Semco: история успеха или новое слово в управлении компанией

Содержание
  1. Самоуправляемая компания на примере Semco и Zappos: плюсы и минусы
  2. Преимущества
  3. Ограничения
  4. Истории успеха наших сотрудников
  5. Директор департамента по работе с ключевыми клиентами на территории Урала Антон Павловский
  6. Николай Поздникин, руководитель группы продаж инфраструктурных сервисов на территории Урала
  7. Олег Мишагин, коммерческий директор представительства Softline в Узбекистане
  8. Надежда Городилина, руководитель отдела кадровой аналитики и отчетности в Москве
  9. Александр Фирсов, директор Федерального центра продаж
  10. Максим Павловский, руководитель отдела консалтинга в Беларуси
  11. Дмитрий Баранов, руководитель департамента инфраструктурных решений
  12. Алексей Бутаков, директор по работе с региональными корпоративными клиентами
  13. Сергей Максимов, руководитель отдела поддержки корпоративных продаж Microsoft
  14. Юлия Чердакова, руководитель отдела контроля качества
  15. Наталья Волкова, руководитель отдела по работе с сектором тяжелой промышленности в Москве
  16. Вера Ленкова, руководитель отдела подбора и адаптации персонала в регионах РФ
  17. Евгений Ткаченко, менеджер по развитию бизнеса
  18. Наталья Леонтьева, руководитель направления SMM
  19. Светлана Гупперт, директор представительства компании Softline
  20. Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций..
  21. Как Рикардо Семлер за несколько лет изменил компанию Semco
  22. Компания до и после…
  23. Как Рикардо Семлер трансформировал корпоративную культуру
  24. Здравый смысл вместо принуждения
  25. Коллегиальность
  26. Организационная структура Semco
  27. Круги вместо пирамиды
  28. Меньше управленцев
  29. Вертикальные и горизонтальные связи
  30. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…
  31. Читать Маверик. История успеха самой необычной компании в мире онлайн (полностью и бесплатно)
  32. Ricardo Semler
  33. ОТ АВТОРА

Самоуправляемая компания на примере Semco и Zappos: плюсы и минусы

Semco: история успеха или новое слово в управлении компанией
Рубрика «Бизнес о бизнесе» формируется в основном из статей наших клиентов и партнёров. Если вы тоже хотите поделиться опытом ведения бизнеса, то можете прислать нам свою статью на адрес partner@1ps.ru с темой «Бизнес о бизнесе».

Но, прежде чем делать это, внимательно (!!!) прочитайте условия и частые вопросы.

Сегодня поговорим о преимуществах и недостатках организаций, которыми управляет не группа менеджеров, а каждый сотрудник.

Специалисты узнают, стоит ли устраиваться в такую компанию, а предприниматели решат для себя, готовы ли они выбрать путь самоуправления и отпустить вожжи контроля.

Итак, представим, что у обычного рабочего в одной из российских компаний появилась гениальная идея о том, как снизить потери на производстве. С этого момента у него есть несколько вариантов действия:

  • ничего не делать, следуя принципу «инициатива наказуема»;
  • отправиться к непосредственному начальнику и попробовать его убедить в перспективности предложения;
  • описать свои мысли и отправить на специальную почту для сбора идей, если таковая имеется.

Во всех этих вариантах шанс того, что идея будет реализована, даже если она действительно толковая, стремится к нулю. Начальник может не осознать ценность предложения, а топ-менеджеры так и не добраться до ящика, который завели несколько месяцев назад, следуя моде.

Однако есть компании, в которых рабочий может не ждать одобрения начальства, а взять и самостоятельно воплотить в жизнь свою идею вместе с коллегами. Такие компании называются самоуправляемыми, потому что функции управления в них почти в полной мере переданы в руки сотрудников.

Так, при холакратии, самой распространенной на сегодня форме самоуправления, в компании отсутствуют менеджеры среднего звена.

Совет директоров и сотрудники взаимодействуют напрямую, а организационная структура представляет собой совокупность пересекающихся кругов (по сути проектных команд).

Самоуправление набирает популярность в мире, и даже в России уже есть несколько компаний, которые пробуют примерить на себя новое организационное платье. Например, бизнес-сервис «Кнопка» еще в 2014 году перенял и адаптировал под себя некоторые принципы холакратии.

Давайте разберемся, в чем плюсы и минусы самоуправляемых организаций на примере наиболее известных компаний с такой формой управления – Semco (бразильской компании по производству и обслуживанию промышленного оборудования, 3000 сотрудников) и Zappos (интернет-магазина обуви, 1500 сотрудников).

Преимущества

Начнем с плюсов. В начале статьи мы уже упомянули про быстроту реализации идей – и это главный плюс таких компаний. Они очень гибкие и быстро приспосабливаются к меняющимся условиям. Крупные компании с численностью более 1000 человек, которые практикуют самоуправление, не уступают стартапам в скорости принятия решений.

Как им это удается? Например, в Zappos у сотрудников нет должностей с четко закрепленными обязанностями, которые могут оказаться неактуальны при изменении условий и целей компании. Вместо этого каждый сотрудник берет на себе несколько ролей (в среднем 7), которые определяются конкретными задачами компании и способностями сотрудника.

Роли изменить гораздо проще, чем ввести или убрать какую-то конкретную должность.

Что касается Semco, то секрет гибкости производственного монстра с 3000 сотрудников заключается в том, что больше половины из них работают в компаниях-спутниках – венчурных предприятиях в составе Semco.

Спутники сами заботятся о своей эффективности и определяют стратегию развития. При этом они оказывают услуги не только Semco, но и другим компаниям.

Необходимость оставаться конкурентоспособными на рынке не оставляет шанса работать спустя рукава.

Сегодня трудно переоценить важность быстрой адаптации к изменениям. И результат, как говорится, налицо. Гибкость приводит к росту прибыли. Так, с 1991 по 2005 годы доходы Semco ежегодно росли на 30%. A Zappos за первый год внедрения холакратии увеличила выручку на 75%.

Еще один важный плюс самоуправления – только в таких компаниях люди действительно чувствуют себя частью команды. Здесь формируется самая сильная корпоративная культура, основанная на доверии.

Сотрудникам позволяют самим решать, как они могут помочь компании достигнуть поставленных целей, и никто их при этом не контролирует.

Нет смысла, так как каждый понимает, что у него есть все полномочия повлиять на результат и заработать больше, а еще удовлетворить такую важную потребность в самореализации.

Так, в Semco сотрудники сами определяют, что производить, когда приходить на работу, с кем работать и даже сколько зарабатывать. Финансовая информация полностью открыта. Каждый знает, сколько получают другие. Поэтому когда сотрудник Semco сам себе назначает зарплату, то не слишком жадничает – коллектив не поймет.

При этом текучка в самоуправляемых компаниях минимальна даже в трудные времена. В Semco текучесть кадров в 9 раз ниже, чем в аналогичных предприятиях отрасли.

В конце 80-х экономику Бразилии трясло, и валюта за 4 года успела потерять шесть нулей.

Многие компании разорились, но Semco удалось пережить все эти трудности, потому что сотрудники делали все, чтобы поставить компанию на ноги, так как видели свою прямую выгоду – как в деньгах, так и в самореализации.

Ограничения

Самоуправляемые организации зародились более полувека назад. Их количество постоянно растет, но бума самоуправления пока не наблюдается. причина – такую структуру очень и очень сложно внедрить.

Любые изменения в компании – это боль. Даже внедрение CRM-системы оборачивается трудностями, с которыми справляются далеко не все. Некоторые так и хоронят эту инициативу.

А проект внедрения новой оргструктуры – это изменение самой сути организации, ее сердца, и успех здесь скорее исключение, чем правило. И даже в этом случае такое превращение – дело не одного дня.

Рикардо Семлер, собственник Semco, в течение 30 лет передавал власть своим сотрудникам, но и сегодня сетует, что еще остались решения, в которых ему приходится принимать участие, а в Zappos заложили на внедрение холакратии минимум 5 лет.

По этой причине проще всего внедрять самоуправление на стадии стартапа, пока компания еще молодая, гибкая и в ней мало сотрудников. Тогда самоуправление будет развиваться естественным путем и органично вплетется в рабочие будни компании. Главное – не растерять запала и продолжать поддерживать такой порядок по мере роста.

Трудности в процессе внедрения самоуправления возникают в основном по двум причинам: нежелания менеджмента отпустить контроль и неготовности многих сотрудников взять на себя дополнительную ответственность.

Так, Рикардо Семлер считает, что вся сложность в переходе на самоуправление заключена в головах собственников и топ-менеджеров, которые не готовы отказаться от контроля и поверить в людей.

Только если сотрудникам полностью доверяют и дают свободу действий, они раскрывают свой потенциал и отвечают полной отдачей, которая способствует росту и процветанию компании.

Но когда собственник изначально считает, что люди способны работать исключительно из-под палки и думают только о том, как получить зарплату побольше, внедрить самоуправление не получится. Такая форма управления требует кардинального изменения мышления предпринимателей.

Еще одно препятствие на пути самоуправления – сами сотрудники. Чтобы отвечать за результат, постоянно генерировать, а главное, внедрять новые идеи, у сотрудника должно быть мышление предпринимателя. К сожалению, по данным исследований, таких сегодня не больше 5%. При этом в России эта проблема стоит особенно остро.

В условиях нестабильности люди, которым надо содержать детей, не готовы на авантюры, когда у тебя нет фиксированной зарплаты, а доход полностью зависит от твоей работы.

Даже в Zappos, которая никогда не испытывала недостатка в кандидатах, при переходе на холакратию уволилась почти пятая часть всех сотрудников, и многие важные проекты были на время заморожены.

Несмотря на серьезные ограничения, плюсы самоуправления перевешивают, и компаний, которые внедряют у себя эти принципы, с каждым годом становится больше. Согласно информации с сайта www.holacracy.org на холакратию следом за Zappos уже перешло более 1000 компаний.

Будущее за самоуправлением. И если вы хотите стать полноценным членом одной из таких команд и полностью реализовать свой потенциал, а не трудиться от звонка до звонка, делая то, не знаю что и для чего, развивайте предпринимательское мышление. Быстро и эффективно это сделать вам помогут на одной из бизнес-программ, которые специально заточены на воспитание руководителей и предпринимателей.

Источник: https://1PS.ru/blog/dirs/2018/plyusyi-i-minusyi-camoupravlyaemyix-kompanij-na-primere-semco-i-zappos/

Истории успеха наших сотрудников

Semco: история успеха или новое слово в управлении компанией

В 2014 году он пришел в Softline на позицию аккаунт-менеджера после десяти лет работы в энергетической отрасли, пять из которых – на руководящих должностях.

Вот что вспоминает о знакомстве с ним директор департамента по работе с ключевыми клиентами Антон Павловский: «На собеседовании с Максимом меня больше всего занимал вопрос не смущает ли, что с позиции руководителя отдела в другой компании он переходит к нам на должность менеджера по продажам, то есть, как посчитали бы многие, делает карьерный шаг назад. Однако он был тверд в своем решении и говорил, что хочет сперва показать результат, а уже потом будет рассматривать возможность перехода на руководящую позицию, – такой подход не мог не вызвать уважения. Уже через год он руководил одним отделом из четверых сотрудников, сегодня – двумя отделами численностью больше десяти человек с общим годовым планом продаж, близким к миллиарду рублей.

Как руководитель, я ценю в нем ответственность, способность создавать и развивать команду (за последние три года ни один сотрудник его отделов не покинул компанию), как товарища меня восхищает его открытость новым знаниям, готовность меняться и восприимчивость к обратной связи».

Руководитель группы по работе с клиентами промышленного сектора Сергей Федоров в Максиме ценит, прежде всего, вариативность мышления: «К нему, как к руководителю, можно обратиться с самой, казалось бы, нерешаемой задачей. Он всегда сможет оценить ситуацию под другим углом и предложить новые возможные варианты решения».

Среди основных факторов своего успеха Максим выделяет грамотную постановку целей и безоговорочную веру в себя и свою команду: «После завершения одного успешного проекта переходите к следующему – более масштабному и сложному. За одним успехом обязательно придет другой!»

Директор департамента по работе с ключевыми клиентами на территории Урала Антон Павловский

Антон Павловский работает в Softline вот уже девять лет. Он рассказал о том, какой путь проделал за это время и в чем видит секрет успеха.

  • Ты родился в день, когда был изобретен персональный компьютер. Как считаешь, этот факт как-то повлиял на тебя?

Конечно, ведь это значит, что я родился уже в мире информационных технологий, а они – самое важное и интересное, что произошло за последние десятилетия.

Сложно сказать. В судьбу не верю, но свою профессиональную стезю нашел почти случайно. В старшей школе нам нужно было выбрать направление дополнительного обучения, абсолютное большинство пошли учиться на автомехаников, чтобы по окончании курса сразу получить права.

Меня не взяли, потому что к концу года мне бы еще не исполнилось 18. Пришлось пойти на курс программирования. Я отучился два года, увлекся, обзавелся компьютером, научился его собирать-разбирать, настраивать. В университет поступил на специальность «информационные технологии».

Там же получил свою первую работу в ИТ – системным администратором на кафедре.

  • Расскажи о начале работы в Softline

Я вышел на работу в Softline на должность аккаунт-менеджера EPG в октябре 2008 года, в разгар кризиса. Поначалу приходилось тяжело. Мне не хватало знаний, опыта, да и ситуация на рынке не способствовала легким продажам.

  • Зато свою первую крупную сделку ты наверняка помнишь до сих пор?

Конечно. Я поставил САПР компании «Газпром трансгаз Екатеринбург», выполнив, тем самым, свой полугодовой план.

  • За четыре года работы на позиции аккаунт-менеджера ты добился впечатляющих результатов. В чем секрет?

В искреннем интересе к заказчикам. Руководители этих предприятий меня, 22-летнего пацана, превосходили, понятное дело, во всем: интеллектуальном, эмоциональном развитии, опыте, материальном положении, уровне осознанности. Мне хотелось однажды стать таким же, как они, поэтому я всегда был рад общаться с ними, узнавать, что они делают, как и почему.

И сами предприятия мне были очень интересны, особенно промышленные. На всех них я в обязательном порядке посещал экскурсии на производство и каждый раз все больше и больше впечатлялся тем, что они делают.

Мне нравилось осознавать, что моя работа в Softline – часть этого процесса, что реализованные нами проекты помогают компаниям становиться лучше, быть лидерами в своих отраслях.

Искренний интерес к своему делу – вот, на мой взгляд, единственный секрет успеха.

  • Итак, тебе все нравилось в работе аккаунт-менеджера: интересные задачи, хороший доход. Как же ты вдруг решил променять все это на должность руководителя?

В случаях с переходом на позицию руководителя отдела промышленности, а в последующем и всего департамента EPG я далеко не сразу на это решился. Казалось, что я не готов, были мысли, что не справлюсь, не хотелось брать на себя лишнюю ответственность.

Оба раза огромную роль в моем решении претендовать на эти позиции сыграла Дарья Рахманова. Она убеждала меня, что расти, развиваться и приобретать новый опыт просто необходимо. А нового опыта там было с излишком, особенно в части взаимодействия с людьми.

  • Похоже, что ты зря сомневался в себе. Твой руководитель, директор по работе с региональными корпоративными клиентами Алексей Бутаков, говорит, что «сильная сторона Антона Павловского – это умение работать с людьми, слушать и слышать их, воспринимать обратную связь, какой бы она ни была, и на ее основе улучшать свою работу, создавать доверие в команде не только при обсуждении успехов, но и проблем, фокусировать внимание на развитии, использовать зону дискомфорта для мотивации себя и команды на достижение более амбициозных целей». Как считаешь: это врожденное или приходит с опытом?

Приходит с опытом, конечно. Я помню первого человека, которого нанимал на работу, помню первое увольнение, – все это было очень волнительно и сложно.

Но со временем я осознал, что главная цель руководителя – развивать сотрудников и помогать им достигать тех целей, которые они ставили перед собой, когда приходили в Softline.

На собеседовании в команду я, конечно, обращаю внимание на компетенции, опыт работы кандидата и так далее, но главное – на его желание развиваться, расти, прыгать выше головы. Только у тех, кем движет внутренняя мотивация на развитие, есть шанс чего-то добиться.

  • Ты работаешь в Softline уже больше девяти лет. Видишь ли ты свое будущее здесь?

Безусловно. Мне импонирует цель, которую ставит перед собой основатель компании Игорь Боровиков – построить компанию мирового уровня. Сегодня мы представлены уже в 28 странах – как бы пафосно это ни звучало, на наших глазах творится история международной компании Softline, и я хочу быть ее частью.

Николай Поздникин, руководитель группы продаж инфраструктурных сервисов на территории Урала

«Люби то, что делаешь, и увидишь результаты»

«Начинал карьеру менеджером телефонных продаж и оператором технической поддержки в интернет-провайдере. Амбиции не позволили задержаться на этой позиции надолго – в 2010 году решил перейти на работу в международную компанию. Рассматривал только два варианта – Microsoft и Softline, в итоге выбрал второй, о чем ничуть не жалею.

Стартовал с должности менеджера по работе с топ-клиентами малого и среднего бизнеса в ныне упраздненном отделе UMM.

С первых дней работы в компании приятно удивили сложившиеся стандарты работы – то, что мы делали, не было похоже на «впаривание» любой ценой выгодных нам продуктов.

Мы стремились детально изучить потребности заказчика, понять, что его тревожит и чем ему можно помочь. Отдел развивался стремительными темпами и позднее был присоединен к департаменту по работе с крупными корпоративными заказчиками (EPG).

За три года работы на позиции аккаунт-менеджера мне удалось достичь всех поставленных перед собой целей: выстроить с нуля отношения с ключевыми заказчиками, заключить крупнейшее на территории соглашение с лидером строительного рынка, выполнить проекты по приоритетным направлениям.

Необходим был новый вызов, поэтому в 2014 году я по собственной инициативе решил попробовать развить в компании новое направление – портальные решения.

Постепенно удалось собрать сильную команду профессионалов, с которой за год мы прошли путь от небольших пробных проектов до крупных внедрений в операторах связи, строительных организациях и многих других компаниях.

Большая часть новых заказчиков приходила по рекомендации, что было особенно приятно.

Два года спустя мне предложили возглавить группу продаж инфраструктурных сервисов.

Прошедший год стал периодом тяжелых испытаний как в личном, так и в профессиональном плане, но я благодарен своей команде за то, что в трудные времена мы продолжали верить в себя и упорно работать.

Результат не заставил себя ждать – по итогам 2016 финансового года мы заняли первое место среди команд всех регионов и получили в награду кубок настолько внушительный, что доставлять из Москвы на Урал его пришлось отдельной посылкой.

Сегодня в работе у отдела много интересных и ответственных проектов, трудясь над которыми, команда выкладывается на все 100%, так что для нас, я уверен, все только начинается».

Олег Мишагин, коммерческий директор представительства Softline в Узбекистане

Ценю коллективный дух и дружеский настрой. И не только в нашем офисе. Я знаком со многими сотрудниками из представительств стран СНГ. Все они профессионалы своего дела и отличные ребята!

Надежда Городилина, руководитель отдела кадровой аналитики и отчетности в Москве

Не любить Softline невозможно – слишком много пережито вместе: и трудностей, и радостей, это ценно – как опыт, который приобретает молодая семья с годами.

Александр Фирсов, директор Федерального центра продаж

Я действительно люблю нашу компанию Softline, и это не просто слова, потому что именно в такой сильной компании можно достичь любых высот, о которых вы раньше не могли даже мечтать.

Максим Павловский, руководитель отдела консалтинга в Беларуси

Компания Softline – это дружный коллектив профессионалов, готовых прийти на помощь в любой ситуации, что лично для меня является одним из основополагающих факторов хорошей работы.

Дмитрий Баранов, руководитель департамента инфраструктурных решений

Я люблю Softline, потому что в этой компании каждый сможет найти себя. Softline предоставляет огромный спектр направлений для развития, огромное количество ресурсов для обучения. Здесь все молодые, активные, неравнодушные.

Алексей Бутаков, директор по работе с региональными корпоративными клиентами

Softline – это компания, где нет закрытых дверей, если ты готов их открывать. Новые возможности, новые проекты, новые друзья – это драйв! Softline дает возможность самореализоваться. Это – моя компания!

Сергей Максимов, руководитель отдела поддержки корпоративных продаж Microsoft

Для меня работа в компании – это удовольствие помогать моим коллегам и разделять с ними радость побед, это возможность созидать и видеть плоды своего труда, это ощущение отсутствия границ между странами в общении с коллегами по всему миру.

Юлия Чердакова, руководитель отдела контроля качества

Работа в Softline для меня – возможность каждый день узнавать что-то новое и интересное, делиться с коллегами и нарабатывать опыт. Компания предлагает огромные возможности для профессионального роста и самореализации, которые я с удовольствием использую. Присоединяйтесь к нашей команде!

Наталья Волкова, руководитель отдела по работе с сектором тяжелой промышленности в Москве

Мне нравится наша стремительно растущая компания и нравится расти вместе с ней. Особое удовольствие приносит мне работа с моей командой. А самое главное – я встречаю по работе отличных людей, у которых многому можно научиться и которых я могу называть своими друзьями.

Вера Ленкова, руководитель отдела подбора и адаптации персонала в регионах РФ

Для меня Softline – это всегда открытое руководство, свобода действий в достижении общей цели, чувство плеча несмотря на расстояния, коллектив с хорошим чувством юмора, прозрачность во всем, отличные инструменты для работы.

Каждый день работы в Softline – уже на протяжении 10 лет – привносит в мою жизнь свежие эмоции, новые ощущения и радость от каждодневных побед.

Softline лично для меня – это компания мечты, стоит попробовать и не расставаться никогда! Softline – это громадные возможности для роста и развития, если ты действительно этого хочешь! Я очень люблю Softline, и это не громкие слова!

Евгений Ткаченко, менеджер по развитию бизнеса

Для меня истинное удовольствие – работать с коллегами в офисе, а также представлять нашу компанию на встречах с клиентами, партнерами, на различных мероприятиях.

Наталья Леонтьева, руководитель направления SMM

Softline – моя поддержка и опора в любой ситуации, от новых начинаний до любимого хобби! Профессиональный и карьерный рост, обучение в России и Европе, интересные люди и амбициозные проекты! Softline – мой надежный друг уже на протяжении восьми лет!

Светлана Гупперт, директор представительства компании Softline

Мы с Softline идеально подходим друг другу: я хочу развиваться – компания любит развивающихся и целеустремленных личностей, я хочу зарабатывать – компания дает мне шанс, я хочу быть впереди всех – а что может быть быстрее, чем IT-направление, я лидер – и она лидер, и поэтому мы уже 3,5 года вместе, но это всего лишь начало большого совместного пути!

Источник: https://softline.ru/about/istorii-uspeha-nashih-sotrudnikov

Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций..

Semco: история успеха или новое слово в управлении компанией
Время чтения: 9 мин. Рикардо Семлер. Flickr/TED Conference

Принято считать, что наиболее прогрессивные управленческие концепции и методы возникли в течение последних двух десятилетий. За это время Брайан Робертсон разработал идею холакратии. Zappos начал ее интенсивно у себя внедрять.

Кэмерон и Куинн описали адхократическую модель корпоративной культуры. А Фредерик Лалу поведал миру об эволюционной цели бирюзовой организации. Но, оказывается, Рикардо Семлер, глава бразильской компании Semco, использовал элементы всех этих управленческих концепций еще в 1980-х.

И использовал весьма успешно.

Как Рикардо Семлер за несколько лет изменил компанию Semco

Рикардо Семлер (род. в 1959 году) занял место руководителя компании в возрасте 21 года, когда его отец и основатель компании, Антонио Семлер, покинул свой пост из-за серьезных разногласий с сыном относительно управления семейным бизнесом.

https://www.youtube.com/watch?v=F0pV5q8lo_w

Отец считал что бизнесу необходимо жесткое автократическое управление и интеграция продуктового портфеля. Сын, — что требуется диверсификация и децентрализация управления. После нескольких конфликтов Антонио передал компанию сыну и ушел.

Юный Рикардо Семлер получил шанс испробовать свой управленческий метод на практике. И он рьяно принялся за дело. В течение нескольких лет компания была реорганизована, а ее портфель диверсифицирован.[1]

Компания до и после…

В 1980 году, когда Рикардо занял свой пост, компания Semco производила гидравлические насосы для кораблей. Тогда в ней работали около ста сотрудников. А ее продажи составляли порядка 4 млн. долларов в год. Такая выручка постоянно держала Semco на грани банкротства.

Спустя 8 лет портфель компании помимо насосов включал целый ряд других продуктов. Таких как цифровые весы, коммерческие посудомоечные машины, фильтры для грузовиков, промышленное оборудование для смешивания жидкостей. Клиентами Semco стали такие производители как Saab, General Motors, Nabisco и Nestle. Выручка компании выросла до 37 млн. долларов в год. А ее доходность составляла 10%.[1]

Но особого внимания заслуживают преобразования в области корпоративного управления, которые были проведены за это время.

В основу перестроения системы менеджмента Semco Рикардо Семлер заложил три основные ценности. Эти ценности — демократия, распределение прибыли между всеми работниками и прозрачность. Именно они стали фундаментом для изменений организационной культуры и организационной структуры компании.[1]

Как Рикардо Семлер трансформировал корпоративную культуру

Преобразования компании предполагали, что отныне работники сами должны будут контролировать условия своего труда. То есть им придется работать более вовлеченно, а не просто формально выполнять свои функции. Отныне компания не заставляла работников повиноваться, а предлагала им самим управлять своей судьбой.

Здравый смысл вместо принуждения

Одним из первых шагов Семлера на посту главы компании была отмена большей части правил и предписаний. Вместо них он объявил главенство здравого смысла.

Более того, Семлер донес до своих коллег, что здравый смысл зачастую требует некоторой степени неповиновения. Ведь для того, чтобы открыто заявлять о проблемах в существующей системе, необходимо противопоставить себя ей. Поэтому в корпоративной культуре Semco неповиновение больше не рассматривалось как попытка революции. Теперь оно стало проявлением здравого смысла.

Разумеется, необходимость использовать свои суждения и чувство здравого смысла — это определенный вызов для работников. Но если человек на это не способен, то, может быть, ему не стоит работать в такой организации как Semco. Подход Семлера может быть описан одной его фразой: «Мы нанимаем взрослых людей и обходимся с ними как со взрослыми людьми.»[1]

Бесспорно, такой подход требует доверия к работникам. Но, опять же, стоит ли держать людей, которым ты не можешь доверять?

Отныне работники Semco сами определяли свои часы работы и в значительной степени распоряжались бюджетами своих подразделений. Они также получили доступ ко всем бухгалтерским записям и финансовым отчетам компании.

Коллегиальность

Важные решения теперь принимались не группой менеджеров, а коллегиально. По некоторым вопросам проводилось ание с участием всех работников компании.[1]

Более того, работники начали принимать участие во многих делах, касающихся всей организации.

Например, когда компания захотела купить здание для одного из своих подразделений, она сначала наняла агентов по недвижимости. Но те в течение долгого времени не могли найти достойных предложений.

Тогда вопрос был вынесен на всеобщее обсуждение. И в течение выходных работники сами нашли три фабричных здания, выставленных на продажу.

Затем все три здания были проинспектированы работниками. После ания выбрали одно из них. Что интересно, результаты ания не совпадали с мнением руководителей компании. И, тем не менее, компания купила именно то здание, за которое проало большинство.

Работники сами разработали производственную систему для нового здания. Кроме того, они сами нашли и наняли дизайнера для оформления его интерьеров.

«Этот завод действительно принадлежит рабочим. Я чувствую себя гостем, когда захожу внутрь», — пишет Рикардо Семлер в Harvard Business Review.[1]

И в этом был смысл. Эффективность работы на заводе оказалась выше, чем на аналогичных предприятиях.[1] Люди работают лучше, когда чувствуют, что завод — дело их рук и они сами решают и его, и свою судьбу.

Организационная структура Semco

«Организационная пирамида — источник корпоративного зла. Ее вершина слишком далека от основания. Пирамиды существуют, чтобы подчеркивать власть. Но они также способствуют возникновению неуверенности у людей.

Они нарушают коммуникацию, портят взаимодействие. Пирамиды разделяют людей, которые планируют и людей, которые реализуют планы. Им оказывается крайне тяжело двигаться в одном направлении», — считает Рикардо Семлер.

[1]

Круги вместо пирамиды

Вместо иерархической пирамиды в Semco была введена организационная структура, состоящая из трех кругов. Это очень напоминает круговую холакратическую организационную структуру, разработанную на двадцать лет позже.

Центральный круг включал пять высших менеджеров. Однако в Semco их называли советниками. И их функции были ограничены, главным образом, интеграцией различных направлений работы компании. Сам Семлер являлся одним из советников. Он был наделен такими же правами, как и остальные четыре советника.

Второй круг включал руководителей восьми подразделений компании. В Semco их называли партнерами. Их основная функция состояла в интеграции работы подразделений.

Третий круг включал всех работников компании. Они не были наделены никакой властью, но имели более широкие полномочия в принятии решений, касающихся их самих. В том числе, относительно графика работы и других организационных моментов.[1]

Меньше управленцев

Многочисленные управленцы, по мнению Семлера, — это величайшее препятствия на пути вовлеченной работы всех сотрудников организации. Поэтому, как только Рикардо Семлер приступил к выполнению обязанностей главы компании, он сократил число управленцев на 60%.[2]

Система кругов, применяемая в Semco, способствовала сокращению штата менеджеров. Она также препятствовала последующему разрастанию штата управленцев, которое часто возникает после сокращения.

Ведь система кругов предполагает только три уровня иерархии и ограниченное число менеджеров на каждом из них.

Вертикальные и горизонтальные связи

Для обеспечения обратной связи относительно работы менеджмента, компания дважды в год проводила анонимные опросы всех сотрудников. Таким образом проверялась степень доверия работников к компании, и оценивалась компетентность руководства. Среди прочего, работникам предлагалось ответить на вопрос, что бы могло их заставить покинуть компанию или устроить забастовку.

Перед тем как повысить какого-либо работника, руководство Semler всегда убеждалось в том, что его кандидатуру поддерживают его будущие подчиненные.[1]

Составление рабочих графиков являлось обязанностью самих работников. Каждый мог свободно выбирать для себя часы работы. Но при этом он должен был согласовывать их с коллегами, с которыми пересекаются его рабочие обязанности.[1]

Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…

Как мы видим, управленческий метод, который Рикардо Семлер начал использовать еще в 1980-х, сочетает в себе различные элементы концепций менеджмента, возникших намного позже и считающихся прогрессивными в наши дни.

Семлер использовал систему кругов, сходную с системой, используемой при холакратии. Его управлению характерна гибкость, свойственная адхократии и демократичность бирюзовой организации. Ему присуща высокая степень самоорганизации и самоуправления. А эти две черты характерны для всех упомянутых современных прогрессивных управленческих концепций.

Кстати сказать, компания Semco до сих пор существует и процветает. Правда, ее модель управления, а также бизнес-модель несколько изменились.[3] Тем не менее, Рикардо Семлер и его преобразования навсегда останутся каноническим примером превосходного управления, заслуживающим упоминания в учебниках MBA.

Далее: Стратегии супербоссов. Взгляд профессора управления Сидни Финкельштейна на вопросы лидерства

  1. Semler R. Managing Without Managers. Harvard Business Review. Sep-Oct, 1989.
  2. Semler R. Maverick! : The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace. 1994. London: Arrow edition. pp. 54–57
  3. Корпоративный сайт Semco Partners.

ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

  • 57 varieties — слоган компании Heinz и магия чисел от Генри Джона Хайнца
  • Благодарность подчиненных, которую руководители обычно не получают
  • Почему в Microsoft все раскачиваются на стульях. Привычки организаций и активная инерция
  • Названия товаров IKEA — откуда они берутся и что означают
  • Бесплатно и без ограничений. Питание в Google как фактор инновационного мышления
  • Как сплотить команду. Научные секреты командной «химии»
  • Стив Джобс и Джон Скалли: история отношений
  • Компания, которая пытается засудить президента Трампа
  • Юмор в бизнесе. Мнения экспертов и научные факты
  • «Чистки» в Tesla — вынужденная мера или часть корпоративной культуры?

Источник: https://businessrevisor.ru/2019/08/ricardo-semler-and-his-managenemt-method/

Читать Маверик. История успеха самой необычной компании в мире онлайн (полностью и бесплатно)

Semco: история успеха или новое слово в управлении компанией

Ricardo Semler 1

ОТ АВТОРА 1

ФАЛЬСТАРТ 7

Глава 11 18

ОДНО ИЗМЕНЕНИЕ ПРИВОДИТ К ДРУГОМУ 18

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

• ликвидация традиционной организационной структуры;

• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

• стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

• открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

• установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

• предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

• признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающе … это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне .

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям … Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном видении.,, яркая книга, которая читается как роман … она помогает духовному самосовершенствованию .

Журнал Business Ethics

MAVERICK

The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

Ricardo Semler

МАВЕРИК

MAVERICK (англ.) — 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь .

Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия.

Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые — чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые — будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический . Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях стоящий.

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

ОТ АВТОРА

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает.

Сюзанне Глак из ІСМ, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. К.

; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне.

И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР, Сан-Паулу, 1993

ГЛАВА 1

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает.

В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, — насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь,

посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все — от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство.

Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы.

Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собственной зарплаты, причем без каких-либо ограничений.

Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней.

Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос.

Несколько лет назад, когда мы задумали перебазировать производство, компания закрылась на один день, и все сотрудники на автобусах поехали осматривать три потенциальные площадки. Затем рабочие приняли решение.

Их выбор вызвал у нас дрожь, так как выбранная территория располагалась рядом с компанией, славившейся частыми забастовками. Но в то же время никто из руководства не захотел инициировать боевые действия между администрацией и профсоюзами, поэтому мы все равно переехали.

В секретариате нашего главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Это первое, чем мы отличаемся от других. Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны.

Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. У нас нет отдельных столовых для руководства.

Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для нас все это часть «естественного ведения бизнеса».

В Semco мы сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

Источник: https://mir-knig.com/read_231054-1

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: