотрудников, и они должны получать намного больше.

Второй краеугольный камень — миссия, что звучит примерно так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе».

Очень просто и коротко. Никаких упоминаний об акционерах, продажах или потребителях. Акцент миссии на осмысленности работы всех и каждого, это то, почему в Гугл идут амбициозные специалисты. Это не деловая цель — кому она вообще нужна сегодня? — но моральная истина.

  • Каждый год наш комплекс посещают десятки тысяч людей. Они спрашивают: «Почему люди здесь кажутся такими счастливыми?», «В чем секрет Google?», «Что мне сделать, чтобы и моя компания устремилась к прогрессу?» Ответ — в ваших руках.

Рекомендуем фильм, в котором отражена реальная HR-политика компании: «Кадрый» — комедия о стажировке в компании Google. К слову, основатель компании Google Сергей Брин появляется в фильме дважды.

Для кого

Обязательно на полку для всех HR-специалистов и руководителей компаний любого масштаба.

А конкретнее

  • На идеи Ларри и Сергея о том, как нужно работать, также повлиял опыт первых школьных лет. Вот что говорит Сергей: «Я абсолютно убежден, что учеба в школе Монтессори принесла мне пользу — там ученики имеют больше свободы и возможностей поступать на свое усмотрение». Марисса Майер, в те годы вице-президент Google по управлению продуктом, а ныне — глава Yahoo, рассказывала Стивену Леви, автору книги «Работа в сети»: «Вы никогда не поймете Google… если не будете знать, что и Ларри, и Сергей учились в Монтессори». Учебная среда там подстроена под образовательные нужды детей и их личностные особенности. Детей мотивируют все подвергать сомнению, действовать по собственной воле и ко всему подходить творчески.
  • Процесс найма в Google мог занять полгода и больше, а кандидат мог выстрадать 15 и даже 25 собеседований, прежде чем получал предложение о работе. Гуглер мог провести собеседование с 10 и более кандидатами из сотен и тысяч, подавших заявление на одну и ту же вакансию, потратив 10–20 часов на интервью и написание отчета по каждому факту приема на работу. А теперь умножьте это на 15–25 собеседований на каждого успешного кандидата, и получите 150–500 часов рабочего времени на один факт найма. И это не учитывая время, потраченное рекрутерами, комиссиями по найму, членами руководства и основателями компании.Но если смотреть на ситуацию в ретроспективе, то дело того стоило. Рекрутинговая машина имела чрезвычайно консервативную конструкцию. Она была сосредоточена в первую очередь на том, чтобы избежать неправильных решений и не дать добро тем, кто в процессе собеседований производит хорошее впечатление, но потом работает неэффективно. Мы были готовы упустить двух отличных работников, если это помогало отсеять хотя бы одного неудачника. Маленькая компания не может позволить себе нанять того, кто окажется сплошным разочарованием. Плохие работники, как и плохие политики, оказывают отравляющее воздействие на всю команду, и понадобится много времени, чтобы их обучить или убрать из коллектива. Google росла очень быстро, поэтому очень многое было поставлено на карту. Так что мы держали вакансию открытой, пока не находили точно такого кандидата, как надо.Эрик Шмидт сказал мне однажды: «Реальность такова, что есть несколько сотрудников, от которых тебе нужно бы избавиться. Но цель рекрутирования в том и состоит, чтобы не принимать таких на работу!»
  • Помните также, что ваша задача — не просто оценить кандидата. Вы должны стремиться к тому, чтобы он вас полюбил. Я не шучу. Вы должны сделать так, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное приключение, он почувствовал, что вам небезразлично то, что волнует его, и вообще — чтобы это был лучший день в его жизни. Собеседования могут проходить скованно, потому что вам приходится вести интимную беседу с человеком, которого вы впервые видите, да и он сам в очень уязвимой позиции. Но не пожалейте времени и сделайте так, чтобы ваш собеседник в итоге почувствовал себя комфортно, и тогда он расскажет об этом другим. И вообще, именно так нужно всегда обращаться с людьми.Иногда достаточно уделить немного времени свободному разговору. Вы знаете, как во время собеседования сосредоточиться на том, что нужно именно вам. Вы — занятой человек и стремитесь поскорее дать оценку каждому кандидату. Но ведь кандидаты в это время принимают гораздо более важное решение! Сотрудников у компании много, но работа у человека только одна. Я всегда обращаю внимание на то, что нужно спрашивать кандидатов, как проходят собеседования, и оставлять минимум минут десять, чтобы ответить на их вопросы.
  • Лучшие гуглеры действуют по своему разумению и нарушают правила, если это разумно. Вот элементарный пример. Мы разрешаем гуглерам приводить в корпоративные кафе гостей, но ограничиваем их количество двумя в месяц. Если кто-то по случаю приведет и своих родителей, и детей — нет проблем. Лучше, чтобы сотрудники время от времени прекрасно проводили время, чем жестко следовали правилам.Изменения затронули и бюджетную политику. Смысл любой сметы — в том, чтобы вы ее придерживались. Но в Google всегда — всегда! — есть место для исключительных людей, даже если они выбиваются из сметы. И все равно многие из нас исполнены такого врожденного пиетета перед правилами, что даже это предложение звучит как призыв к революции.
  • Итак, мы решились на эксперимент. Был определен период, в течение которого контрольные группы гуглеров продолжали получать награды наличными. В экспериментальных группах кандидатам на поощрение предоставлялись оплаченные туры, корпоративные вечеринки и подарки на ту же сумму, что и денежные награды. Вместо того чтобы выдать опционы на акции, мы послали сотрудников на Гавайи. Вместо того чтобы распределять награды на небольшие суммы, мы оплатили поездки на курорт, обеды в ресторане для лучших команд или домашнее телевещание Google.Результат был поразителен. Вместо того чтобы прибежать к нам с жалобами на то, что им не выдали денежных наград, экспериментальная группа почувствовала себя счастливее. Намного. Согласно опросу, такие награды принесли на 28% больше радости, стали на 28% более запоминающимися и на 15% более осмысленными. И это сказали все: даже те, кто получил в виде награды коллективную поездку в Диснейленд (все-таки большинство взрослых в душе остаются детьми) или купоны, чтобы самому выбрать себе подарок.И все они дольше сохраняли ощущение счастья, чем гуглеры, получившие денежные премии. Когда пять месяцев спустя мы повторили опрос, уровень счастья получателей денежных наград упал на 25%. А экспериментальная группа стала еще счастливее, чем тогда, когда только получила награду. Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи.Мы по-прежнему присуждаем выдающимся сотрудникам исключительные награды в форме денег и акций. И ежегодное распределение бонусов и акций подчиняется главным образом степенному закону. Но за последние 10 лет мы усвоили урок: форма награды значит не меньше, чем ее размер. Те программы, что не соответствовали принципам справедливого распределения благ и справедливого процесса, были отменены или улучшены. Кроме того, мы начали делать особый упор на вещественные награды вместо денежных. При помощи таких подарков мы обеспечиваем общественное признание, а вознаграждаем в частном порядке за счет значительной разницы в размерах премий и опционов на акции. В результате наши гуглеры чувствуют себя счастливее.
  • Либо вы верите, что люди в целом неплохи, либо нет.Если вы верите в то, что они неплохи, тогда как предприниматель, член команды или ее лидер, менеджер или CEO вы должны действовать в соответствии со своей верой.Если люди неплохи, они должны иметь свободу.Работа сильно теряет в осмысленности и удовольствии от процесса, причем без всякой на то нужды, поскольку лидеры (исключительно из добрых побуждений) не верят ни на йоту, что их люди знают свое дело. Организации возводят грандиозные бюрократические структуры, чтобы контролировать своих работников. Сам факт наличия этих структур — признание того, что людям доверять нельзя. В лучшем случае — того, что существа, по природе своей созданные из менее благородных субстанций, должны контролироваться просветленными мудрецами, которые знают, как надо. Иными словами, натура людская дурна, и ее нужно подвергнуть очищению в горниле правил, кнутов и пряников.Вопрос не в том, какая именно система управления нужна, чтобы изменить человеческую природу, но в том, что нужно, чтобы изменить природу самой работы.
  • Свяжите работу с идеей или ценностью, которая не ограничивается рутинными потребностями и честно отражает смысл этой работы. Google организует информацию в мировом масштабе, делая ее доступной и полезной. Каждый, кто работает у нас, соприкасается с этой миссией, и неважно, сколь велик объем его обязанностей. Миссия привлекает людей в компанию и побуждает оставаться в ней, принимать на себя риски и делать свое дело на высочайшем уровне.Если вы нарезаете рыбу — вы кормите людей. Если вы сантехник, то улучшаете качество жизни людей, содержа их дома в чистоте и способствуя здоровому образу жизни. Если вы работаете на конвейере, то, что сходит с него, используется людьми и приносит им пользу. Что бы вы ни делали, это для кого-то важно. И должно быть важно для вас. Если вы менеджер, ваша обязанность — помогать людям понять эту важность.

Источник: https://intellectis.ru/biznes-knigi/l-bok-rabota-rulit-7-klyuchevyh-myslej-knigi-2/

Как управляют персоналом в Google: 7 правил из книги HR-директора технологического гиганта

Работа рулит!»: Ласло Бок о HR-стратегии Google

Какие ассоциации вызывает у вас словосочетание «компания мечты»? Скорее всего, среди вас найдутся те, кто сразу же подумал о Google.

Это довольно справедливо, ведь технологический гигант уже который раз занимает одну из лидирующих позиций в рейтинге самых дорогих брендов мира по версии Forbes. В 2019 году Google уступил только Apple и занял почетное второе место.

Сегодня мы поговорим не столько об успехе самой компании, а больше о том, как управляют персоналом в Google, и почему уже более 20 лет компании удается работать с лучшими специалистами.

Правила Google и как их использовать HR

Еще в 2015 году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок (Laszlo Bock), что стал лучшим HR-специалистом 2010 года по версии профессионального издания HR Executive Magazine, поделился инсайдерской информацией со всеми работниками сферы управления персоналом и почитателями бренда, выпустив книгу с ярким названием «Work Rules!» («Работа рулит»). Команда Hurma System собрала для вас подборку правил, которые помогут улучшить HR-процессы в вашей компании уже после прочтения этой статьи.

Rule #1: В Google следуют высокой миссии бренда

Миссия Google была продумана еще в 1998 году: «Удобно организовать всю информацию в мире, сделать ее доступной и полезной каждому».

Ласло Бок считает, что в реальности компания никогда не сможет выполнить эту миссию, поскольку информации, которую нужно организовать, как и способов сделать ее полезной, всегда будет много.

Сравнивая свою цель с целями других компаний, таких как IBM и McDonald's, Бок отмечает, что в миссии Google не упоминается о прибыли, рынке или пользователях. Он называет ее «моральной, а не бизнес-целью». И это то, чему, по его мнению, всегда нужно следовать.

Задача для HR. Внимательноизучите миссию бренда. Если компания существует без цели, объясните руководителю ее важность в развитии компании. В миссии компании прописывайте высокие цели, чтобы сотрудники старались их достичь. 

Rule #2: На собеседовании в Google задают два типа вопросов

Внутренний инструмент под названием qDroid помогает упорядочить список вопросов для собеседования. В зависимости от того, на какую должность собеседуется кандидат, ему могут задать поведенческие типы вопросов (прошлый опыт) и ситуативные (гипотетические сценарии). Ласло Бок не одобряет неструктурированные интервью. Больше идей для вопросов на интервью здесь.

«Используйте их, корректируя по мере необходимости», — пишет Бок.

Задача для HR. Проанализируйте список своих вопросов для кандидатов на разные должности. Используйте предложенные вопросы от HR компании Google и структурируйте свои интервью.

Rule #3: Окончательное решение о найме принимают «люди со стороны»

Чтобы сделать процесс рекрутинга максимально прозрачным и непредвзятым, после собеседования независимая группа людей изучает все отчеты и принимает решение по кандидату.

Задача для HR. Мнение со стороны — отличный способ не только проверить себя, а и увидеть те моменты, которых вы возможно не заметили на собеседовании. 

Rule #4: Не выполнить сложную цель — это нормально

Google, как и многие компании, использует внутреннюю систему оценок ОКR. Как это происходит у них?

Каждый сотрудник ставит цель и три ключевых результата ее достижения. Спустя три месяца их оценивают по шкале от 0 до 1 по каждому результату.

Если вы сейчас подумали, что получить 1 — значит выполнить цель, то знайте, это далеко не так. Такой результат означает, что вы поставили слишком легкую цель. Идеальным результатом будет 0,6 и 0,7.

В этом случае, вы ставили достаточно амбициозные и тяжелые задачи.

Важный момент: в Google обсуждают как успехи, так и поражения. В компании поощряются разговоры, в которых разбирают что пошло не так и почему. На это тратят столько же времени, как и на планирование.

Задача для HR. Если вы еще не уделяли этому вопросу достаточного внимания, то в блоге Hurma уже писали для вас, как организовать управление развитием персонала.В случае, если вы успешно реализуете ОКR, то обратите внимание на тех сотрудников, которые чаще всего достигают своих целей. Возможно, им стоит ставить более сложные задачи.

Rule #5: Сотрудников оценивают не только руководители, а и коллеги

Бок считает, что сотрудники, как правило, менее предвзяты, чем менеджеры. Именно поэтому в Google подбирают группу рецензентов, включая младших сотрудников. Каждый рецензент перечисляет одну вещь, которую человек должен сделать лучше, и одну вещь, которую он мог бы сделать по-другому. Это так называемое «оценивание на 360°».

Руководители же могут оценить своих сотрудников по шкале от 1 до 5. Прежде чем определять окончательные рейтинги, они должны объяснить свою оценку другому. 

Задача для HR. Обратите внимание на отношения начальник-подчиненный в командах. Попробуйте внедрить практику Google и попросить оценить работника не только менеджера, а и его коллег по службе. После того, как сотрудника оценит руководитель, уточните, почему он поставил именно такую оценку.

Rule #6: Менеджеров тоже нужно оценивать

Google внедрил эту практику уже достаточно давно. Один раз в полгода сотрудникам предлагается контрольный список вопросов, чтобы анонимно оценить своих менеджеров.

Они отмечают качество обратной связи, коммуникацию команды и руководителя, четкость поставленных задач, а также микроменеджмент.

Оценка по последнему пункту позволяет определить тех руководителей, которые излишне вникают в детали, находящиеся вне зоны их компетенции.

Задача для HR. Если в вашей компании оценивают сотрудников, то это правило должно действовать и в сторону менеджеров. Это позволит быть более объективным в оценке работы команды, на которую может влиять некорректная работа менеджера. 

Rule #7: В Google платят несправедливо

Если в других компаниях сотрудник на определенной должности получает плюс-минус одинаковые деньги, то в этой компании бывали случаи, когда на одной и той же должности один работник получал сумму в $10 000, а другой — $100 000. Этот вариант не является нормой, но Ласло Бок считает, что чем лучше человек работает, тем больше ему нужно платить.

Задача для HR. Проанализируйте оклад и KPI своих сотрудников на одинаковых должностях. Разработайте систему мотивации для тех, кто работает лучше. Сотрудники, которые демонстрируют показатели ниже, будут стараться стать лучше и заработать больше.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/kak-upravlyayut-personalom-v-google-7-pravil-iz-knigi-hr-direktora-tehnologicheskogo-giganta/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: