Секреты применения BSC от Роберта Каплана

Сбалансированная система показателей

Секреты применения BSC от Роберта Каплана

Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются.

Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии.

Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

В результате, Сбалансированная Система Показателей (ССП) представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.

В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели).

Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности.

Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании.

В этом заключается “баланс” в терминах концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП). Согласно экспертным оценкам количество Ключевых Показателей Эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15-25, в противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, “размытие” целей и ответственности, т.е. стратегический фокус нарушится.

Благодаря балансу причинно-следственных связей, Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI (Key Performance Indicators).

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами.

Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками.

Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

  • Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
  • Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
  • Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
  • Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Этапы внедрения

  • Определение видения
  • Определение стратегических целей
  • SWOT анализ и определение факторов успеха
  • Определение показателей и их целевых значений
  • Определение способов расчета показателей
  • Причинно-следственные цепочки стратегических целей
  • Каскадирование стратегических целей
  • План стратегических мероприятий
  • Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Выгоды от использования

  • Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов
  • Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников
  • Увеличение темпов достижения стратегических целей
  • Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов
  • Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании
  • Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению
  • Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений
  • Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания
  • Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей
  • Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Вместе с тем, эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.

На сайте Вы можете заказать демо-версию KPI MONITOR Analyzer, приобрести лицензии на использование программы, а также заказать услуги по внедрению Сбалансированной Системы Показателей. 

Источник: http://kpi-monitor.ru/solutions/balanced-scorecard

Р.Каплан, Д.Нортон, Сбалансированная система показателей

Секреты применения BSC от Роберта Каплана

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П.
Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 304 с.: ил.ISBN 5-901028-55-4Перевела с английского М.Павлова

Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), стала настольной для менеджеров предприятий, конкурирующих на рынках информационной эпохи.

Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Р. Каплан и Д.

Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

Она складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

Авторы учат, как использовать эти показатели, чтобы привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, как выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров. Особое значение Каплан и Нортон придают созданию обратной связи, необходимой для проверки правильности и жизнеспособности выработанной стратегии.
Книга предназначена для руководителей и менеджеров организаций, преподавателей и студентов высших учебных заведений, всех, кто интересуется проблемами стратегического менеджмента.

По вопросам приобретения книги обращайтесь в издательство “Олимп-Бизнес”.

Предисловие авторов книги

Своими истоками эта книга уходит в 1990 год, когда Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute), научное подразделение KPMG*, предложил провести исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего». Для этого он выделил средства, работа должна была вестись в течение года.

Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Участники исследования полагали, что эти методы тормозили развитие организаций.

Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, был руководителем проекта, Роберт Каплан — научным консультантом.

Представители десятка компаний1 — производственных и сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий — встречались ежемесячно в течение 1990 года, для того чтобы совместно выработать новую модель оценки деятельности предприятия.

На начальном этапе проекта мы изучили несколько инновационных систем оценки деятельности. В основу одной из них — системы компании Analog Devices2 — были заложены показатели изменений при постоянном совершенствовании всех сторон деловой активности.

Новая корпоративная система в дополнение к традиционным финансовым характеристикам включала в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временныґх циклов производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов.

На одной из встреч присутствовал Арт Шнейдерман, вице‑пре­зидент Analog Devices, который поделился опытом использования новой системы.

На первых стадиях исследования были выдвинуты разнообразные идеи, в том числе предложено включение показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако очень скоро все пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности.

Совместные обсуждения в результате вылились в то, что мы назвали «Сбалансированная система показателей» (ССП), построив ее на основе четырех главных составляющих: финансовой, клиентской, внутренней, а также составляющей обучения и развития.

Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено между краткосрочными и долговременными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Несколько участников дискуссий реализовали пилотные проекты по созданию ССП в своих компаниях, а затем рассказали о результатах эксперимента.

В декабре 1990 года работа завершилась и было сделано заключение об эффективности применения сбалансированной системы показателей для оценки деятельности предприятия.

Результаты нашей работы были изложены в статье «The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance», опубликованной в «Harvard Business Review» (1992, January/February). Тогда же к нам обратились руководители нескольких организаций с просьбой помочь внедрить новую систему показателей.

Это послужило толчком к следующему этапу исследования.

Норман Чамберз, в то время один из руководителей Rockwater, и Ларри Брейди, исполнительный вице‑президент компании FMC Corporation, который впоследствии был назначен ее президентом, особенно активно принялись вводить ССП в своих организациях, причем оба рассматривали ее как нечто большее, чем система показателей.

Оба стремились с помощью ССП использовать стратегию для развития компаний, предлагая ориентированные на потребителя товары и услуги высочайшего качества по соответствующим ценам, а не для достижения краткосрочных целей снижения себестоимости и конкуренции на основе низких цен.

Наша совместная работа с Чамберзом и Брейди высветила важность взаимосвязи показателей предложенной системы оценки эффективности и стратегии. Несмотря на кажущуюся очевидность этого наблюдения, многие организации, даже те, что применяли новые системы оценки деятельности, не связывали конкретные показатели со своими стратегиями.

Большинство компаний пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические процессы, которые и должны выполняться исключительно хорошо для успешной реализации организационной стратегии. Об этом мы написали во второй нашей статье, напечатанной в «Harvard Business Review» под названием «Putting the Balanced Scorecard to Work» (1993).

К середине 1993 года Нортон стал директором новой организации Renaissance Solutions, Inc. (RSI), одной из функций которой было консультирование по вопросам стратегии. В качестве средства реализации этой стратегии использовалась ССП.

Союз между Renaissance и Gemini Consulting открыл новые возможности для демонстрации того, как ССП, имеющая 20—25 показателей в каждой из четырех своих взаимосвязанных составляющих, помогает реализовать стратегию.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина—следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

Опыт компаний, применивших ССП, показал, что она может использоваться не только для того, чтобы сформулировать стратегию, но и для управления процессом ее реализации.

В дополнение к уже перечисленным компаниям мы наблюдали действие системы в Brown & Root Energy Services (материнская компания по отношению к Rockwater), Metro Bank, National Insurance, Kenyon Stores и Pioneer Petroleum (названия изменены в целях сохранения конфиденциальности).

Руководители этих компаний сейчас используют ее как основной инструмент менеджмента. Их опыт мы обобщили в нашей третьей статье «Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System», опубликованной в «Harvard Business Review» (1996, January/February).

Быстрое развитие ССП в систему стратегического менеджмента привело нас к мысли, что мы можем поделиться значительно большей информацией, чем позволяет формат статьи. К тому же к нам поступали многочисленные просьбы, связанные с формированием и внедрением ССП. Все это явилось причиной написания данной книги.

Стараясь сделать эту книгу полной и всеобъемлющей, в течение по­следних трех лет мы тем не менее стали свидетелями широкого распрост­ранения сбалансированной системы показателей и того, как компании, отличающиеся инновационным подходом, расширяют структуру системы и области ее применения. Возможно, через несколько лет читатели увидят книгу «Balanced Scorecard: The Sequel» («Сбалансированная система показателей эффективности предприятия: Продолжение»).

Мы обязаны многим людям и организациям, оказавшим нам помощь в этом интеллектуальном путешествии. Это руководители и лидеры проектов компаний FMC (Ларри Брейди и Рон Мамбу), Rockwater (Норман Чамберз и Сьян Ллойд Риз) и Analog Devices (Рей Стата, Джерри Фишман и Арт Шнейдерман).

Нам очень хотелось бы с благодарностью назвать имена руководителей компаний Metro Bank, Natio­nal, Kenyon Stores, Pioneer Petroleum и некоторых других, однако мы не можем это сделать из соображений конфиденциальности.

Благодаря их усилиям ССП стала краеугольным камнем системы менеджмента этих компаний.

Мы искренне признательны профессионалам из RSI Микаэле Контрада и Ребекке Стейнфорт, которые обобщили опыт применения системы, Лоре Даунинг и Мариссе Хендриксон, которые показали, как следует использовать ССП в некоммерческих организациях Massachusetts Special Olympics.

Соучредители RSI Гарри Ласкер и Дейвид Лубин помогли в работе над главой 11, где описываются стратегическая обратная связь и обучающие системы.

Неоценимая помощь в дальнейшем расширении концепции системы в комплексный процесс преобразований была оказана Фрэнсис Гуэллар из Gemini Consulting.

Многие люди сыграли большую роль в подготовке книги. Кэрол Франко, директор Harvard Business School Press, с энтузиазмом поддерживала нас и оказывала редакторскую помощь на протяжении всего проекта.

Холлис Хеймбауч, наш редактор, давал бесценные указания и советы по содержанию и оформлению книги.

Профессиональные комментарии Теда Франкавилья, Тома Валерио и профессоров Уильяма Брунза, Роберта Саймонза и Робина Купера позволили нам сделать важные изменения в окончательном варианте рукописи.

Натали Гринберг, как обычно, очень тщательно корректировала рукопись и, помимо ценных замечаний, следила за тем, чтобы избежать повторов, что так свойственно авторам этой книги.

Барбара Рот постоянно контролировала график работ, эффективно управляя производственным процессом, а ее замечательные советы относительно редактирования и художественного оформления книги были поистине бесценны.

Роуз Фицпатрик из Renaissance Solution помогла разобрать записи и цифры черновиков, написанные ужасным почерком, и «перевести» их на нормальный язык в окончательной версии рукописи. Поистине ее терпение служило нам источником силы и вдохновения. Всем этим людям мы говорим спасибо.

Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон
Бостон и Линкольн, Массачусетс, февраль 1996 года

Примечания

1. Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett‑Pack­ard и Shell Canada.

2. R. S. Kaplan. Analog Devices: The Half‑Life Metric // Harvard Business School Case #9‑190‑061, 1990.

Источник: http://www.scorecard.mag-records.ru/book01.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: