Сбор идей сотрудников

Содержание
  1. Как вовлечь сотрудников в создание идей, которые улучшат вашу компанию?
  2. То есть, вы дадите понять своим сотрудникам:
  3. Далее, расскажите, как именно вы собираетесь организовать рассмотрение их идей:
  4. Почему важно вовлечь сотрудников в создание идей?
  5. Чем я могу быть для вас полезным:
  6. С уважением, альберт сафин
  7. 16 способов повысить креативность коллектива
  8. 1. Раз в день
  9. 2. Доска для мозгового штурма
  10. 3. Лотерея идей
  11. 4. Уголок креатива
  12. 5. Символы креативности
  13. 6. Совместный обед
  14. 7. Блокнот блестящих идей
  15. 8. Неделя глупых идей
  16. 9. Творческий комитет
  17. 10. Зал славы
  18. 11. Левое и правое полушария мозга
  19. 12. Квоты на идеи
  20. 13. Проходной билет
  21. 14. Меняйте «Да, но…» на «Да, и…»
  22. 15. Три варианта
  23. 16. Свежий взгляд
  24. Создание своей системы управления идеями
  25. Идеи на миллионы
  26. Польза от системы управления идеями
  27. Как организовать управление идеями
  28. Сбор идей
  29. Оценка
  30. Доработка
  31. Внедрение
  32. Внедрите управление идеями в своей компании
  33. Как запустить генерацию идей в вашей компании — опыт PR Partner (Москва) :: Журнал Бизнес Класс
  34. Что такое «ящик идей»
  35. Как создать условия
  36. Направление идей: «не фигню ли я предлагаю?»
  37. Фильтруем идеи 
  38. Баллы: новая система оценки 
  39. Анкета и инструкции: не заставляйте меня думать! 
  40. Что в итоге?
  41. Сделать идеи сотрудников полезными для бизнеса — Карьера на vc.ru
  42. Но ты уже взрослый
  43. Я садовником родился, не на шутку рассердился
  44. Как взращивать идеи: выделяем «зёрна»
  45. Оценить отдельно форму и содержание
  46. Разложить идеи на «корзинки»
  47. Удобряем почву: перерабатываем негатив в позитив
  48. Дайте конкретные рекомендации
  49. Задавайте провокационные вопросы
  50. Создаём образ будущего
  51. Заключите «контракт»
  52. Как презентовать идею
  53. Зачем им думать?!
  54. Винтики или инженеры сложных машин: зачем компаниям идеи сотрудников :: РБК Тренды
  55. РЖД
  56. НЛМК

Как вовлечь сотрудников в создание идей, которые улучшат вашу компанию?

Сбор идей сотрудников

  • Как каждый месяц получать от сотрудников предложения по улучшению их работы и работы всей компании?
  • Как эффективно использовать коллективный интеллектуальный потенциал сотрудников?

Хотите ли вы улучшить работу вашей компании? Смешной вопрос, – скажете вы, — кто же этого не хочет? Даже если дела идут хорошо, всегда есть пространство для движения к совершенству.

А знаете ли вы, что у вас прямо под рукой есть мощный генератор продуктивных идей, которые могут способствовать совершенствованию вашего бизнеса? И этот генератор – ваш коллектив.

Будьте уверены, у каждого из ваших коллег копошатся в голове мысли о том, что и как можно изменить, чтобы им лучше работалось, чтобы эффективность увеличилась, и процессы протекали быстрее. Кто, кроме самого сотрудника на его рабочем месте, может лучше знать и понимать это?

Дайте этим мыслям выход – и вы получите неиссякаемый источник идей!

Разберёмся, как упорядочить этот источник таким образом, чтобы он приносил реальную пользу.

Первое, что вам нужно сделать – провести общее собрание и обратиться к коллективу с предложением:

— Товарищи, каждый из вас – важный участник нашей команды. И я хочу, чтобы вы задумались о том, как сделать вашу работу еще эффективнее и полезнее для наших клиентов.

Когда у вас будут идеи по улучшению – и вашей работы, и нашей компании в целом – знайте, что мы всегда готовы вас выслушать, принять ваши идеи к обсуждению и внедрить самые ценные из них.

Авторы тех идей, которые будут внедрены и дадут позитивные результаты, могут рассчитывать на определённые бонусы.

То есть, вы дадите понять своим сотрудникам:

  • Что вы их цените,
  • Что вам интересны их предложения, связанные с работой,
  • Что вы готовы принять эти предложения,
  • Что вы готовы вознаградить лучших,
  • Что они имеют возможность влиять на работу компании.

Далее, расскажите, как именно вы собираетесь организовать рассмотрение их идей:

— Если с вашей позиции вы видите, что есть какие-то узкие места, мешающие вам работать– не бойтесь поделиться этим с нами.

Запишите в письменном виде и саму ситуацию, и ваши варианты ее решения, и положите вот в этот почтовый ящик / пришлите вот на эту электронную почту. В конце месяца мы будем изучать все ваши предложения.

А самые интересные из них вынесем на общее обсуждение и составим план по их реализации.

И наконец, вам нужно продумать систему поощрений за самые дельные предложения. Может быть, денежная премия.

А может быть, что-то другое — подарки, путёвки выходного дня, даже аплодисменты и доска почёта – все это подчеркнёт ценность конкретного человека для всей компании.

Или попробуйте сделать из этого игру, соревнование, конкурс! Годится всё, что простимулирует ваших людей подходить к своей работе творчески.

Не забывайте регулярно проводить обсуждение новых идей из почтового ящика. Важна система! Пусть ваши коллеги знают, что раз в месяц вы обязательно озвучиваете их предложения на собрании.

Составьте себе план этой части собрания и ограничьте обсуждение по времени: оно не должно превращаться в растянутые абстрактные разговоры.

1. Зачитали идею.

2. Прикинули преимущества и возможные результаты.

3. Просчитали затраты на внедрение (время, деньги, прочие ресурсы).

4. Проали за или против внедрения.

5. Назначили исполнителя и срок выполнения.

Если бы вы были рядовым сотрудником, вам бы понравилась возможность вносить свой вклад в развитие компании и чувствовать себя причастным к управлению ее деятельностью? Полагаю, скорее да, чем нет. И вероятно, вы уже догадываетесь, что это ещё один очень сильный фактор нематериальной мотивации ваших коллег и увеличения их лояльности.

Возможно, не всё получится с первого раза. Возможно, не каждая принятая к реализации идея действительно окажется плодотворной. Да, вы запускаете непростой механизм, который потребует наладки. Но, начав работать в полную силу, он станет вам прекрасным подспорьем.

Как вовлечь сотрудников в создание идей, которые улучшат вашу компанию?

Почему важно вовлечь сотрудников в создание идей?

Подумайте сами: вы, как руководитель, в первую очередь занимаетесь решением стратегических задач. Область вашей ответственности широка и многогранна.

Но многие вещи тактического, местного характера могут ускользать от вашего внимания. А в то же время ваши коллеги видят их гораздо ближе, и знакомы с ними гораздо подробнее.

Поверните эту ситуацию на пользу себе и своей компании – и скорость развития вашего бизнеса удвоится!

Попробуйте – с вашей стороны это будет мудрым шагом!

Я благодарю вас за внимание!

Чем я могу быть для вас полезным:

Практический курс стратегического мышления: https://qcic.ru (Санкт-Петербург, очный формат)Индивидуальная консультация: +7 (951) 666-61-80 (WhatsApp, Telegram, online-формат)

С уважением, альберт сафин

Источник: https://zen.yandex.ru/media/qcic/kak-vovlech-sotrudnikov-v-sozdanie-idei-kotorye-uluchshat-vashu-kompaniiu-5e822e48c52d023d8c95664e

16 способов повысить креативность коллектива

Сбор идей сотрудников

Творчество

16 способов повысить креативность коллектива

18 мая 2017 13 524 просмотра

Татьяна Бурцева

Ключ к повышению креативности в любой организации — начать действовать как креативная организация. Если бы вы хотели стать художником, то рисовали бы каждый день.

Возможно, вы не станете вторым Винсентом Ван Гогом, но точно превзойдете того, кто никогда даже не пытался рисовать. Точно так же и в вашей организации: вы станете более творческим коллективом, если начнете творчески мыслить.

Ниже приведены 15 советов, которые помогут вам и вашим коллегам стать более креативными уже сегодня.

1. Раз в день

Попросите каждого человека ежедневно совершенствовать один из аспектов своей работы. В конце дня коллеги должны встретиться и обсудить, что они сделали в этот день по-другому и лучше, чем это было накануне.

2. Доска для мозгового штурма

Повесьте «доску объявлений» на видном месте в офисе и попросите коллег использовать ее для новых идей. Напишите на цветной карточке тему или проблему и прикрепите ее в центре доски.

Рядом положите листочки белой бумаги, которые сотрудники смогут использовать для обнародования своих мыслей по заданной теме.

Например, если в вашей компании есть трудности с завершением конкретной сделки, опишите ситуацию на цветной карточке, разместите ее на доске и попросите людей публиковать свои идеи и предложения.

Источник

3. Лотерея идей

Ежемесячно проводите «лотерею идей». Каждый раз, когда у сотрудника появляется креативная идея, он получает лотерейный билет. В конце месяца обсудите идеи с командой, а затем тяните билет. Если номер на чьем-либо билете совпадает с вытянутым билетом, то он получает приз. Если никто не выиграл, удвойте приз в следующем месяце.

4. Уголок креатива

Выделите в офисе область для творческого мышления людей. Пусть там будут книги, видео о творчестве, обучающие игры и материалы для рукоделия (например, модельная глина). Вы могли бы даже украсить этот уголок фотографиями сотрудников в детстве, чтобы показать, что все мы рождаемся непосредственными и творческими.

5. Символы креативности

Попросите коллег поставить на своих рабочих столах предметы, которые выражали бы их личные представления о креативности в бизнесе. Например, хрустальный шар может символизировать стремление к будущим сделкам, баночка с кетчупом Heinz может представлять собой личную цель и 57 новых идей о том, как сократить расходы, а набор кабелей может символизировать переход от от идеи к результату.

6. Совместный обед

Еженедельно обедайте с тремя-пятью коллегами и делитесь друг с другом творческими задумками. Пусть все предварительно выполнят домашнее задание. Например, прочитают книгу о творчестве. Каждый участник встречи может прочитать лишь одну главу, а за обедом рассказать как творческие приемы можно применить в работе.

Источник

7. Блокнот блестящих идей

Пусть у каждого сотрудника будет записная книжка, назовем ее «Блокнотом блестящих идей». Попросите коллег каждый день записывать по три идеи о том, как можно улучшить работу. В конце месяца соберите записные книжки, отсортируйте идеи и вынесите наиболее интересные из них на обсуждение.

8. Неделя глупых идей

Сделайте творческий процесс как можно более веселым. Устройте «Неделю глупых идей» и проведите конкурс на самую глупую идею. Вывешивайте записки с ними на «доске объявлений» и проведите церемонию вручения награды победителю. Такие мероприятия поднимают корпоративный дух, и вы можете заметить, как глупые идеи стимулируют появление действительно стоящих.

9. Творческий комитет

Создайте «комитет креативности», состоящий из ваших коллег-добровольцев. Основной его целью будет выяснение, обсуждение и реализация идей сотрудников. Комитет может вести учет на графике в виде термометра, а компания должна награждать сотрудников в соответствии с объемом и качеством творческого вклада.

10. Зал славы

Превратите офисный коридор в «Зал славы сотрудников». Разместите там фотографии тех, чьи идеи были реализованы. Пусть снимки сопровождает информация о человеке и о том, как его идея повлияла на компанию.

11. Левое и правое полушария мозга

Во время мозгового штурма разделите коллектив на две половины: тех, кто мыслит рационально (левое полушарие мозга) и тех, кто мыслит интуитивно (правое полушарие мозга). Попросите представителей «левого полушария» высказывать практичные, привычные и логичные идеи. «Правое полушарие» пусть расскажет о странных, нетрадиционных и нелогичных идеях. Затем объедините группы и обсудите идеи.

Источник

12. Квоты на идеи

Американский изобретатель и предприниматель Томас Эдисон обеспечил продуктивность мышления, назначив квоты на идеи для себя и своих ассистентов. Его личная квота была — одно незначительное изобретение каждые 10 дней и крупное изобретение каждые полгода. Способ гарантировать творческий подход к работе — дать каждому сотруднику квоту, скажем, в пять новых идей за неделю.

13. Проходной билет

Требуйте от всех сотрудников, чтобы они приносили одну новую идею, что станет их билетом на любое мероприятие. Идея должна быть сосредоточена на некотором аспекте их работы и том, как можно улучшить то, что они делают.

14. Меняйте «Да, но…» на «Да, и…»

Когда кто-то предлагает свою идею, многие из нас испытывают искушение сказать «Да, но…». Чтобы изменить это настроение, каждый раз, когда кто-то говорит «Да, но…», нужно, чтобы человек изменил эту формулировку на «Да, и…», продолжив развивать идею коллеги.

15. Три варианта

Сотрудники не должны тратить время на размышления о причинах, по которым что-то не может работать или не может быть выполнено.

Вместо этого они должны подумать о том, как заставить это работать, и сделать это. Попросите сотрудников подумать о трех целях или задачах, которые, по их мнению, не могут быть выполнены.

Затем попросите их найти три способа выполнения каждого из них. И сделайте то же самое.

Источник

16. Свежий взгляд

Американский вирусолог и разработчик первых вакцин против полиомиелита Джонас Солк сделал обычной практикой проводить групповые собрания с мужчинами и женщинами с разными навыками и рабочими обязанностями.

Он чувствовал, что это помогает генерировать новые идеи, которые не могли возникнуть в головах людей, занятые только в одной сфере.

Пригласите людей из других отделов на свои мозговые штурмы и спросите их, как они решили бы стоящие перед вами проблемы.

И последнее. Не забывайте благодарить людей за их идеи. Создайте свои собственные открытки с надписью «Спасибо за отличную идею» и дарите их коллегам. Попросите генерального директора лично подписывать каждую открытку, выражая свою признательность.

Источник текста: creativethinking.net

Перевод: издательство «МИФ»

Обложка поста: pexels.com

Источник: https://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2017/05/18/16-sposobov-povysit-kreativnost-kollektiva/

Создание своей системы управления идеями

Сбор идей сотрудников

Любая компания находится в поиске “драйверов роста” — идей, которые позволят ей больше зарабатывать, меньше тратить и выигрывать конкуренцию.

Огромное количество таких идей могут сгенерировать сотрудники компании. Их просто нужно выслушивать и мотивировать делиться мыслями. Реализовать это можно в виде системы управления идеями.

Это совсем не новинка. Западные и японские компании прибегают к управлению идеями уже десятки лет. Впрочем, и в Советском Союзе бытовал термин “рационализаторское предложение”. Поэтому тем более удивительно, что многие компании из постсоветских стран игнорируют и не используют на полную катушку мощнейший инструмент для развития компании.

Идеи на миллионы

Многие известные бренды открыто признают, что их ключевые продукты пришли “снизу вверх”, то есть были придуманы не топ-менеджментом, а рядовыми сотрудниками. Например, Sony Playstation разработал младший сотрудник Sony Кэн Кутараги, а захвативший мир тамагочи придумала простая сотрудница компании Bandai Маите Аки.

Что примечательно, Кэна Кутараги чуть не уволили, потому что приставка PlayStation началась с его проекта «на стороне». Его спасло только прозорливое вмешательство генерального директора. В итоге компания стала одним из лидеров многомиллиардного игрового рынка, а Кэн стал одной из ключевых фигур Sony.

А вот Маите Аки, придумавшая одну из самых популярных игрушек девяностых, не получила даже повышения.

Впрочем, оба случая — это плохие примеры работы с идеями сотрудников, но отличные примеры самих идей. И если тут компаниям повезло, то сложно представить, сколько хороших предложений вовсе не было высказано сотрудниками и не услышано руководством. Особенно, когда с идеей некуда прийти.

«Неудачи больших корпораций в использовании инновационных идей главным образом связаны с отсутствием системы внутренних коммуникаций, а не с падением изобретательности сотрудников».

1984 год, консультанты по управлению инновациями Кеннет Розенфельд и Дженни Серво, Kodak.

Будьте уверены, в головах ваших сотрудников тоже полно отличных идей. Управление идеями нужно любой компании.

Польза от системы управления идеями

Конечно, главное, что даст компании система получения и оценки идей — это непосредственно сами предложения. Идеи сотрудников по улучшению работы компании позволят улучшить технологические, маркетинговые процессы компании, внедрить инновации.

Кроме этого, работать с идеями важно для мотивации сотрудников. Во-первых, так сотрудники понимают, что руководство не глухое и прислушивается к их мнению. Во-вторых, вы можете создать систему бонусов для авторов тех идей, которые были признаны удачными и впоследствии внедрились — это сделает и сотрудников более креативными и старательными, и идей вы получите больше.

Как организовать управление идеями

Управление идеями состоит из 4 базовых этапов:

  • Сбор идей;
  • Оценка;
  • Доработка;
  • Внедрение.

Сбор идей

В доцифровую эпоху предложения собирали с помощью «ящика для идей и предложений», в который автор помещал идею, изложенную на бумаге. Такие боксы стояли по всему предприятию, в каждом отделе или цехе.

Некоторые компании пользуются ими и сейчас, но у ящика много недостатков. Например, автор не может увидеть, на каком этапе изучения находится его идея, и вообще дошла ли она до адресата. Сам принцип такой системы не прозрачен: идеи могут быть потеряны или украдены, сложно анализировать их поток, сложно давать обратную связь авторам.

Намного удобнее использовать информационные системы для управления идеями — программные продукты, которые позволяют сотрудникам вносить предложения, а руководству систематически получать их и работать с ними.

Мы же считаем, что отдельный продукт для управления идеями не нужен. При использовании системы для управления бизнес-процессами управление идеями становится одним из бизнес-процессов компании.

Любой сотрудник сможет легко что-то предложить. Инициатор просто вносит заявку, она автоматически попадает на руководителя или сотрудника, ответственного за разбор идей. На этапе сбора идея может также уточняться, если какие-то нюансы не понятны.

Оценка

Чаще всего идея оценивается не одним экспертом, а несколькими. Особенно, если предложение затрагивает работу нескольких подразделений. Стадию оценки можно реализовать в виде поэтапных согласований.

После согласования нужно дать инициатору обратную связь. Если идея достойная, то автора можно премировать, поощрить публично, дать внеочередной выходной, поместить на доску почета, выразить официальную благодарность — способов много.

Если вы решили серьезно работать с идеями и централизованно собирать их, будьте уверены, что большинство предложений будут неосуществимыми, странными или даже покажутся откровенно глупыми.

Не стоит высмеивать их. Иначе сотрудники перестанут предлагать. Достаточно вежливо отказать с пометкой, что в данный момент такая идея не может быть реализована.

Кстати, даже явно фантастические идеи иногда стоит рассматривать. Возможно они натолкнут на неординарное решение или создание инновационного продукта.

Не стоит пренебрегать и совсем небольшими предложениями. Сотрудники Тойота, например, предлагают точечные улучшения, вроде “переставить ящик с инструментами” или “изменить форму отвертки”. Благодаря таким микроулучшениям компания экономит сотни тысяч долларов в год.

Доработка

Если идея кажется перспективной, ее передают на дальнейшую доработку. К автору подключаются нужные специалисты, начинается работа над прототипом.

Иногда несколько сотрудников могут предложить схожие идеи. Тогда есть смысл объединить их в одну команду или собрать лучшее со всех вариантов и объединить в один перспективный проект.

Чтобы обогащать и дорабатывать идеи, иногда имеет смысл давать доступ всем сотрудникам ко всему банку идей. В этом случае сотрудники смогут видеть предложения коллег и дополнять уже имеющиеся идеи вместо того, чтобы вносить “дубликаты”. Как понимаете, с ящиком для идей такого сделать не получится. Тут снова выручит система для управления процессами.

Внедрение

Суть этапа понятна — идеи, прошедшие согласования и испытания, получают воплощение. Они либо начинают генерировать прибыль, как PlayStation, либо помогают экономить, как улучшенная теплоизоляция.

Иногда сотрудник, предложивший полезное решение, не только получает премию, но и становится руководителем нового направления, как уже упомянутый Кэн Кутараги. Такие примеры — мощный стимул для работников быть активнее и включить свою креативность. Это проверенный способ развития эффективности сотрудников.

Внедрите управление идеями в своей компании

Neaktor, как BPM-система, отлично подходит для управления идеями, для чего имеет весь необходимый функционал.

Вы можете использовать на старте наш готовый шаблон “Идеи от сотрудников”, или сразу настроить процесс самостоятельно.

Бизнес-процесс управления идеями в Neaktor будет проходить через все стадии управления предложениями: от сбора до внедрения. Каждую из стадий можно будет разбить на несколько дополнительных этапов. Например, настроить порядок согласований или доработки идеи, если понадобиться добавить или убрать шаги.

Управление идеями поможет вашему бизнесу стать успешнее, а сотрудникам проявить себя.

Общается со многими клиентами лично, пишет про релизы, публикует мнения и расписывает бизнес-кейсы. Всегда рад обратной связи!

Источник: https://neaktor.com/blog/2019/05/24/sistemy-upravlenija-idejami

Как запустить генерацию идей в вашей компании — опыт PR Partner (Москва) :: Журнал Бизнес Класс

Сбор идей сотрудников

— После перезапуска ящика идей мы за неделю получили пять(!) идей. Хороших идей! — Дмитрий Турусин, маркетинг-машина PR Partner (г. Москва)

Что такое «ящик идей»

— Ящик идей — инструмент, позволяющий вашим сотрудникам официально делать предложения по улучшению своей работы или работы всей компании. Чаще — за некий бонус.

Если мы вспомним японский подход Кайдзен, в нем каждый сотрудник компании отвечает за постоянные улучшения своей работы (повышение эффективности, удобства и скорости).

Подход отталкивается от того, что многих возможностей для улучшений руководство может не заметить.

В конце концов, во многом работник завода гораздо лучше понимает, как ему повысить собственную эффективность, чем, скажем, директор по развитию, который на заводе в лучшем случае бывает раз в несколько месяцев.

Конечно, слепо надеяться на то, что ваши сотрудники сами все улучшат, нельзя, тем более, что в России «инициатива наказуема». К счастью, это вовсе не значит, что ваша команда не сможет найти наиболее простое и эффективное решение, особенно если воплощением этого решения в жизнь им не придется заниматься самим. Как раз в такой момент на помощь приходит ящик идей.

В традиционном смысле это действительно ящик, в который собираются записки с идеями. Идеи позже разбираются и самые удачные из них воплощаются в жизнь. В разных компаниях этот инструмент принимает самые разные формы. Где-то это коробка, где-то — почтовый ящик, а в компании Enter и вовсе создана электронная система Imago, собирающая идеи в режиме онлайн.

 Главное — для сбора идей должны быть все условия.

Как создать условия

Для того, чтобы ящик работал максимально эффективно (да и вообще работал), в него должно хотеться помещать идеи, и очень важно, чтобы он был на видном месте (а не как в книге Дугласа Адамса «на дне запертого шкафа с бумагами, который стоял в неработающем туалете, на двери которого висела табличка «Осторожно, леопард!»).

В начале запуска нашего ящика в PR Partner мы допустили другую ошибку: ящик был настолько hand-made, что к нему было сложно относиться серьезно. 

Как ящик идей работал изначально: 1) Сотрудник предлагает идею, помещая анкету в ящик 2) Руководство на еженедельном собрании отбирает полезное и интересное и дает добро на реализацию 3) Сотрудник реализует идею 

4) Сотрудник получает день отгула 

Предложение получилось вкусное, но какое-то туманное, зыбкое. Не хватало конкретики. Сотрудники жаловались: «У меня нет времени реализовывать предложенное, пусть этим займется кто-нибудь другой!». Возник вопрос: как в таком случае делить приз? По полдня отгула каждому?.. 

Новый ящик идей пришел на волне многочисленных изменений в жизни нашего офиса. Наши практики поменялись этажами, сделали перестановку, повесили награды в переговорную комнату. В это же время мы заказали и новый красный почтовый ящик!

Достаточно быстро мы определились, куда его повесить (конечно же, на видное место!), но вопрос о наградах остался неразрешенным. 

Обещать конкретные призы за идеи сложно: кто-то предложит заменить ершик в туалете, а кто-то подскажет идею, как агентству сэкономить полмиллиона. Не награждать ведь обоих креативщиков одинаково (давайте еще, как в анекдоте, подарим за идею, принесшую компании миллион, благодарственную грамоту!). 

Пришлось сесть и призадуматься, как мы можем «зажечь» себя так, чтобы каждую неделю генерировать идеи. Хорошие идеи. Очень хорошие идеи! После некоторых раздумий и обсуждений в концепции ящика появились направления идей, четыре фильтра полезности и балловая система. 

Направление идей: «не фигню ли я предлагаю?»

Когда тебе в голову приходит идея, она необязательно хороша и практически полезна. Более того, чаще мы даже не знаем, как реагировать на просьбу предложить идею. Какие идеи нужны? Чтобы компании стало лучше? Ок. А откуда я знаю, как?! 

Около ящика теперь висит список типов идей, которые мы ищем. Это идеи: 1) Повышающие наши доходы 2) Снижающие наши расходы 3) Повышающие нашу клиенториентированность 4) Упрощающие нашу работу 

Так, например, была придумана идея — поставить принтер с черновиками, и это существенно снизило расходы на бумагу (и расход самой бумаги — плюсик в карму за экологичность). А по четвертому пункту вообще можно много чего придумать!
Благодаря предварительной оценке, каждый, кто предлагает идею, думает в правильном направлении. 

Фильтруем идеи 

Каждая идея, как бы красиво она ни звучала, проходит четыре фильтра оценки ее «работоспособности». Фильтры находятся там же, у ящика, у всех на виду: никаких секретов я от коллег не держу. Каждый фильтр определяет, насколько велика будет польза от предложенного. 

Фильтры оценки идеи: — дорого-бесплатно? — сложно-просто? — долго-быстро? 

— полезно-бесполезно? 

В зависимости от ответов, идея может получить шанс на жизнь или отправиться в архив с пометкой «да ну ее». 

Баллы: новая система оценки 

Решение проблемы с награждением пришло внезапно: что, если пообещать один, но очень хороший приз, тому, кто придумает и реализует больше всего полезных идей (наберет больше всего баллов)? 

Балловая система решает сразу несколько вопросов, в их числе: — Возможность классификации идей по их «качеству» — Учет количества предложенных идей и отсутствие «потолка» 

— Снижение временных затрат на заказ призов 

Укрупненно мы выделили три вида идей: 1. Хорошая идея (2 балла) — идея, которая нам нравится, ее хочется реализовать, но эффект не столь значим 2. Супер-идея (6 баллов) — идея, которая приносит ощутимую пользу (вроде принтера с черновиками) 

3. Идея на миллион (15 баллов) — идея, которая приносит действительно значительные результаты (в частности, финансовые)

Остался последний вопрос: как учесть желание работать «в командах» (например, я придумал идею, но не готов ее реализовывать). Решение пришло само: награждать обоих! Баллы делятся поровну, и по итогам квартала награждаются два сотрудника. Возможно, они работают в паре: один придумывает, второй реализует (или реализуют оба). 

Анкета и инструкции: не заставляйте меня думать! 

Если вы хотите добиться определенного действия — неважно от кого, партнера, Клиента или сотрудника, вы должны максимально упростить для него эту задачу.

Минимизировать число кликов, оставить максимально количество возможных способов связи, подсунуть под нос анкету, 
Анкета должна быть не просто скучным листом А4 — вы обязательно должны напомнить вашим будущим креаторам, о чем они пишут. Наша текущая анкета выглядит так: 

Анкеты обязательно положите на видное место рядом с ящиком. Ящик постоянно будет напоминать о необходимости предлагать идеи, и лучше, если в такие моменты анкета будет под рукой. 

И не забудьте об электронной версии анкет: мало кто сейчас любит писать от руки.  

Что в итоге?

Чтобы создать ящик идей, вам потребуется: 

1) Ящик идей — коробка, почтовый ящик или что-то виртуальное (или большая кастрюля с надписью «котелок идей») 2) Сотрудники с идеями, которых вы замотивируете «вкусным» призом 3) Поддержка руководства: все должно быть официально. И, что очень важно, обещания нужно выполнять! 

4) Максимально подробное и понятное руководство по пользованию ящиком.

Смело берите за основу наш опыт — за первую же неделю мы получили пять идей. Учитывая то, что информацию про призы мы вывесили только под конец третьего дня — прекрасный результат!

Источник: http://bk43.ru/business/opyit_regionov/kak_zapustit_generacziyu_idej_v_vashej_kompanii

Сделать идеи сотрудников полезными для бизнеса — Карьера на vc.ru

Сбор идей сотрудников

Что руководитель должен говорить сотруднику, оценивая его идеи? Как дать комментарии и не загубить мотивацию? Креативный директор Школы «ИКРА» Иван Дьяченко делится наблюдениями и методиками.

Но ты уже взрослый

«Ну ты молодец, приходи ещё!», «Спасибо, иди работать», «Так держать!», «Продолжай в том же духе», «Всё отлично, только нужно ещё подумать», — одобрительные, оптимистичные и абсолютно бесполезные фразы в оценке идей.

Оценка — вообще слово сложное, от него веет школьным уроком, указкой и ответом у доски. Или суровым родительским взглядом. Оценка — откуда-то из детства: когда кто-то важный, большой, строгий смотрит на тебя пристально сверху вниз и ставит тебе балл: «отл», «неуд», «палочка с точкой».

Нет, в самих по себе школьных и семейных оценках нет ничего дурного. У них есть свой контекст: понятная система координат, воспитательный процесс и прочее. Современные психологи учат родителей и учителей хвалить и делать замечания правильно: я-сообщениями, оценивая конкретные достижения и детали.

Но есть то, что существенно отличает оценку в школе и семье от оценки в бизнесе, коллективе, команде. Тут все выросли. И отношения «руководитель — подчинённый», «эксперт — стажёр» — это всегда «взрослый — взрослый». И у этих взрослых должен быть свой язык — не учительский, не отеческий, не менторский, не покровительственный. Какой?

Я садовником родился, не на шутку рассердился

Задача обратной связи — не поставить балл, а дать человеку направление, свежий взгляд, подзарядить энергией, укрепить веру, вдохновить. Человек должен самостоятельно прийти к решению, сформулировать идею.

При этом недостаточно просто похвалить, раздать указания и на прощанье похлопать по плечу: «Ну ты молодец, приходи ещё!» Важно давать сбалансированную обратную связь — помогая человеку улучшать его рабочий опыт.

Мне нравится образ садовника, в распоряжении которого сад с растениями-сюрпризами.

Садовник, конечно, надеется осенью варить варенье, наливочку настаивать и собирать букеты, но сад плодоносит совершенно непредсказуемо, и когда что-то прорастает, нужно сначала внимательно посмотреть: это что, есть ли потенциал? Разобравшись, где груша, где пижма, понять — как удобрять, что поливать, где окучивать. Пометить флажками: «Осторожно, тут растёт эвкалипт!» — и отпустить расти.

Кстати, в ИКРЕ мы так и говорим: «взращивать идеи».

Как взращивать идеи: выделяем «зёрна»

Работу с идеями можно поделить на три этапа:

  • Выделение «зёрен».
  • Удобрение.
  • Создание образа будущего.

Погнали. Первая задача — разглядеть позитивные стороны идеи, с которой к вам пришли. Они есть всегда. Сделав это, вы и видите пользу идеи для себя, и даёте автору понять: вы его действительно слушали.

Сказать «молодец, ты здоровский» можно и сидя в телефоне — только толку? Когда вы выделяете «зёрна» — это показывает вашу искреннюю вовлечённость. Помните: здесь нет места критике, исключены слова «невозможно», «дорого», «уже было», «это никогда не купят у нас» и так далее.

Ключевая методика при оценке идей — «Сбалансированная обратная связь». Она предполагает работать с любой идей так: не отметать её, а находить положительные стороны и предлагать способы улучшения. Любая обратная связь должна помочь осознать полученный опыт Школа ИКРА

Ниже — две методики для «выделения зёрен».

Оценить отдельно форму и содержание

  • Дать обратную связь по форме презентации: «Спасибо, что оформлена презентация», «Спасибо за ясный рассказ», «Спасибо, что ты пришёл так вовремя», «Здорово, что ты пришёл ко мне — приятно, что ты ценишь меня как эксперта», «Здорово, что рассказано по фазам».
  • Дать обратную связь по существу: обсудить суть выступления. «Понравилось это, это, это», «Классные фишки найдены», «Здесь стоит поработать с банком идей».

Разложить идеи на «корзинки»

Первая «корзинка» — идеи которые можно воплотить прямо сейчас.

  • «Вот эту часть твоей идеи я готов добавить в спринт прямо сейчас. Это легко исполнить и не требует проработки всей концепции целиком».

Вторая «корзинка» — что требует доработки. Идеи из этого блока можно обсудить подробнее позже.

  • «Это интересная мысль, я предлагаю тебе присоединиться к обсуждению похожей темы вот с этими людьми».

Третья «корзинка» — «заметки на манжетах или салфетках». Сырые, мимолётные идеи, мысли — может, и не из презентации автора, а родившиеся только что.

  • «О, ты мне напомнил такую штуку».
  • «Классно, я тоже об этом думал!»
  • «Петя из департамента продаж на днях предлагал похожее — кажется, вам стоит поговорить об этом».

Удобряем почву: перерабатываем негатив в позитив

Второй шаг — подскажите человеку, как конкретно он должен доработать свои идеи.

Часто советы (особенно самые «ценные»!) начинаются после «но». Увы, такую культуру мы унаследовали от старой американской корпоративной культуры.

«Но» действует как триггер: всё, что до него, мы воспринимаем как «поглаживания», булшит, политическую игру, манипуляцию. «Но» нас включает: о, пора брать ручку и записывать, пошли рекомендации!

А что делать, если оно вообще не звучит?

Оказывается, можно создать культуру, в которой слово «но» отсутствует — при этом резко повысить включённость участников. Как?

Вместо того чтобы озвучивать «минусы» и недоработки идеи — промолчите. Подумайте. Ответьте сами себе на вопрос: а что конкретно должен сделать человек, чтобы эти недоработки устранить?

Преобразуйте недостаток в конкретный совет. Займитесь выращиванием идей.

Школа ИКРА

Хотите перейти к улучшению? Заклейте рот, переварите каждую «яму» в рекомендацию на улучшение, постройте позитивную фразу — и только потом говорите.

Высший уровень фасилитации такой встречи — говорить не в режиме монолога, а вести беседу: «Как ты думаешь, какие слайды мы сюда можем добавить, чтобы смысл стал более ясен?» — вы не критикуете, а предлагаете улучшать.

Дайте конкретные рекомендации

Вам не нужно прямо на встрече из сырых идей вырастить классные и тюнингованные. Но здорово продемонстрировать, как именно ваши рекомендации помогают человеку их улучшать.

Переделать определённые слайды, изменить подачу блоков идеи; что почитать, что посмотреть, каких цифр не хватает, какие кейсы необходимы для того, чтобы идея стала убедительнее, с каким экспертом посоветоваться — все эти советы нужно давать не вообще, а по конкретным слайдам или элементам идеи.

Задавайте провокационные вопросы

Используйте методологию мыслительных экспериментов «Размер, время, стоимость» (РВС) из ТРИЗ. Суть инструмента в том, чтобы за 10 минут задать шесть провокационных вопросов по идее.

Что, если твою идею увеличить в масштабе? Распространить её на все целевые аудитории, сделать её долгоиграющей, сделать её массовой в каком-то смысле слова. Станет ли идея от этого лучше? Если да, то прямо сейчас записать эти улучшения.

Резко уменьшить идею. А что, если сначала реализовать твоё предложение в виде небольшой модели? Как выглядит минимально жизнеспособный продукт (MVP)? Что, если сузить целевую аудиторию? Ты предлагаешь инновационное улучшение для всего офиса, а что, если оно произойдёт в пределах одной комнаты или, скажем, корпоративной столовой?

Замедли время. Что, если внедрять идею супермедленно, будто много времени впереди. Как идея улучшится, если двигаться небольшими шагами, тщательно прорабатывая каждое решение?

Времени нет. Если у тебя есть ночь, что бы ты сделал со своей идеей, как бы ты её видоизменил? Становится ли она лучше, если внедрять её нужно завтра?

Много денег. Если я дам тебе миллион долларов — как реализуешь идею? Будет ли она лучше?

Нулевой бюджет. Денег нет, но вы держитесь: что происходит с идеей? Можно ли воплотить, если у нас нет никаких ресурсов для этого? В каком виде?

На эти вопросы не нужно тратить много времени — буквально 10 минут. Короткий брейншторм — смотрим, как идея улучшается, записываем. Такая проработка вдохновляет, и сразу становятся видны пробелы и недоработки, и человек их обнаружит сам.

Создаём образ будущего

Третий этап — рассказать человеку, как здорово будет, если всё это сделать. Его ждёт победа, возможно, великая — человек будет окрылён.

Заключите «контракт»

«Сделай то, о чём мы договорились, и я как руководитель обещаю тебе поговорить об этом на директорском борде». Это хороший знак для конца встречи — появляется перспектива: человек понимает, зачем он работает. А обещание выполнить свою часть задачи — мотивирует.

Школа ИКРА

Как презентовать идею

Культура обратной связи и выращивание идей предполагает обратную культуру — их подачи. Недостаточно, чтобы идея просто пришла вам в голову. Важно, чтобы она была ясно изложена, пересекалась с интересами бизнеса, слушателя.

Рассказывая о своей инновационной придумке руководителю, предложите сразу план реализации, смету (предварительную оценку бюджета). Если вы сами руководитель, то требуйте от людей, чтобы они приходили с идеей, проверенной по чек-листу, который вы им предложите (что важно сказать, когда вы предлагаете инновационные изменения).

Мы в ИКРЕ подготовили вот такой чек-лист. Можете использовать его для своих идей или давать своим сотрудникам, чтобы они проверяли свои идеи по нему:

Школа ИКРА

Зачем им думать?!

Один предприниматель на воркшопе в «Сколково» спросил меня: «Если я своим работникам буду давать такую обратную связь, они посчитают себя умными, ценными и начнут требовать роста зарплаты! Я так не хочу». Что ж, позиция понятная. И распространённая.

Тут нужно понять: что для вас важней — чтобы люди выполняли инструкции или предлагали инновации? Если вы хотите меняться, расти, создавать инновационные продукты — то нужно работать и над созданием инновационной среды в коллективе: растить сотрудников, которые будут рады улучшать ваш бизнес.

Конечно, вам придётся периодически сталкиваться со «звёздной болезнью». Ключевое слово здесь — «болезнь», а значит, это лечится. Но куда чаще вы будете наблюдать вместе с ростом уверенности в себе рост уважения к делу, работе, компании. Людям нравится работать там, где их слышат и ценят. Вы увидите, как расцветает чувство сопричастности и энтузиазм.

Источник: https://vc.ru/hr/80385-sdelat-idei-sotrudnikov-poleznymi-dlya-biznesa

Винтики или инженеры сложных машин: зачем компаниям идеи сотрудников :: РБК Тренды

Сбор идей сотрудников

РБК Тренды

Иногда, чтобы сделать рывок вперед, не обязательно изобретать Tesla — достаточно усовершенствовать уже существующие процессы. Для этого нужны идеи сотрудников, которые как никто другой знают, как все устроено внутри

Но как стимулировать людей открыто высказывать свои инновационные предложения и не бояться того, что их не оценят по достоинству? Как помочь сотрудникам поверить в себя и в то, что они могут оказать реальное влияние на будущее компании? Для этого создаются специальные системы приема идей, куда каждый сотрудник — топ-менеджер или рядовой рабочий цеха — может подать свои предложения по улучшению процессов.

Что важнее для создания привычки мыслить инновационно и делиться идеями — кнут или пряник? РБК Тренды изучили опыт разных компаний и выяснили, что на старте программы чаще всего приходилось вводить KPI для руководителей по количеству предложенных и реализованных идей от подчиненных, а также использовать материальное стимулирование. Впоследствии KPI отменялись — их заменял соревновательный процесс, тогда как денежные и материальные поощрения остаются неотъемлемой частью мотивации.

Не стоит забывать и о чувстве сопричастности, гордости за то, что ты имеешь прямое отношение к успехам компании, утверждает Виктория Фролова, эксперт в области маркетинговых коммуникаций, которая в течение нескольких лет развивала программу управления инновациями в крупной международной корпорации. Вот что, по ее мнению, делает такую систему не номинальной, а действительно работающей:

  • Триггер важнее кнута. Триггером может выступить либо опрос вовлеченности сотрудников, который подтвердил их желание влиять на развитие компании, либо воля владельца или топ-менеджера, которые верят в то, что корпоративный бизнес с тысячами сотрудников приносит устойчивый результат, когда сотрудники чувствуют себя не ничтожными винтиками, а инженерами сложных машин. Пряником выступает не столько материальное вознаграждение, сколько чувство сопричастности, собственного достоинства и гордости.
  • От количества к качеству. Это подход, направленный на стимулирование подачи как можно большего количества идей без особых фильтров. Позволяет убрать барьеры у сотрудников и дает им возможность освоить программу.
  • Критический взгляд. При создании системы приема идей нужно ответить на вопрос, что вы хотите: получить нестандартные предложения или сформировать у сотрудников желание постоянно думать об улучшениях? Яркие инновации vs постоянные маленькие улучшения в привычных вещах и бизнес-процессах? На мой взгляд, основным показателем успешной деятельности такой программы является привычка сотрудника критично смотреть на то, что он делает. Желание привносить изменения в бизнес в целом и даже в те области, в которых он может и не быть официальным экспертом. Именно такой подход и рождает синергию внутри компании, стирая формальные границы.

РБК Тренды собрали несколько примеров того, как рождаются и реализуются инновационные идеи в ведущих компаниях страны (данные — по состоянию на конец 2019 года).

РЖД

О компании

ОАО «РЖД» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Эксплуатационная длина железных дорог составляет 85,6 тыс. км, протяженность электрифицированных линий — 43,8 тыс. км. В компании работают 740 тыс. человек.

Как все начиналось

В настоящее время в РЖД существуют три основных направления работы с предложениями сотрудников компании — бережливое производство, рационализаторская деятельность и краудсорсинг в области управления перевозочным процессом. Каждое направление имеет собственную нормативную базу и цифровые решения для удобства подачи и рассмотрения предложений.

Кроме того, начиная с 2008 года в рамках целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД» проводится ежегодный конкурс проектов «Новое звено». Цель конкурса — развитие инженерно-технической мысли у молодых сотрудников РЖД и повышение инициативности в работе.

Как это работает

Каждое предложение рассматривается специальными рабочими группами или проектными офисами, в состав которых входят сотрудники производственных и финансово-экономических подразделений, а также структур, ответственных за вопросы безопасности.

Как стимулируются сотрудники

  • Наличие или отсутствие KPI по количеству заявленных и реализованных идей зависит от конкретных направлений деятельности различных подразделений РЖД. К примеру, есть рейтинги инженерной деятельности полигонов железных дорог и дирекций, где применяются как жестко установленные показатели по количеству внедренных предложений, так и элемент соревнования, например, показатель по вовлечению молодых работников (число авторов предложений в возрасте до 35 лет).
  • В РЖД предусмотрены меры поощрения авторов предложений как материального, так и нематериального характера. К числу таких мер относятся выплаты поощрительного вознаграждения за создание и использование предложений по улучшению, а также награждение памятными знаками, грамотами, дипломами, ценными подарками, публикация информации об авторах лучших идей в отраслевых СМИ и размещение их фотографий на досках почета. За достижение значительных успехов в области технического творчества работникам РЖД присваиваются почетные звания «Новатор ОАО «РЖД» и «Лучший изобретатель ОАО «РЖД».

Количество поданных и реализованных идей

В рамках краудсорсинговой платформы каждый год формируются сотни инновационных предложений, в бережливом производстве их счет идет на тысячи, а рационализаторами компании ежегодно подаются порядка 30-40 тыс. предложений, из которых внедряется 80-85%.

За 12 лет проведения конкурса «Новое звено» в нем приняли участие более 16 тыс. молодых работников РЖД, студентов, преподавателей и аспирантов вузов железнодорожного транспорта, зарегистрировано более 32 тыс. проектов.

За период проведения конкурса реализовано более 1 тыс. проектов, которые принесли экономические и качественные эффекты.

В 2020 году для участия в конкурсе «Новое звено» подан 1951 проект (на 14,5% больше, чем в 2019 году), в составе проектных команд в конкурсе участвуют 4115 человек.

Примеры лучших идей

  • Усовершенствованная схема питания обогрева стрелочных переводов.
  • Модернизированная тележка эвакуатора для вывода подвижной единицы с изломанной осью колесной пары.
  • Система контроля отрыва опор грузоподъемного крана на железнодорожном ходу ЕДК 1000/2 при подъеме и перемещении груза.
  • Система возврата конденсата от отработанного пара в тепловую сеть.

НЛМК

О компании

Группа НЛМК — крупнейший производитель стали в России. Основная производственная площадка расположена в Липецке, другие предприятия — в Белгородской, Калужской, Свердловской областях и Алтайском крае. Помимо этого, у компании есть активы в Европе, США и Индии. На предприятиях группы НЛМК занято около 53 тыс. человек.

Как все начиналось

До 2018 года в компании существовало множество способов подачи идей сотрудниками, но все они имели непростую процедуру оформления и реализации.

Чтобы повысить количество рацпредложений и вовлечь всех сотрудников группы в процесс непрерывных улучшений, было решено создать одну простую, понятную и быструю систему приема и реализации идей. Чтобы подать идею, сотруднику надо заполнить всего один бланк и оставить его на специальном стенде.

В 2019 году была запущена информационная система «Банк идей НЛМК». Она еще больше упростила систему подачи предложений — зарегистрировать идею теперь можно через интернет в любом месте и с любого устройства. Есть и мобильная версия.

Как это работает

Когда у сотрудника появляется идея, он регистрирует ее в «Банке идей». К своему предложению можно приложить чертежи, схемы, рисунки. Авторов может быть один или несколько. После регистрации предложение поступает на первичную экспертизу непосредственному руководителю автора.

Тот оценивает содержание и актуальность идеи и, если нужны дополнения, возвращает на доработку. Если идея актуальна и ее описание содержательно, руководитель отправляет ее на технический совет — это совещание экспертов цеха во главе с его начальником.

Они подробно рассматривают все предложения и принимают решение: реализовать или отклонить. Техсовет также принимает и организационные решения по воплощению идеи: определяет сроки реализации, руководителя проекта, источники финансирования.

Все перемещения инициативы от подачи до окончательной реализации фиксируются в «Банке идей», а автору поступают извещения обо всех действиях с его предложением.

Как стимулируются сотрудники

  • Прямых KPI по количеству поданных идей нет. Но в каждом цехе на досках визуализации в качестве амбициозных целей записаны цели по количеству поданных инициатив и инициатив с эффектом. И руководители, и сотрудники их отслеживают и регулярно обновляют данные. Есть и заочное соперничество между участками и цехами, которое специально никто не организовывал и призов не устанавливал, — соревновательный дух сложился исторически.
  • Мотивация авторов идей состоит из финансового вознаграждения и нематериального поощрения. Вознаграждение происходит в два этапа: денежный бонус за каждую идею, принятую к реализации, и вознаграждение за идеи, которые принесли компании экономический эффект. Размер вознаграждения может достигать 1,5 млн руб. Самых лучших (150 человек в год) награждают специальным призом «Звезда производственной системы НЛМК» на ежегодной церемонии. Также авторы получают награды за самый большой экономический эффект от своих идей.

Количество поданных и реализованных идей

В 2019 году доля вовлечения сотрудников группы НЛМК в процесс подачи инициатив составила 42%, то есть почти каждый второй сотрудник либо сам подал идею, либо стал соавтором. С 2017 по 2019 год количество инициатив увеличилось более чем в четыре раза, с 5,5 тыс. до 24 тыс.

идей в год. А экономический эффект от реализованных инициатив вырос приблизительно в два раза. Всего с 2018 года принято к реализации более 36 тыс. идей, более 80% уже реализовано.

Средний срок реализации идей не превышает трех месяцев, а большая часть реализуется в течение всего 30 дней.

Примеры лучших идей

  • Изменения в оборудовании и другие улучшения позволяют использовать в доменном производстве (выплавке чугуна) мелкие фракции кокса, которые ранее не использовались из-за технологических ограничений. Результат — экономия более 4 млрд руб.
  • Более точное дозирование ферросплавов позволит сэкономить около 900 млн руб.
  • Технологические улучшения (изменения схем, оптимизация режимов работы оборудования и пр.) на печах высокотемпературного отжига, нагревательных печах цеха горячей прокатки, агрегата отжига в цехе динамной стали, колпаковых печах цеха холодного проката позволит снизить расход электроэнергии и природного газа и получить экономический эффект почти на 400 млн руб.

«Уралсиб»

О компании

ПАО «Банк Уралсиб» входит в число ведущих российских банков. Основными направлениями являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес. Головная организация банка расположена в Москве.

Региональная сеть продаж представлена в семи федеральных округах и 46 регионах и по состоянию на 1 мая 2020 года насчитывает шесть филиалов, 272 точки продаж, 1571 банкомат, 528 платежных терминалов.

В компании работают 9,3 тыс. человек.

Как все начиналось

Система приема предложений от сотрудников «Лаборатория идей» была запущена 25 июля 2017 года.

Как это работает

Источник: https://trends.rbc.ru/trends/innovation/5efa23199a794745099a394b

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: