Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

Содержание
  1. Что делать, если сотрудникам все равно на корпоративные ценности компании | Фактор Роста
  2. Какие ценности формировать
  3. Когда ценности компании – пустой звук для сотрудников
  4. Что делать, если сотрудники игнорируют правила
  5. Метод кнута и пряника или как ввести нормы и правила, которые будут исполняться
  6. Внутренние правила компании как инструмент регулирования корпоративных отношений
  7. Как ввести внутренние правила компании?
  8. Если вы хотите заставить кого-то что-то сделать – заставьте сначала захотеть это сделать!
  9. Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами
  10. Новое время
  11. Финансовый результат и внутренний рост
  12. Внутренний рост компании
  13. Качество против количества
  14. Как сплотить коллектив — способы и этапы формирования сплоченного коллектива
  15. Как понять, что вам нужно сплочение команды
  16. Какой коллектив считается сплоченным?
  17. Формирование сплоченного коллектива
  18. Как сплотить команду интернет-магазина?
  19. Способы сплочения коллектива
  20. Как сплотить удаленных сотрудников?

Что делать, если сотрудникам все равно на корпоративные ценности компании | Фактор Роста

Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

Формирование корпоративной культуры организации позволяет ей развиваться и идти к успеху, оставаться конкурентоспособной. Ценности и культура компании сплачивают коллектив, устраняют разобщенность среди коллег и предотвращают текучку кадров. Иными словами, корпоративные ценности сотрудников делают работу интереснее, и, как следствие, эффективнее и плодотворнее.

Даже в небольшом коллективе должны быть свои собственные правила, значимые абсолютно для всех – и для руководителя, и для подчиненных.

Какие ценности формировать

Иногда корпоративные ценности и культура компании разработаны неверно или же неправильно донесены до коллектива. В этих случаях, вместо официальных, сотрудники начинают руководствоваться неформальными ценностями, которые зачастую идут вразрез с политикой организации или не имеют достаточного влияния на всех без исключения.

Для примера можно привести такие официальные ценности корпоративной культуры организации:

• Ориентированность на клиента;• Работа в соответствии с действующим законодательством;• Разработка и донесение до каждого человека правил и инструкций;• Стремление к улучшению знаний (участие в семинарах, курсы повышения квалификации);• Сплоченность коллектива;• Высокое качество работы;• Высокий уровень ответственности;

• Честность и самокритичность.

Такие простые правила подойдут практически для каждой компании вне зависимости от рода ее деятельности и численности работающих.

К неформальным ценностям организации можно отнести:

• Корпоративный юмор;• Соблюдение субординации среди коллег;• Организация корпоративных праздников;

• Участие в добровольных мероприятиях (дни открытых дверей, субботники, благотворительность).

Неформальная корпоративная культура организации может значительно повысить уровень доверия среди людей, нацелить каждого сотрудника на хорошее исполнение своих должностных обязанностей.

Однако далеко не всегда такие неформальные ценности принимаются всеми без исключения – зачастую многие просто не хотят участвовать, к примеру, в тех же субботниках.

Причиной тому может быть и обида на начальство за несправедливое лишение премии, неприязнь к коллегам, лень, отсутствие мотивации (зачем оттирать офис до блеска, если есть уборщица, которая и так все помоет?).

Когда ценности компании – пустой звук для сотрудников

Отлично, когда все без исключения сотрудники понимают, что ценности и культура компании – это не просто свод правил, а план для усовершенствования действий, направленных на развитие и улучшение организации.

Но бывает так, что ценности компании и корпоративная культура существуют «для галочки», когда каждый стоит исключительно за себя, стремясь только к собственному результату, а иногда и вредя коллегам.

В той компании, где нет доверия и сплоченности, не может быть истинного стремления к процветанию, поскольку каждый человек тянет одеяло на себя.

К примеру, о каком отношении среди коллектива и доверии к руководству может идти речь, если процветают наушничество, сплетни, сваливание своей вины на другого.

Там, где руководитель постановил, что подчиненным требуется быть ориентированными на клиента, но сам хамит всем покупателям, экономит на качестве, накручивает неоправданно цены, в принципе, не может быть искреннего отношения к клиентам и среди сотрудников.

Потому что одно дело указать ценности корпоративной культуры организации на бумаге или устно, а другое дело – следовать им ежедневно и неотступно.

Что делать, если сотрудники игнорируют правила

Итак, давайте представим, что сотрудники не руководствуются установленными в компаниями правилами и корпоративными ценностями. Что делать для построения правильного отношения людей к культуре компании? Вот некоторые способы поднятия в людях боевого духа, интереса к работе, которой они занимаются:

  1. Это может быть разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным или же открытая встреча всех работников, во время которой выявляются основные проблемы, назревшие среди коллектива, и совместно ищутся пути для их решения.

  2. Иногда глава компании предстает перед сотрудниками “заоблачным персонажем”, к которому нет доступа и, как следствие, настоящего доверия. Часто директор фирмы общается с низшими по рангу сотрудниками свысока или вовсе не находит на них время. Важно помнить о ценности межличностного человеческого общения. Оно работает гораздо эффективнее сухих приказаний.

  3. Странно говорить о таких ценностях, как следование законодательству, когда сотрудники получают зарплату в конвертах, а уход на больничный грозит увольнением. При этом все прекрасно понимают, что шеф явно не обделяет себя деньгами и устраивает внеплановые отпуска несколько раз в год.

  4. Можно много говорить про общее дело, процветание, успех. Только все это окажется просто словами, когда у людей нет интереса к поддержанию культуры организации.

    Премии, памятные подарки, грамоты – все это позволяет человеку осознать свою значимость и почувствовать стремление к распространению информации среди других сотрудников.

    Мотивируйте сотрудников, уделяйте особое внимание нематериальной мотивации.

  5. Иногда принятые нормы оказываются недействительными или устаревшими, написанными в незапамятные времена сотрудником, имя которого давно никто не помнит. В этих случаях неплохо собраться и обсудить дальнейший план действий.

    Признание руководителем неверности выбранного курса для улучшения фирмы – отличный способ заставить людей пересмотреть свое отношение к работе. Особенно важно, чтобы каждый человек мог высказать свои пожелания и предложения.

  6. Иногда есть люди, которые действуют вопреки коллективу, да еще и настраивают всех против идей руководства. С такими товарищами лучше попрощаться или же дать им некоторый испытательный срок, во время которого они должны показать свою работу в соответствии с установленными правилами.

  7. В любой фирме есть лентяи и трудоголики, те, кто просто работает, чтобы заработать на жизнь, и те, кто гордится своей компанией. Помимо электронной рассылки, напоминающей о важности коллективных ценностей, неплохо каждому новичку (да и сотруднику, у которого перестали гореть глаза) ставить в пример лучших сотрудников, практиковать идею наставничества, поощрять лучших сотрудников.

Для всех, трудящихся на благо общего дела, важно понимать значимость свою и своего труда. Если ценности фирмы приняты только «чтобы было», никто не будет им следовать.

Важно вести хотя бы иногда диалог между руководствующим звеном и подчиненными, поскольку часто перед людьми ставится задача без выяснения возможностей ее выполнения.

Следует не угрожать сотрудникам увольнением и лишением финансовых средств, а мотивировать их перспективой карьерного роста, большего дохода, возможностью поднятия престижа фирмы на новый уровень.

Источник: https://piter-trening.ru/chto-delat-esli-sotrudnikam-vse-ravno-na-korporativnye-tsennosti-kompanii/

Метод кнута и пряника или как ввести нормы и правила, которые будут исполняться

Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

Автор : Костюхина Ольга, психолог, бизнес-тренер, основатель  Центра обучения и личного развития

Внутренние правила компании как инструмент регулирования корпоративных отношений

Многие компании хотят выстроить четкую систему поощрений и наказаний. Чтобы все было предельно четко, опоздал – оштрафован, выполнил план продаж – тебе бонус.

Мотивируется это так, чем четче регламент, тем строже исполнение и, тем выше результаты в работе. С такой задачей руководство одной компании обратилось ко мне, как тренеру, и попросило ввести нормы и внутренние правила компании.

Причем, был очень четкий план, чего они хотят, а идей по тому, как это контролировать, чем поощрять и чем наказывать, не было.

Поэтому, я просто получила список “хочучек”, который надо было донести до менеджеров и, при этом, основная задача была в том, чтобы менеджеры эти “хочучки” приняли и стали их выполнять. Задача стояла непростая. Ведь известно, что все новое, даже положительные изменения, вызывают стресс.

И возникает полное нежелание что-то делать, менять, привыкать к чему-то, переучитываться. То есть надо было представить этот план “хочучек ” таким образом, чтобы ему хотелось, именно хотелось, следовать. Как сейчас звучат в голове слова Дейла Карнеги: “Если хочешь заставить кого-то что-то сделать, заставь его сначала захотеть это сделать”.

А сделать это можно было только одним способом, чтобы менеджеры озвучили эти идеи сами, тогда они стали бы их идеями, а не моими, не руководства и воспринимались бы никак навязанные, а собственные, родные. И чем больше они будут бороться за свои идеи,  и отстаивать их, тем больше энтузиазма будет при их исполнении.

В данном случае внутренние правила компании начинают действовать изнутри.

Как ввести внутренние правила компании?

Было решено — подготовить почву, где бы “их” эти идеи проросли. Моя задача была только контролировать ход беседы и “подбрасывать ” нужные идеи, в нужном направлении. Поэтому, на одном из тренингов по командообразованию для данной компании, принимали участие все: руководство, менеджеры.

После того, как группа была разогрета, сплочена, подготовлена к совместному решению поставленных задач, каждому участнику было дано задание прописать свои личные цели. После того, как это было сделано, написать на большом листе А1 общий список целей, для всей компании.

Оказалось, что личные цели почти полностью совпадают и с общими целями компании и, чтобы достигнуть личные цели, надо придерживаться общих ценностей. Также, у любой компании помимо ценностей есть еще девиз, общий герб и, конечно, внутренние правила и нормы, по которым компания живет. Их тоже надо придумать и прописать.

  Так, нормы и внутренние правила компании нужны обоим сторонам, как руководителям, так и подчиненным.

Нормы и внутренние правила компании делают сотрудников защищенными, уверенными в завтрашнем дне.

Следовательно, команда должна посовещаться и решить, какие нормы и внутренние правила компании должны действовать в их коллективе и какие поощрения будут для тех, кто эти нормы выполняет и кто — нет.

Помимо стандартных, время прихода-ухода, бонусов, отчетов, также выявилось ряд скрытых проблем внутри компании. Так, например, часть сотрудников курит, другая – нет. В среднем, на перекуры уходит 1 час в день, что несправедливо по отношению к некурящим, которые в это время работают.

Одна из идей была сократить для курящих обеденное время, но, я как тренер, понимала, что контролировать это почти невозможно, поэтому предложила вариант укоротить им рабочий день на 30 мин ежедневно или на 2 часа в неделю, на выбор. Этот вариант устроил всех потому, что он был справедливый.

В итоге бурных обсуждений, компания выработала свой регламент. Во-первых, он был составлен с учетом мнения всех присутствующих, поэтому вопросов по его содержанию ни у кого не возникала. Поощрения и наказания, предусмотренные в нем, казались всем справедливыми и, соответственно,  не могли вызывать нареканий.

Вот так, в игровой форме, компания прописала свои внутренние правила компании, а главное – их исполнение и контроль не вызывают у меня никаких сомнений. Данный плакат был повещен на стену при входе. На нем нарисован герб компании, девиз, цели и внутренние правила компании.

Ни каждая компания может похвастаться, что у нее есть общий девиз, а сотрудники имеют понятие о целях компании.

Если вы хотите заставить кого-то что-то сделать – заставьте сначала захотеть это сделать!

Если вы решили поменять что-то в работе компании, не навязывайте свои неприкосновенные внутренние правила компании. Обсудите данный вопрос в коллективе. Выработайте нужную концепцию.  Как это сделать?

  • Вводить внутренние правила компании нужно коллективно.
  • Правила должны справедливыми.
  • Правила должны быть одинаковы для всех.
  • Принятые внутренние правила компании должны контролироваться.
  • Коллектив должен видеть плюсы  использования данных решений.
  • Внутренние правила компании должны быть прописаны и быть в открытом доступе.

Внутренние правила компании — это важный свод нормативов, который позволяет поддерживать максимальную эффективность корпоративного труда.

Источник: https://hr-media.ru/metod-knuta-i-pryanika-ili-kak-vvesti-normy-i-pravila-kotorye-budut-ispolnyatsya/

Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

Олег Коновалов

Источник: Forbes.ru

Управление через ценности гарантирует качественный рост и прибыль. Главенство правил в коллективе — число работников со средними показателями.

Знакомая ситуация: сотрудник авиакомпании, банка или мобильного оператора в ответ на ваш запрос сообщил, что ваш вопрос невозможно решить в связи с внутренними правилами компании. Неведомые никому догмы (иногда и самому сотруднику) напрямую влияют на лояльность клиентов, заслуживающих человеческого отношения и внимания.

Теперь представьте ту сторону баррикад, где тот самый ответственный сотрудник, который готов работать честно и профессионально, но его руки связаны правилами (а по сути, направленными против сотрудников и клиентов).

Таким образом, компания, сделавшая ставку на управление через правила и запреты, ограничивает свое развитие по собственной вине. Правила — это пластилин в руках менеджеров, которые видят свою роль только в манипулировании людьми. Но цена такому подходу — существование компании.

Новое время

Если управление через правила было уместным в индустриальную эру, когда роль машин ставилась выше роли человека, то с начала 2000-х подход неактуален. Современный менеджмент — это управление через ценности.

Новый век показал, что высокая финансовая эффективность не может быть достигнута без инноваций, гибкого подхода и командной работы, которые культивируются с помощью ключевых культурных ценностей.

И хотя измерить человеческие эмоции (усердие, преданность, уважение, лояльность, удовлетворение) практически невозможно, мы можем управлять внутренним психологическим состоянием коллектива через убеждения сотрудников.

Работодатель должен подмечать, как его сотрудники видят отношение с другими, роль в коллективе, какие чувства испытывают при этом. Ценности регулируют поведение и действия людей, делают организацию живой и динамичной.

Ценностями определяется внутренняя жизнь компании, а правила — это некие инструкции, которые дают детальное наставление по действиям в различных ситуациях.

Ценности помогают сотрудникам находить верные решения и действовать во благо компании.

Читати по темі:  Документальное оформление обучения работников

Финансовый результат и внутренний рост

Есть два индикатора эффективности ценностно-ориентированного управления (ЦОУ): финансовый рост и внутреннее развитие компании.

Желание банков, венчурных капиталистов и крупных кредитных организаций инвестировать в тот или иной проект тоже служит доказательством.

Весной 2004 года консалтинговая компания McKinsey в статье для журнала Finance показала, что ЦОУ увеличивает финансовый результат как минимум на 5-15% и при этом позволяет увеличить долгосрочную пользу для клиентов и акционеров.

Исследование Morgan Stanley в 2017 году показало, 75% американских инвесторов предпочитают инвестировать в компании, которые обещают не только хорошую выгоду, но и несут пользу обществу, например, в Morgan Stanley, KeyBank, Standard Life, Avenir Capital.

Другое долгосрочное исследование Boston Consulting Group, начатое еще в 1994 году, показало, что компании, применяющие ЦОУ, растут в среднем на 42% в год, против роста в 13% у компаний, применяющих старые формы управления — через правила. Даже во времена кризиса 2007-2009 годов рыночная стоимость компаний, ориентированных на управление через ценности, продолжала расти на 30% в год.

С финансовой точки зрения логика очень проста. Стоит проигнорировать человеческие ценности, и лучшие сотрудники начнут увольняться, клиенты уйдут к конкурентам, а капитализация бизнеса начнет стремительно падать.

Внутренний рост компании

Рост организации немыслим без роста компетенций и навыков сотрудников, развития внутреннего потенциала, и все больше компаний внедряют ЦОУ для обеспечения роста внутренних компетенций и всего потенциала компаний.

Например, многие зрители Discovery Channel никогда не задумывались, что это компания с 5000 сотрудников. Несколько лет назад перед руководством телеканала встал вопрос, как сделать так, чтобы сотрудники гордились своей работой, получали максимальную пользу от нее.

Решением стало усиление культурных ценностей, определяющих роль каждого для успеха канала. Это позволило достичь поставленных задач и увеличить вовлеченность сотрудников до 50% за первые шесть месяцев действия программы.

В 2014 году канал Discovery вошел в топ-100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune.

Читати по темі:  Почему невозможно мотивировать больше пяти человек

Даже такие консервативные организации, как банки, меняют свое мнение об управлении и внедряют различные программы, концентрируясь на роли ключевых ценностей.

Например, один из крупнейших в мире инвестиционных банков Goldman Sachs уже несколько лет обращает особое внимание не просто на трансакции, но на основные ценности внутрикорпоративного взаимодействия и клиентского обслуживания: честности, открытости, профессионализма, конфиденциальности и уважения. С целью усиления корпоративной культуры, развития потенциала каждого сотрудника, увеличения коммерческой эффективности и увеличения профессиональных возможностей банк принял специальную декларацию развития в 2010 году, за исполнением которой следит специально созданный комитет бизнес-стандартов.

Американский Citibank уже много лет как принял для себя позицию «быть банком для людей»: банк активно развивает программу «Ответственные финансы», которая состоит из нескольких глобальных инициатив, в том числе поддержка малого бизнеса, определение будущее городской инфраструктуры, работа фонда развития коммун и другие.

Качество против количества

Безусловно, без правил никак не обойтись. Их соблюдение спасло тысячи жизней в авиации, строительстве, армии, флоте. Правила отражают опыт, мудрость, общее понимание о том, что допустимо и что нет, соглашения и реакцию на события, произошедшие в других компаниях и индустриях.

Однако пользоваться правилами нужно разумно. Чрезмерное число правил практически не оставляют шансов на развитие продуктивных отношений, и коллектив начинает распадаться на мелкие группы скептиков, не доверяющих друг другу.

Каждый сам за себя, и никто за компанию (даже руководство) — обстановка в такой компании становится невыносимой.

С другой стороны, управление через ценности дает ярко выраженные финансовые преимущества и открывает практически безграничный потенциал для качественного роста компаний.

Внедрить ЦОУ — непростая задача, но есть несколько советов для тех, кто всерьез задумывается над развитием своей компании.

  • Ценности важны тем, кто верит в компанию. Правила восхваляются теми, кто привык манипулировать людьми.
  • Культурные ценности компании должны отражать человеческие ценности и стремления, в противном случае они будут бессмысленны для сотрудников.
  • Выбирайте три-пять основных ценностей, которые будут отражать видение и пробуждать лучшие человеческие качества, необходимые для достижения организационных целей. Три — это минимальное число, достаточное для отражения основных психологических требований. В то же время людям сложно сфокусироваться, если более пяти ценностей объявлено.
  • Если правила не соответствуют ценностям, то забота о людях и стремление осуществлять естественный контроль будет лишь вредной для компании имитацией.
  • Результаты деятельности отражают то, что более ценится в организации, — ценности или правила. Например, если ценности считаются самым важным, тогда можно смело говорить, что прибыль является результатом повышающейся эффективности лояльных сотрудников, то есть качественный рост. Если правила стоят превыше всего, тогда результат будет отражать растущее число работников со средними показателями эффективности и растущие управленческие издержки, то есть количественный рост.

Источник: https://www.buh24.com.ua/reglament-ili-tsennosti-kak-ne-zamuchit-kollektiv-pravilami/

Как сплотить коллектив — способы и этапы формирования сплоченного коллектива

Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

  1. Как понять, что вам нужно сплочение команды
  2. Какой коллектив считается сплоченным?
  3. Формирование сплоченного коллектива
  4. Как сплотить команду интернет-магазина?

Вы открыли интернет-магазин, набрали сотрудников, но работа их напоминает игру музыкантов из басни Крылова “Лебедь, рак и щука”? На первых порах это нормально, но если даже спустя долгое время “в товарищах согласья нет” — пора принимать меры. Расскажем, как сплотить сотрудников, чтобы создать идеальную команду.

Великий баснописец Крылов писал: 

И правда: какая тут работа, если менеджер на дух не переваривает курьера, продавцы-консультанты плетут интриги, бухгалтер считает всех дармоедами, а вы как руководитель не знаете, что с ними со всеми делать. Пора что-то менять!

Как понять, что вам нужно сплочение команды

  1. Когда в коллективе сотрудников интернет-магазина подобрались слишком разные люди: по темпераменту, личностным качествам. Такие люди физически не могут мирно сосуществовать: они раздражают друг друга.
  2. Когда руководство дает слишком размытые или взаимоисключающие задачи.

    Сотрудники просто не понимают, что делать, злятся и срываются друг на друга. Это полностью ваша вина: работникам нужно давать четкие задачи, а не ждать, пока они сами догадаются, что делать.

  3. Когда в коллективе нет системы мотивации: например, премий за хорошую работу, бонусов за отличное обслуживание, процентов от выполнения плана. Если ваши сотрудники сидят на окладе — неудивительно, что работать они не хотят.

    Зачем, если и так получат фиксированную сумму два раза в месяц?

  4. Когда мотивация, напротив, слишком жесткая, и в коллективе процветает дух соперничества. Взять, например, менеджеров, которые получают проценты от выполнения плана.

    Если в вашем интернет-магазине большой отдел продаж, а менеджеры работают не одинаково хорошо, неизбежно возникнут споры и трения, ведь кто-то один всегда будет работать лучше других.

  5. Когда в коллективе нет четкого распределения ролей.

    Некоторые сотрудники делают ставку на многозадачность: хотят, чтобы каждый сотрудник был универсальным солдатом. Грубо говоря, чтобы продавец, кроме своих непосредственных обязанностей, умел и пост для соцсетей написать, и в чате с клиентом пообщаться.

    В результате из-за отсутствия четкой должностной инструкции человек просто не понимает, какие задачи ему выполнять и какие из них приоритетнее.

  6. Когда руководитель самоустраняется и дает сотрудникам полный карт-бланш на любые действия. Часто бывает, что владелец интернет-магазина создает сайт, закупает товары и… решает почивать на лаврах. Такое возможно, но только спустя несколько лет, когда компания начинает работать как часы даже без вашего участия. А на первых порах, когда все бизнес-процессы только обкатываются и сотрудники привыкают к новым обязанностям, бросать свою команду — глупый и рискованный шаг.

Какой коллектив считается сплоченным?

  1. Когда у всех сотрудников общие цели. Например, поднять продажи до миллиона в месяц, или вывести сайт в топ-10 позиций “Яндекса”. Эти цели нужно обязательно донести до каждого сотрудника — пусть люди знают, во имя чего стараются.
  2. Когда у интернет-магазина есть миссия и ценности, которые разделяют все сотрудники.

    Именно ВСЕ — без исключений. Если в офисе заведется равнодушный человек, который болт с прибором клал на все ваши ценности — он сможет расхолодить весь коллектив.

  3. Когда в коллективе подобрались люди, схожие по характеру. Понятно, что главное — это работа, но о хорошем психологическом климате тоже нельзя забывать.

    Банально, но факт: людям должно быть комфортно вместе. Только тогда они смогут эффективно работать и выполнять поставленные вами задачи.

  4. Когда руководитель действительно руководит коллективом, а не спускает все на зама или сотрудников. Да-да, именно от вас в конечном итоге зависит сплочение команды.

  5. Когда сотрудники объединяются вместе против какого-то врага — реального или абстрактного. Обычно это фирма-конкурент, но может быть и отдельный сотрудник — козел отпущения, и даже надоевший всем клиент. В крайних случаях сотрудники объединяются против руководителя.

    Печально такое слышать, но факт есть факт: общая борьба здорово сближает и дает то самое чувство сплоченности, о котором мы говорим. Старайтесь, чтобы оно не было направлено против вас!

Составляющие сплоченного коллектива

Формирование сплоченного коллектива

Понятно, что за неделю и месяц сплотить разных людей с разными потребностями, желаниями, мыслями не получится. Отношения сотрудников мало чем отличаются от отношения партнеров в браке. И те и другие проходят в становлении команды несколько стадий.

  1. Притирка. Люди знакомятся, присматриваются друг к другу, находят общие точки соприкосновения. Крупные компании при наборе сотрудников проводят тестирование, чтобы понять, вольется ли человек в коллектив. Будем исходить из наших реалий: роль психолога придется играть вам самому. Постарайтесь, чтобы набранные вами сотрудники интернет-магазина были примерно одного возраста, социального положения: это позволит избежать первоначальных конфликтов.
  2. Стадия конфликтов. Сотрудники лучше узнали друг друга, поняли сильные и слабые стороны каждого и… начали конфликтовать. Кто-то пытается стать лидером и прогнуть под себя коллектив, кто-то хочет выжить конкурента — это нормально. На этом этапе чаще всего увольняются слабейшие — происходит естественный отбор.
  3. Эксперименты. Сотрудники обжились на новом месте, поняли, кто есть кто, и начали экспериментировать: предлагать свои решения задач, прилагать усилия, чтобы заслужить поощрение начальства. Все это ведет к достижению общих результатов и играет роль в сплочении коллектива.
  4. Зрелость. Прошло время, все поняли, кто есть кто и заняли свое место в коллективе. Незачем больше конфликтовать — все роли распределены, способности понятны. Сотрудники спокойно работают над выполнением задач, руководитель мудро улыбается, наблюдая за этой картиной. Идиллия! Но чтобы достичь этой нирваны, нужно крепко поработать на предыдущих стадиях. Посмотрим, как.

Этапы формирования сплоченного коллектива

Как сплотить команду интернет-магазина?

Вот мы и подошли к самому интересному — способам сплочения. Разделим их на конкретные и абстрактные. Конкретные — это действия, которые вам придется совершить. Абстрактные способы — скорее идеи, которые вам предстоит внедрить в своей компании.

Итак, идеи сплочения коллектива:

  1. Ставьте совместные цели и добивайтесь их выполнения. Допустим, наполнить сайт интернет-магазина крутым контентом. Не взваливайте эту задачу на конкретного сотрудника: делегируйте полномочия, распределите усилия и дайте каждому задачу. Кто-то будет связываться с рекламным агентством, кто-то напишет SEO-оптимизированные тексты, кто-то будет собирать отзывы покупателей.
  2. Разработайте систему ценностей, продумайте миссию компании. Зачем вы работаете — не только же ради прибыли? Может быть, вы хотите сделать жизнь людей лучше, обеспечите их недорогими качественными товарами, улучшите культуру быта? Подумайте и пропишите эти ценности на сайте интернет-магазина, повесьте на видное место в офисе. Пусть ваши сотрудники примут их и затвердят как “Отче наш”.
  3. Структурируйте задачи. Например, вы дали менеджеру задание: обработать 100 клиентов в месяц и выполнить план в 500 000 рублей. Дали — и забыли, пусть справляется как хочет. Это в корне неправильно: сотрудник может не понять задачу и будет дергать вас по пустякам, или наоборот — замкнется в себе и будет выполнять указания по своему усмотрению. Лучше разбить одну задачу на несколько второстепенных и раз в неделю или несколько дней требовать отчет о проделанной работе. Так и сотруднику спокойнее, и вы будете видеть, как продвигается работа.
  4. Найдите мишень. Пусть этот будет сайт другого интернет-магазина с похожими вводными данными и той же тематики. Проведите аудит сайта конкурента, посмотрите на его структуру и дизайн, ассортимент, работу с покупателями. Перенимайте самое хорошее и работайте над недостатками.

Способы сплочения коллектива

Вот мы и подобрались к конкретике. Предлагаем несколько работающих способов сплочения любой, даже самой разношерстной, команды.

1. Заведите корпоративные традиции. Например, каждый понедельник устраивайте планерки, где вы будете подводить итоги прошедшей недели и давать следующие задания. Каждую пятницу можно выбирать самого отличившегося сотрудника и поощрять его — хотя бы вкусняшками.

2. Проводите коллективные мероприятия: дни рождения на работе, корпоративные праздники, туристический поход. Неформальное общение здорово сближает людей, выпуская их из панциря деловой этики. Позвольте своим сотрудникам быть самими собой — так они лучше поймут друг друга и вас как начальника, что положительно скажется и на деловом общении.

3. Устройте тимбилдинг. Это командные мероприятия, направленные на сплочение команды — то, что доктор прописал. Дословно тимбилдинг переводится как “строительство команды”. Многие компании специализируются на проведении тимбилдинга: изучите рынок и выберите подходящие предложения.

Тимбилдинг может быть разных видов:

  • экстремальный — помните игру “Форд Баярд”? Команда людей выполняла сложные задания в условиях, далеких от спокойной работы в офисе. Известно, что общие яркие впечатления сближают людей. Выплеск адреналина, здоровое соперничество и общий результат сплотит вашу команду. Проведите спортивное ориентирование в лесу, сыграйте в пейнтбол или страйкбол, прыгните с парашютом, полетайте в аэротрубе. Выберите направление вместе: если в коллективе окажется человек с чувствительным вестибулярным аппаратом, полет на аэротрубе превратится для него в пытку. Задания должны быть привлекательными для всех;
  • интеллектуальный тимбилдинг. Больше подходит для тех, кто привык работать мозгами и не очень-то любит экстрим. Это мозговой штурм (подробнее о нем расскажем чуть ниже), проведение городского или исторического квеста, участие в совместных семинарах и вебинарах. Помимо сплочения команды, такие мероприятия помогут выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Примечайте их и используйте в дальнейшей работе;
  • творческий тимбилдинг. Современные люди слишком много работают — времени на хобби и творчество почти не остается. Дайте вашим сотрудникам такую возможность, помогите им реализовать творческий потенциал. В этом поможет участие в творческих мастер-классах по изготовлению предметов хенд-мейда, совместное рисование картин, проведение рэп-батла по вашей тематике, постановка небольшого спектакля. Постарайтесь, чтобы в мероприятии были задействованы все сотрудники. Взять тот же спектакль: не всем дано играть на сцене, но кто-то может стать режиссером, сценаристом, гримером и так далее.

4. Проводите мозговые штурмы. Мозговой штурм — это плотная коллективная работа, направленная на решение проблемы. Допустим, вы запускаете новую линейку товаров и думаете, как эффективно продвинуть ее на рынке.

Дайте сотрудникам час времени — пусть предлагают все, что придет им в голову. Затем из предложенных идей выбирайте самые удачные и смело воплощайте в жизнь. Мозговые штурмы — это прекрасный способ раскрыть потенциал каждого сотрудника.

Иногда самые яркие идеи предлагают скромные работники, тихо сидящие в уголке офиса.

5. Поощряйте. Вспомните компьютерные игры — за каждое достижение участнику дается звание, награда, он переходит на следующий уровень. Введите эти правила и у вас: разработайте систему рангов и званий, сделайте бейджики разных цветов, введите систему бонусов. Люди будут вовлечены в процесс и станут с удовольствием работать над достижениями цели.

Как сплотить удаленных сотрудников?

Все это отлично, скажете вы, но у меня маленький интернет-магазин, в офисе сидят менеджер с курьером, а остальные работают на удаленке. Не беда: даже сотрудников, разбросанных по городам и весям, можно сплотить. Вот несколько способов:

  1. Больше общайтесь онлайн. Заведите корпоративный чат и обсуждайте там важные задачи. Постарайтесь, чтобы в беседу были вовлечены все сотрудники, а не только самые активные. Если кто-то будет отмалчиваться — плохой знак, значит, человек просто отрабатывает деньги, и плевать он хотел на вашу миссию и ценности.
  2. Устраивайте видеовстречи. Общайтесь по скайпу, включайте видеосообщения в “Телеграме” — действуйте любыми доступными способами. Сообщения в социальной сети — это неплохо, но люди должны знать друг друга в лицо и слышать голоса друг друга.
  3. Проводите совместные мероприятия. Желательно выбирать максимально доступное место и формат — чтобы большинство смогло приехать. Даже если пара человек приедет на встречу — уже здорово, дальнейшее общение будет более личным и теплым. Да и у вас появится возможность пообщаться с “далеким” сотрудником вживую и больше узнать о нем.
  4. Держите в курсе событий компании — всех, а не только штатных сотрудников. Пишите о новостях и важных событиях в корпоративном чате, создавайте email-рассылки, просите обратной связи — чтобы человек точно прочитал и высказал свое мнение.

И самое главное — сами верьте в успех дела и в то, что у вас лучшая команда. Зажигайте своей верой сотрудников, мотивируйте их всеми способами — и все получится. Удачи в продвижении!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-splotit-sotrudnikov

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: