Самые важные пять шагов в управлении ресурсами и персоналом

Содержание
  1. С чего начать обучение персонала?
  2. ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
  3. Разработка стандартов (книги продаж)
  4. Разработка мотивации
  5. Обучение стандартам
  6. Контроль исполнения
  7. Дополнительное обучение
  8. Кто должен обучать персонал?
  9. Вариант 1, сам руководитель
  10. Вариант 2,  повысить лучшего сотрудника
  11. Вариант 3, нанять тренера
  12. 5 шагов для руководителя, как научиться выживать и расти в кризис
  13. Ключевая проблема, которая сейчас является причиной всех действий или бездействий заключается в том, что ранее видимый горизонт событий резко сузился, а планирование в условиях тотальной неопределенности — затея сомнительная
  14. Если раньше вы могли себе позволить растягивать исполнение задачи на неделю, теперь она должна реализовываться за день
  15. Хотя многие рады урезать сразу и полностью свой маркетинг — не спешите этого делать
  16. Оцените сторонние рынки по доступным источникам, проанализируйте какие отрасли не упали или начали расти
  17. Управление человеческими ресурсами как главный вклад в развитие бизнеса
  18. Задачи
  19. Функции
  20. Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии
  21.  Фундамент для стратегии
  22. 1. Понимание целей бизнеса
  23. 2. Знание клиента
  24. 3. Понимание ценностей бизнеса
  25. 5. Наличие качественной команды HR-департамента
  26. Шаги к цели
  27. 1. Кадровая политика организации
  28. 2. Модель компетенций
  29. 3. Этический кодекс
  30. А ответственный кто?
  31. Бизнес с легкостью: 5 первых шагов в роли директора компании | 5 СФЕР
  32. 5 шагов для бизнес-директоров
  33. 1. Закрепите стартовые договоренности между вами и работодателем
  34. 2. Анализ результатов до и после и наращивание прогресса
  35. 3. «Анализируйте это»! Присмотритесь к новому окружению
  36. 4. Фокус на прибыль
  37. 5. Не ломать!

С чего начать обучение персонала?

Самые важные пять шагов в управлении ресурсами и персоналом

Любая компания рано или поздно приходит к необходимости обучать персонал. Это может быть связано с увеличением  количества сотрудников, расширением ассортимента, ростом требований к обслуживанию и другими причинами.

И в этот момент руководитель задается вопросом с чего же стоит начать обучение персонала: с введения контроля за работой (в виде тайного покупателя,например), с тренингов или с написания методичек. Кроме того, остро встает вопрос кого же назначить на должность обучающего: нанять тренера, повысить лучшего сотрудника или сделать все самому. Давайте же ответим на все эти вопросы.

ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обучение персонала – это логичный и последовательный процесс, который имеет свою четкую структуру. Этот процесс содержит определенные этапы, пропустив которые не удастся достичь конечной цели.  Итак, обучение персонала должно выстраиваться в следующем порядке:

Разработка стандартов (книги продаж)

Первое, что вы должны сделать – это написать, что вы хотите от сотрудников. Стандарты должны быть именно в письменном виде, для того, чтобы исключить двойное толкование и недопонимания.

Стандарты описывают то, как вы видите работу сотрудников на каждом этапе работы с клиентом.

При этом книга продаж не должны быть чрезмерно подробной или длинной – она должна содержать только самую практически важную информацию, которая регламентирует общение с покупателем.

Разработка мотивации

Важно понимать, что выполнение стандартов нужно будет подкреплять материально, так как ваши сотрудники должны быть заинтересованы в выполнении стандартов.

Это должна быть система мотивации/демотивации, которая будет отражать качество выполнения стандартов. При этом, эта часть может составлять даже символическую часть от заработной платы, но она в любом случае должна быть.

В любом случае, денежная мотивация  будет вашим весомым аргументом в пользу того, почему стандарты выполнять необходимо.

Обучение стандартам

На этом этапе мы разъясняем сотрудникам требования стандартов. На этом этапе у вас стоят следующие важные задачи:

  • разъяснить, что именно требуется от сотрудников
  • исключить разные толкования (перевирания)
  • уменьшить сопротивление, объяснить пользу стандартов для сотрудников
  • сформировать навыки выполнения стандартов (это касается навыков продаж)

Надо отметить, что на этом этапе очень вероятно сопротивление у сотрудников, которое является нормальной реакцией на нововведения. Именно поэтому важно крайне корректно, на языке выгод, объяснить сотрудникам, что им даст выполнение стандартов и почему это действительно важно для компании.

Обучение стандартам желательно проводить в два этапа: аудиторно, когда вы собираете все сотрудников вместе или большими группами, а затем, через несколько дней, индивидуально на рабочих местах. Повторное обучение  на местах нужно для того, чтобы ответить на практические вопросы, которые обязательно появятся у ваших сотрудников, когда они начнут работать.

Контроль исполнения

На этом этапе вам необходимо выбрать вид контроля, который соответствует потребностям вашей компании. Главное, он должен быть  постоянным и прозрачным. Это могут быть следующие варианты:

  • контрольные визиты сотрудника, который обучает персонал
  • тайный покупатель
  • просмотр камер
  • контроль непосредственно руководителя
  • прослушивание звонков

У этапа контроля следующие цели: выявить слабые места  в работе и поставить задачу для дальнейшего развития сотрудника; осуществить премирование или депремирование по итогам работы.

Дополнительное обучение

Этот этап строится на итогах контроля: вы анализируете, какие слабые места у ваших сотрудников и проводите им дополнительное обучение.

После этого опять проверяете и, таким образом, ваш круг замыкается: «обучение-контроль результатов» и так постоянно. Это позволит вам поддерживать высокий уровень сервиса, а также, контролировать работу своих подчиненных.

Кроме того, на этом этапе вы можете вводить дополнительные темы для обучения (по новой продукции, обучать более сложным техникам продаж).

Таким образом, обучение персонала складывается из пяти последовательных этапов, которые позволят вам постепенно и с наименьшим сопротивлением со стороны сотрудников ввести системы обучения.

Кто должен обучать персонал?

Теперь давайте ответим на второй вопрос: кто должен обучать персонал? Как мы говорили ранее, обычно есть три вариант: сам руководитель, лучший сотрудник, наемный специалист. Давайте обсудим все три варианта и выберем наиболее приемлемый.

Вариант 1, сам руководитель

Как правило, с этого начинается обучение – руководитель сам все рассказывает подчиненным, сам разрабатывает инструменты для обучения. Однако, самый главный вопрос – это наличие времени у руководителя.

Как правило, ввиду большой загруженности, он быстро перестает контролировать выполнение требований, что обесценивает все проделанную ранее работу.

Я считаю, что обучение руководителем возможно лишь на раннем этапе развития компании с небольшим количество персонала.

Вариант 2,  повысить лучшего сотрудника

Этот вариант также популярен, так как это очень удобно: взять лучшего из лучших и поставить ему задачу научить других работать также как и он. В данном случае возникает вопрос, способен ли это сотрудник обучать.

 Нужно понимать, что умение хорошо продавать и умение хорошо учить – это совершенно разные вещи, порой даже противоположные.

Кроме того, нужны специальные навыки, такие как написание методических работ (те же стандарты)  и проведение обучающих мероприятий (многие попросту стесняются большой публики).

Таким образом, если у вас есть претендент из продающего персонала, вам нужно отдельно протестировать его на умение передавать свои навыки другим людям. К сожалению, это редко встречается. Если же вы нашли того, кто  умеет и продавать и объяснять, поздравляю, вы нашли идеального кандидата!

Вариант 3, нанять тренера

Это может быть как постоянный сотрудник, так и фрилансер, который запустит вам проект, а вести вы будете его сами. Плюс в данной ситуации в том, что вы берете человека, обладающего специальными знаниями, который является профессионалом в обучении.

Минус в том, что он может не знать специфику именно вашего товара и потратить некоторое время на вникание в курс дела.

В случае если ваша компания быстро развивается, вам необходимо стабильное и качественное обучение,  то лучшим выбором будет, конечно именно этот вариант.

Надеюсь, я помогла вам разобраться, с чего именно лучше запустить обучение персонала. Если у вас остались какие-либо вопросы или нужна помощь на любом этапе обучения, я буду рада вам помочь. Отправляйте свою заявку с кратким описание запроса на почту info@mtrening.com или звоните по телефону 8-985-816-9003.

Источник: https://mtrening.com/2017/10/03/start-edu/

5 шагов для руководителя, как научиться выживать и расти в кризис

Самые важные пять шагов в управлении ресурсами и персоналом

Станислав Тихонов,  Бюро Флавита: привлечение клиентов и сокращение цикла продажи в B2B

«То, о чем так долго говорили большевики — свершилось». Опять кризис! Вновь это сочетание букв не дает покоя предпринимателям. Понять можно — многие компании теряют клиентов, сыпятся целые отрасли: туризм, шоу-бизнес, авто и авиа-перевозки. Насторожились абсолютно все, даже те, по кому напрямую удар еще не нанесен.

Руководители и собственники озадачены двумя вопросами — что будет дальше и что делать прямо сейчас? В этой статье мы рассуждаем о том, что же, собственно, делать.

На нашей предпринимательской памяти это уже третий большой катаклизм (а если захватить детские воспоминания — четвертый) и поэтому материал — во многом попытка структурировать накопленный опыт. Будет классно, если он окажется полезен для вас.

Ключевая проблема, которая сейчас является причиной всех действий или бездействий заключается в том, что ранее видимый горизонт событий резко сузился, а планирование в условиях тотальной неопределенности — затея сомнительная

Поведение участников рынка резко поменялось: то, что раньше казалось обычным и обязательным — стало прямо противоположным. Кто-то паникует и скупает активы, а кто-то спрятался в панцирь и ждет.

Горизонт планирования и счастливое меньшинство

Отдельную категорию акторов представляют собой меньшинство, которое заранее готовилось к вероятной пандемии и кризису в целом. Они сейчас аккуратно, не паникуя, действуя в соответствии с инструкциями Рокфеллера — тоже приобретают активы. Если вы не из этого счастливого меньшинства знатоков Талеба, а жить дальше как-то надо — продолжим наш разговор :-)

Реактивность, рефлексия и белые тапочки

Итак, две крайние стратегии сейчас: генерация бурной деятельности («Ааа, бежим во все стороны!») и полный отказ от деятельности с заморозкой проектов.

И первая, и вторая стратегия — по своей сути реактивны. Они работают в ответ на сиюминутные события, а значит — не могут быть полноценно эффективными. Хотя долгосрочное планирование в моменте превратилось в тыкву — резкие импульсивные действия в качестве метода выживания и достижения успеха — ничуть не менее сомнительны.

Сейчас прежде чем начинать что-то делать, каждый собственник и руководитель должен разобраться в себе: в своих желаниях, мотивах и способностях.

Кризис уже наступил — мир УЖЕ изменился. Он не стал лучше или хуже — он стал другим. Каким — мы пока в полной мере не знаем (а кто говорит, что знает — бессовестно врет).

Для кого-то кризис — это потеря перспектив, для кого — приобретение возможностей.

Поэтому каждый должен сам на себя примерить: есть ли у него силы, возможности и желание открывать эти перспективы или ему проще лечь и накрыться простыней.

ВАЖНЫЙ ДИСКЛЕЙМЕР:Если до кризиса ваш бизнес шел ни шатко, ни валко, целиком и полностью зависел от внешней конъюнктуры,

у вас не получалось расти и развиваться и с приходом кризиса вы не видите никаких дополнительных возможностей, то лучшее, что вы можете сделать прямо сейчас — свернуть свою деятельность максимально быстро.

Разберитесь с тем, что можете продать, как и куда пристроить персонал, исполнить обязательства перед клиентами и чем будете заниматься, если у вас остается в этом потребность.

Кто-то пойдет в найм, вспомнив что у него есть профессия, кто-то — на заслуженный отдых. Это не плохо и не хорошо, так произойдет и готовность к тому, что так произойдет — это козырь для будущего.

Если получится целиком продать бизнес — это будет, наверное, лучшее, что можно предпринять.

Предполагаем, что многие компании пойдут этим путем, в том числе и по объективным причинам: такое количество бизнеса в краткосрочной перспективе не будет востребовано рынком (если он, конечно, останется, хе-хе).
Если же вы намерены как минимум — продолжить свою работу, а как максимум — расти и развиваться, то все дальнейшие рекомендации будут именно для вас. Поехали.

Шаг №1: Не делайте резких движений

Замрите на какое то время, пусть все паникуют. Вы же, наоборот, концентрируйтесь.

Обдумайте ситуацию: 1–2 дня на то, чтобы провести встречи с ключевыми сотрудниками, узнать их мнение о состоянии рынка, настроение в коллективе, мнения клиентов, поговорите с ключевыми партнерами и узнайте их прогноз на дальнейшее сотрудничество. Это время лучше всего потратить на выработку плана по кризисному управлению. Основные его пункты можно взять из последующих шагов.

Шаг №2: Перейдите на оперативное планирование

Сократите сроки планов до минимально возможных. Ситуация может меняться достаточно быстро и вы должны иметь возможность оперативно реагировать на появляющиеся изменения.

Настройте каналы регулярного общения с ключевыми сотрудниками и партнерами. Сформируйте оперативный штаб, куда включите ключевых сотрудников. Ваша задача должна состоять в том, чтобы максимально быстро решать возникающие задачи.

Если раньше вы могли себе позволить растягивать исполнение задачи на неделю, теперь она должна реализовываться за день

Это позволит избежать необоснованных временных трат и дополнительно стимулирует персонал. Кроме этого вы сможете очень быстро увидеть, где и что идет не так, как вы предполагали.

Шаг №3: Оптимизируйте расходы

Взять под контроль расходы — это, наверное, первое, что приходит на ум любому бизнесмену. Но делать это следует крайне аккуратно, чтобы не перекрыть кислород самому себе.

Этап урезания расходов не является финальным. Он лишь пролог для перевода бизнеса в более мобильную и управляемую структуру, чтобы иметь возможность в самой неблагоприятной ситуации выстроить на его основе новый бизнес.

Прежде всего нужно осознать: в ситуации стабильного рынка наверняка появились статьи расходов, которые не связаны напрямую с эффективностью бизнес-деятельности (убыточные подразделения, дорогая аренда и т.д.).

Сущностно следует понять, какие деньги вам необходимо потратить на само существование бизнес-активов (и действительно ли они этими активами являются), а какие деньги необходимо потратить на генерацию продаж.

Составьте полный перечень обоих типов расходов. Проанализируйте каждую статью на предмет того, можно ли от нее отказаться и что произойдет после этого. Если отказаться невозможно, то можно ли уменьшить стоимость данной позиции.

Для постоянных расходов это может быть снижение арендной платы (государство сейчас предлагает возможность снижения данной статьи расходов для тех, кто арендует государственное или муниципальное имущество), можно сменить дорогой офис, можно пообщаться с арендатором — вариантов, на самом деле, масса. Можно воспользоваться налоговыми льготам.

Можно воспользоваться реструктуризацией кредита. Озаботьтесь товарными запасами, постарайтесь увеличить их оборачиваемость, даже ценой скидок. Можно пересмотреть работу и количество персонала — пришло время оставить лучших и самых эффективных.

Поговорите с партнерами и поставщиками: попросите скидку или рассрочку, возможно у них есть уже готовое предложение.

Проранжируйте расходы в долях от общего количества. По каждой позиции проговорите варианты решения с ответственными в компании людьми, примите решение и назначьте ответственного на каждое принятое решение. Ежедневно проводите аудит исполнения.

Отдельным особняком стоит вопрос расходов на маркетинг — поскольку на него завязана работа по привлечению денег в компанию.

Хотя многие рады урезать сразу и полностью свой маркетинг — не спешите этого делать

Если ваш бизнес строится сугубо на постоянных клиентах и их финансовое состояние позволяет надеяться и на дальнейшую работу, то затраты на маркетинг новых клиентов можно пересмотреть с позиции их эффективности и отдачи, но отказываться от них целиком не стоит. Отказавшись от них, вы рискуете попасть в зависимость от действующих клиентов и ухудшение ситуации у них — прямо отразится на вас. И тогда сделать что-либо вы уже не успеете.

Если же ваш бизнес выстроен только за счет постоянной генерации новых клиентов, то тем более отказ от маркетинга может привести к быстрому и вряд ли приятному концу.

Проанализируйте все маркетинговые расходы, зафиксируйте те, которые для вас являются самыми необходимыми и дают наибольшую отдачу и перераспределите бюджет в их пользу.

Наверняка есть те инструменты, которыми вы еще не пользовались, но которые в свете сложившейся ситуации могут дать вам новые возможности — особенно это относится к удаленным маркетинговым решениям.

Если ваш бизнес сильно завязан на личные контакты и персональное общение — жизненно необходимо рассматривать альтернативы: вебинары, онлайн-мероприятия, email-маркетинг и те точки роста? которые должны быть приняты вами во внимание в первую очередь.

Чему научил нас кризис ? Как компании и корпорации пытались выжить и справиться с трудностями

В целом с маркетингом вопрос должен быть поставлен так: какие активности/инструменты/каналы приносят (могут принести) наибольшую отдачу и за счет каких статей их можно усилить? В самом ужасном случае вы можете зафиксировать, что никакие ваши маркетинговые усилия теперь не приносят результат, а новых найти вам не удалось, в таком и только таком случае останавливайте расходы на маркетинг и переходите к следующему шагу.

Итогом работ на этом шаге должна быть более мобильная компания с гораздо меньшей расходной базой и определенным запасом денежных средств или возможностей оперативно их получить для реализации следующих шагов.

Шаг №4: Объединяйтесь

Используйте возможности по сотрудничеству с другими компаниями. В кризис многие не готовы платить живыми деньгами, но с радостью обмениваются ресурсами.

Посмотрите какие ресурсы вам нужны, узнайте у кого они есть и предложите свои в обмен на нужные вам. Это позволит получать нужные ресурсы, не расходуя средств.

Например, обменяйтесь базами клиентов, предложите низкооборачиваемые позиции в обмен на нужные товары и т.д.

Шаг №5: Диверсифицируйтесь

Теперь самое время подумать и оценить, что вам делать дальше. У вас есть определенный товар, который теперь либо покупают меньше, либо потребность в нем отпала абсолютно. Но у вас сохранился ресурс, с помощью которого вы этот товар генерировали и теперь ваша задача — найти этому ресурсу новое применение.

Найдите те ниши или сегменты, которые в ближайшее время либо появятся (да, в кризис появляются новые рынки и возможности), либо на которых будет рост, либо, в крайнем случае, которые не будут проваливаться (но это не очень хорошая идея).

Проведите ABC-анализ продаж за последнее время. Оцените кто и из каких сфер ваших клиентов перестал покупать или снизил количество закупок, а кто наоборот наращивал. Или вдруг появились новые компании. Посмотрите, с какой целью они это делали.

Оцените сторонние рынки по доступным источникам, проанализируйте какие отрасли не упали или начали расти

Соберите все эти данные и посмотрите, как можно использовать ваш ресурс для создания товара для этих новых рынков. Свяжитесь с некоторыми представителями, узнайте об их потребностях. Выберите наиболее перспективную нишу, определите товар/услугу, которые сможете предложить.

Теперь вам остается произвести этот товар, перестроить производство или организационную структуру и продать его. Если количество имеющегося ресурса задействовано не на полную — рассмотрите новые ниши. Тестируйте, пробуйте, выбирайте. Чем быстрее вы найдете новое применение вашему ресурсу, тем быстрее получите отдачу.

4 кейса. Настрой команды как фактор победы над кризисом

Например, в момент начала кризиса видны успешные и не очень примеры диверсификации: такси перепрофилируются в службы доставки, производители одежды и швейные предприятия начинают выпуск многоразовых масок, а производители косметики — антисептиков и дезсредств, IT-компании предлагают новые решения по организации дистанционной работы и обучению, производители бытовой техники переходят на производство медицинского оборудования.

Задействуйте ваши имеющиеся средства для того, чтобы продемонстрировать свои возможности рынку. Тут маркетинг будет вашей первой скрипкой (поэтому так важно было сохранить его на шаге №3). Чем быстрее и агрессивнее он сработает, тем больше отдачи вы получите.

Собственно, на этом всё по шагам и можно подвести итог.

Эти 5 шагов помогут вам:• мобилизовать имеющиеся у вас ресурсы,• ввести гибкое и оперативное управление ими,• избавиться от излишних расходов,• использовать ресурсы других компаний в своих целях, для большей ресурсоемкости,

• затем найти покупателей на те новые продукты, которые вы сможете с помощью имеющегося у вас ресурса произвести.

Это, конечно, легко звучит. В реальности все будет зависеть от тяжести ситуации, в которой находится ваша компания, от ваших навыков управления и мобилизации. Тем не менее — это рабочая схема, позволяющая дать понятный контур действия и поведения в ситуации быстро меняющейся реальности.

Антикризисное управление ФОТ: как делать

Источник: https://hr-media.ru/5-shagov-dlya-rukovoditelya-kak-nauchitsya-vyzhivat-i-rasti-v-krizis/

Управление человеческими ресурсами как главный вклад в развитие бизнеса

Самые важные пять шагов в управлении ресурсами и персоналом

Современное управление человеческими ресурсами в организации рассматривает сотрудников как источник потенциальных резервов. Разбираемся, какие задачи в таком случае стоят перед менеджментом компании и как автоматизировать часть управления с помощью информационных технологий.

В рамках компании цель управления человеческими ресурсами – поиск, удержание и развитие компетентных и амбициозных сотрудников, которые, в свою очередь, будут развивать бизнес. Это задачи не только отдела персонала, но и всего руководящего состава фирмы.

В стандартном понимании управление человеческими ресурсами включает в себя адаптацию новых работников, регулярное обучение и повышение квалификации, организацию рабочего процесса, управление мотивацией, контроль, планирование и решение конфликтов.

Такое всестороннее управление решает целый комплекс задач.

Задачи

  • На стадии подбора персонала управление человеческими ресурсами фирмы направлено на комплектацию штата, анализ рынка труда, разработку требований к соискателям, поиск внутренних и внешних источников привлечения. Также формируется резерв из кандидатов и анализ привлекательности компании как работодателя.
  • Чтобы поддерживать уровень компетенций и не допускать стагнации, регулярно проводится оценка сотрудников. Оценка может быть как в форме официальной аттестации, так и в формате беседы, теста, семинара и даже игры (например, переговоры со “злым” клиентом).
  • Обычно в функции службы управления человеческими ресурсами входит организация обучения и развития работников: мероприятия по адаптации, обеспечение преемственности руководства, обучающие семинары, сессии с коучами и тренерами. Однако не всегда эти задачи должны инициироваться отделом персонала – руководители подразделений тоже должны отслеживать тенденции в коллективе и уровень знаний коллег.
  • Наконец, управление человеческими ресурсами направлено на создание и регулировку мотивации работников. Сюда входят нормирование труда, формирование корпоративной культуры, установка заработной платы и KPI.

Все вышеперечисленное относится к оперативной роли управления человеческими ресурсами в организации, а есть еще и стратегическая.

Эта роль более долгосрочная и масштабная, она учитывает динамику мышления, стадии карьерного роста, удовлетворение сотрудников условиями труда, правовые отношения. Рассмотрим основные функции системы управления человеческими ресурсами в контексте стратегического направления.

Функции

  • Планирование. Эта характеристика касается всех этапов управления человеческими ресурсами фирмы. Планируется и прогнозируется потребность в новых сотрудниках; планируется обучение; планируется рабочее время и месячные или квартальные показатели. Важное значение играет составление расписания для работников с “плавающим” планом – например, монтажных бригад. План работ должен быть понятным, структурированным и понятным, чтобы исключить спорные ситуации, нарушение SLA или накладки. Такой план для управления собственными или сторонними человеческими ресурсами фирмы автоматически формирует система Forward WFM – в формате набора нарядов или списка задач. А еще в системе гибкий интерфейс ресурсного планирования, который позволяет быстро выполнить перепланировку в случае форс-мажорной ситуации.
  • Составление целей. Показатели в динамике всегда измеряются в отношении к конечной цели. Сформулированные цели помогают не сбиться с нужного пути и определить наиболее результативные способы ее достижения. Поэтому одной из функций управления человеческими ресурсами организации является целеполагание. Оно используется для повышения конкурентоспособности, увеличения доли на рынке, снижения издержек, роста прибыли или создания здоровой конкуренции внутри коллектива.
  • Контроль. Контроль необходим, чтобы отслеживать этапы достижения целей и не допускать нарушения установленных правил и норм. Ключевые моменты, попадающие под постоянный надзор руководства, – выполнение KPI и SLA. И как регулярный процесс с возможностью оцифровки, контроль тоже можно автоматизировать. Forward WFM берет эту функцию управления человеческими ресурсами на себя. В случае нарушения показателей KPI или сроков SLA система немедленно оповещает об этом руководителя.

Современное управление человеческими ресурсами – термин глобальный и включает в себя весь комплекс мероприятий, направленных на создание комфортных условия труда и развития специалистов, в которых заинтересован бизнес. Мы знаем два способа приблизиться к этим целям с помощью информационных технологий.

Способ №1. Снизить фактор субъективной оценки. Когда показатели контролирует программа, процент спорных ситуаций в разы снижается – ведь все зафиксировано в базе.

Любое отклонение от нормы регистрируется и может быть использовано в качестве доказательства нарушения со стороны сотрудника. Это работает и в обратную сторону: например, клиент инициирует жалобу, а в программе несоответствий нет.

Защита работников тоже входит в функции управления человеческими ресурсами – повышается приверженность к компании и доверие к работодателю.

Способ №2. Заботиться не только об офисных сотрудниках, но и о сторонних подрядчиках или работниках, работающих на выезде. В решении Forward WFM для управления человеческими ресурсами предусмотрен мобильный интерфейс монтажника, в котором сотрудник фиксирует содержание выполненных работ. Сотрудник отражает факт подключения или ремонта и составляет список использованных материалов.

Система управления человеческими ресурсами в компании отражает состояние всего бизнеса. Позаботьтесь о сотрудниках сейчас. Они – главный ресурс вашей компании.

Источник: https://fw-t.ru/articles/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-kak-glavnyj-vklad-v-razvitie-biznesa

Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии

Самые важные пять шагов в управлении ресурсами и персоналом

Создание целостной, четко прописанной стратегии управления персоналом позволяет организации экономить время и деньги.

Ведь имея на руках этот документ, HR-менеджер понимает: кого ему следует нанимать, как оплачивать труд сотрудников, развивать персонал и т.д. И, главное, — почему он должен действовать именно так, а не иначе. В данной статье пойдет речь о том, как сформировать hr-стратегию, избежав ошибок.

 Фундамент для стратегии

Невозможно сформировать качественную HR-стратегию, если не обеспечить выполнение нескольких «гигиенических» (необходимых, но не достаточных) условий:

1. Понимание целей бизнеса

HR-стратегия помогает организовать процесс управления персоналом в соответствии с целями компании. Поэтому создавать ее следует только в рамках системного подхода к управлению организацией. В каждой компании должен быть какой-то смысл, ради которого все ее элементы готовы и хотят сотрудничать.

С такой точки зрения системной организацией может быть и та, где существует не более одного документа. И наоборот — компания, где есть сотни различных зафиксированных политик, — может представлять собой настоящий хаос. Все дело в наличии или отсутствии системообразующего стержня, смысла — предоставление клиенту уникального продукта.

Если заниматься созданием HR-стратегии в компании, где такого смысла нет, так в результате появится еще один никому не нужный документ.

Люди, которые будут формировать стратегию, должны понимать, в каком бизнес-контексте они работают. Я рекомендую HR-менеджерам использовать для этого такой инструмент как PEST-анализ.

В классическом виде он направлен на выявление политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, влияющие на компанию. Можно добавлять еще и анализ правового аспекта работы организации.

Все эти факторы серьезно влияют на стоимость человеческого ресурса.

2. Знание клиента

 Стратегия будет успешной только в том случае, если компания будет действовать в интересах клиента. Поэтому HR-менеджеру нужно четко понимать: кто является его внутренним клиентом, и кто — внешний клиент организации. Тогда он сможет эффективнее находить людей, принимающих участие в основном процессе бизнеса (то есть непосредственно взаимодействуют с клиентами).

3. Понимание ценностей бизнеса

 Ценности бизнеса — это те принципы, на которых компания строит свое будущее. Например, лидерство, полная отдача, качество, инновации, сотрудничество, ответственность и т.д.

Ценности являются системообразующим компонентом любой организации, регулирующие поведение ее сотрудников как по отношению к клиентам, так и в отношениях друг с другом и с работодателем.

Поэтому учитывать их необходимо при «настройке» всех систем компании: HR, PR, маркетинг, сбыт …

При этом очень важно не только понять, какие ценности важны для нас, но и как их правильно транслировать сотрудникам и клиентам.

Способы могут быть разные, начиная от личного примера поведения лидера организации, корпоративных сайтов, мероприятий, буклетов, логотипов — и заканчивая такими масштабными технологиями, как управление по компетенциям, система вознаграждений, система постановки целей.

HR-менеджер не создает что-то физическое, он генерирует нематериальную ценность для своих клиентов. Она проявляется в том, что люди работают на полную — возможное для себя — мощность.

Чтобы добиться такого результата, HR-менеджер должен понимать, как стратегия будет воплощаться в жизнь.

Для этого ему нужно обладать различными HR-технологиями, например: управление по компетенциям, управление производительностью, грейдирования, анализ работ, управление талантами и т.д.

5. Наличие качественной команды HR-департамента

 Реализовать стратегию без высокомотивированных профессиональной HR-команды практически невозможно. Однако наличии профнавичок недостаточно: обязательными компетенциями сотрудников HR-отдела должны быть:

  1. Знание и понимание бизнес-реалий, не в теории, а на практике, «в полях»
  2. Стратегическое мышление и навыки формирования и реализации стратегии
  3. Коммуникационная гибкость, позволяющая формировать доверие
  4. Ориентация на клиента: постоянное получение обратной связи и корректировки своих действий.

Если все эти условия соблюдены, можно переходить к непосредственному созданию HR-стратегии управления персоналом.

Шаги к цели

Главное — помнить, что HR-стратегия должна отвечать на один основной вопрос:

Как в конкретных условиях, с определенным продуктом, при определенном уровне конкуренции, в данных экономических, правовых и социальных условиях, с учетом текущих тенденций обеспечить компании максимальную производительность команды в долгосрочной перспективе?

Этот вопрос можно разложить на несколько компонентов: сколько людей нам нужно? Каких конкретно? Как их находить, удерживать, развивать? Сколько это будет стоить? Ответы на все эти (и многие другие, имеющие отношение к HR-стратегии) вопрос нужно связать с отраслевым контекстом и «зашить» в три ключевые документы:

1. Кадровая политика организации

Этот документ объясняет менеджерам, как работать с штатом для достижения бизнес-целей, описывает принципы управления людьми, принятые в данной организации. Кадровая политика создается исключительно для руководителей и не предназначена для использования всеми сотрудниками.

Кадровая политика не должна быть большой: максимальный объем этого документа — две-три страницы. В нем нет необходимости пошагово расписывать, например, систему отбора персонала. Это можно сделать в отдельных документах — приложениях.

А в самой кадровой политике стоит изложить основные принципы HR-стратегии.

Например, ответить на такой важный вопрос: мы будем привлекать «дорогих» сотрудников и удерживать их или воспитывать своих, что обойдется гораздо дешевле? Такие стратегические вопросы определяют, как будут создаваться системы отбора, развития, содержание персонала.

Кроме принципов и целей, которым должен соответствовать HR-процесс, кадровая политика должна включать в себя два больших раздела: управление производительностью и управления развитием.

В части «Управление производительностью» важно ответить на следующие вопросы:

  1. По каким принципам мы определяем количество сотрудников в компании? Что он должен делать? На эти вопросы отвечает раздел «Планирование персонала».
  2. Какие наши принципы в формировании системы вознаграждения? Будем ли мы использовать системы стимулирования и штрафов? В каком виде? Сколько этот ресурс будет стоить бизнеса? Ответы на эти вопросы должен быть включен в раздел «Управление вознаграждением».
  3. По каким принципам мы будем проводить оценку результатов сотрудников? Будем ли мы «зашивать» ее в систему KPI ? В каком процентном отношении мы включаем переменную часть? Эти вопросы составляют раздел «Управление исполнением».

А в части «Управление развитием» необходимо раскрыть следующие моменты:

  1. Раздел «Привлечение персонала». Какие люди нам нужны? Как их привлекать?
  2. Раздел «Культура и коммуникации». Как адаптировать работников, как «заражать» их нашей культурой, чтобы обеспечить максимальную производительность труда?
  3. Раздел «Стратегия развития». Как развивать персонал? По каким принципам мы будем понимать, у кого вкладывать, а у кого нет? Что для нас означает управление талантами? Как удерживать и развивать таланты?

При создании кадровой политики чрезвычайно важно соблюсти баланс интересов сотрудников и компании. Скажем, в некоторых организациях интересы специалистов защищают профсоюзы. Если в вашей компании дела идут таким образом, HR-менеджеру нужно это учитывать.

И, наконец, в кадровой политике обязательно должно быть описано, как будет осуществляться оценка эффективности достижения HR-целей. Каждая цель должна быть оцифрована.

Сделать это можно, например, с помощью показателя производительности труда (исчисляется как доход, деленный на количество работников, или маржа, разделенная на количество персонала). Можно разделять сотрудников на топовый, линейный и производственный состав и оценивать производительность этих групп.

Еще один показатель эффективности HR-стратегии — это ROI, то есть возврат на инвестиции в людей. Он показывает, сколько каждый доллар, вложенная в штат, принес нам дохода, и вычисляется как: (доходы — расходы) / расходы.

2. Модель компетенций

Данный документ, который является приложением к кадровой политике, отражает ценности организации, его назначение — непосредственно транслировать эти ценности колектива.

Он представляет собой перечень ключевых компетенций, детализированных и описанных простыми и понятными поведенческими индикаторами.

Например, «Пользуется авторитетом (к его мнению прислушиваются, обращаются к нему за советом)».

Модель позволяет составить профиль компетенций практически для каждой должности в компании. Кроме того, этот документ используется во всех HR-технологиях: для отбора, адаптации, развития, управления производительностью. Скажем, обратная связь кандидатам при отборе сотрудников дается на базе письма оценки, включая компетенции.

В системе обучения каждая программа ориентирована именно на те компетенции, которые нужно развивать человеку на той или иной должности.

А в рамках управления результативностью (performance management) модель компетенций позволяет не только оценить деловые и личностные качества персонала, но и определить стратегию развития сотрудника.

3. Этический кодекс

 Он позволяет донести до сотрудников принципы, нарушение которых «расшатывает» систему, ставит под угрозу безопасность и развитие компании.

Этический кодекс содержит четко прописаны правила поведения в организации с ударением на том, чего сотрудникам делать нельзя.

Например, в подобном кодексе компании МТС есть такие пункты, как «запрет на использование служебного положения в личных интересах», «запрет на действия, противоречащие таможенным и налоговым законам» и другие.

В компании могут существовать и другие приложения к кадровой политике, но они необязательны. В то время как вышеперечисленные пункты — необходимые для эффективной коммуникации HR-стратегии.

А ответственный кто?

Инициирует и возглавляет процесс формирования стратегии управления персоналом HR-менеджер, и он же составляет документы. Но достичь успеха он не сможет без участия других топ-менеджеров. Ему нужно договориться с ними о «правилах игры».

Поэтому менеджер привлекает к работе первое лицо (не имеет значения, кто это — владелец или наемный управленец) менеджера, который отвечает за основной процесс организации (скажем, директора по продажам, маркетинг-директора, коммерческого директора или исполнительного директора) финансового директора (ведь именно ему нужно будет обеспечить созданную стратегию деньгами) директора по развитию (если таковой имеется в компании). Иногда — я сама видела подобные примеры — инициатором формирования HR-стратегии выступает директор по развитию. Это происходит в случае, если HR-процессом в компании никто не управляет.

Создание стратегии является частью стратегического организационного процесса.

Сначала в формате «мозгового штурма» топ-менеджеры проговаривают миссию компании (Кто наш клиент? Какой наш продукт и в чем его уникальность?) И ее видение.

Потом — определяется стратегия организации: как мы будем достигать своих целей, как будут осуществляться продажи и т.д. В зависимости от этих ответов и будет формироваться HR-стратегия.

Например, если компания принимает решение продавать методом активных продаж, то в стратегии нужно указать — сколько сотрудников потребуется, и подсчитать расходы на оплату их труда.

Если же окажется, что расходы на сотрудников при таком подходе слишком высокие, то может быть принято решение о передаче продаж на аутсорсинг.

И тогда стратегия управления персоналом будет выглядеть совсем иначе.

Или, скажем, если цель бизнеса на данный момент — вырваться вперед, то может потребоваться максимально быстро привлечь талантливых сотрудников. И это также должно найти отражение в HR-стратегии.

Такие «мозговые штурмы» обычно выглядят как итерационный процесс. Скажем, на первой итерации может обсуждаться — какие люди нам нужны. Затем участники подсчитывают, во сколько они могут обойтись компании и где их взять, и снова говорят — а стоит ли игра свеч, и так далее.

По истечению нескольких итераций в HR-менеджера является черновик целей и основных принципов HR-стратегии. И его дальнейшая задача — выложить их в описанных выше документах.

А также выбрать, с помощью которых конкретно технологий будут достигаться указанные в стратегии управления персоналом цели.

Источник: https://jobresource.ru/articles/strategiya-upravleniya-personalom/

Бизнес с легкостью: 5 первых шагов в роли директора компании | 5 СФЕР

Самые важные пять шагов в управлении ресурсами и персоналом

Как правильно влиться в новый бизнес на должности директора: 5 важных и эффективных шагов.

«Успех – это нечто большее, чем просто удача. Нужно верить в себя и воплощать задуманное в жизнь. Тогда и другие начинают в тебя верить».

Ричард Брэнсон, из книги «К чёрту всё! Берись и делай!»

Что является решающим фактором в достижении успеха? Какие фокусы внимания важно сохранять на старте и как достигать этих результатов с радостью?

5 шагов для бизнес-директоров

Допустим, знакомство с новой компанией состоялось. Впереди супер интересный путь, задачи, команда и проекты.

1. Закрепите стартовые договоренности между вами и работодателем

  • Убедитесь, что его ожидания соответствуют вашим возможностям. Важно сразу определить, что будет являться метриками эффективности ваших достижений на новом месте.
  • Ознакомьтесь, проведите честный анализ предстоящей работы, нагрузки и составьте план действий.

    Не стесняйтесь задавать вопросы для создания полной картины положения дел в компании.

  • Концентрируйтесь на том, что реально важно и точно даст результат. Проверяйте ваши наработки на опыте и снова анализируйте, что можно улучшить.

    Вы же хотите получить успешный кейс, а не просто участие в проекте?

Например, есть запрос на построение системного бизнеса. При этом на поверхности очевидны только продажи и логистика. А вы-то уже увидели, что еще нужно создание бренда, управленческий учет, продвижение, аналитика.

Важно, показать как вы будете решать главные для заказчика потребности. При этом покажите, какой результат вы ожидаете, когда добьетесь синергии всех направлений, при их максимально слаженной работе.

  • Адаптируйте свои успешные шаблоны и наработки. Правильная постановка задач, распределение ресурсов, отточенные каналы коммуникаций и мотивационные сетки сделают свое дело.

Быть, как глава Amazon Джефф Безос. 5 ключевых решений для топ-менеджера

2. Анализ результатов до и после и наращивание прогресса

Компания и до вас достигала неплохих результатов, и их интересует прирост показателей в будущем. Вам же не хочется столкнуться с высказываниями: «До вас было лучше», «Мы делали этот проект качественней», «Все так и осталось на месте. Результата мы не получили».

Что сделать, чтобы этого не услышать? Проведите анализ результатов «До». Именно от этого вы будете отталкиваться и устанавливать вашу новую рабочую планку и делиться впоследствии успешными показателями. И неважно, кризис или не кризис, вам нужно ясно видеть, что изменилось под вашим руководством. Вы здесь для того, чтобы дать рост.

3. «Анализируйте это»! Присмотритесь к новому окружению

  • Сформируйте представление о том, кто является ключевыми игроками в команде и оцените их потенциал.

     

  • Изучите, какие цели ставились, как быстро и каким образом они достигались, кто на них влиял? 
  • Убедитесь в правильности миссии выбранного вами дела и намеченных стратегий.

    На сколько команда готова идти вместе с вами?

  • Отмечайте все положительные изменения, кто и что к ним привело.

От правильного анализа зависит характер всех ваших будущих решений.

— Он хороший специалист?
— О, да! У него есть визитка!

Цитата из фильма «Analyze This» 1999

4. Фокус на прибыль

Вас оценят по прибыли. Важных вещей, безусловно, в работе очень много, но все они не будут иметь должной ценности, если пренебречь главным фокусом.

Конечно, на начальном этапе важно построить, наладить, запустить, решить первостепенные проблемы. Но в погоне за перфекционизмом не забывайте о главной задаче — финансовый прирост. Выстраивайте правильно приоритеты. И если вам не удалось выстроить их с уклоном на прибыль, значит вам придется работать вдвойне интенсивнее. Потому упускать из фокуса то, что приносит деньги, вы не имеете права.

5. Не ломать!

Включаемся полностью в работу и детально изучаем то, что уже есть в компании.

Какая бы не была у вас совершенная формула управления, знания, что и как делать, готовые шаблоны и бизнес процессы — ломать и создавать все заново нельзя.

Наоборот, все схемы нужно адаптировать, посмотреть на них с учетом эффективности в плане текущих процессов. Изучить все ресурсы, людей, технологии, современные требования и существующие приоритеты компании.

Изучить то, что работает, а потом по формуле «добавить/ удалить/изменить» добиваетесь положительных результатов. Здесь важно приложить максимум усилий и шаг за шагом приближаться к своей цели.

Помните! Здесь и сейчас происходит самое важное в вашей жизни. Умейте радоваться сегодня и не откладывать этот важный эмоциональный процесс на потом. Всегда находите время наслаждаться своими достижениями и хорошими результатами. Позвольте себе это!

Источник: https://5sfer.com/biznes-s-legkostyu-5-pervyh-shagov-v-roli-direktora-kompanii/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: