Сила в отношении. Еще один важный фактор эффективности сотрудников

Содержание
  1. Внутренняя мотивация: потерянная часть изменений поведения сотрудников
  2. Внутренняя мотивация: содействие внутренней приверженности
  3. Принцип прогресса
  4. Сохранение баланса
  5. Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников
  6. Мотивация мотивации рознь
  7. Пропасть от рабочего до топ-менеджера
  8. Личностный ресурс решает все
  9. Деньги поддерживают мотивацию, но не создают
  10. Бизнесу в России есть к чему стремиться
  11. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения |
  12. Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании
  13. Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации
  14. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  15. Альтернативный вариант
  16. Все–таки они вертятся
  17. Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы
  18. Необъективное наказание снижает эффективность работы
  19. Финансовые факторы
  20. Моральные факторы, снижающие показатели эффективности работы сотрудников
  21. Личные обстоятельства, влияющие на качество работы
  22. Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

Внутренняя мотивация: потерянная часть изменений поведения сотрудников

Сила в отношении. Еще один важный фактор эффективности сотрудников

“Я положил доллар в один из этих автоматов по размену денег. Ничего не изменилось”.

Джордж Карлин (американский комик)

Дело не в том, что менеджеры не знают что нужно изменять. В исследовании, которое мы провели с более чем 500 менеджерами со всего мира, мы спросили лидеров, насколько они уверены в своей способности помогать другим определять и понимать, какое поведение необходимо изменить, чтобы улучшить эффективность.

Почти три четверти сказали, что они считают — это легко. Когда мы спросили, насколько они уверены в своей способности дать обратную связь, примерно такой же процент сказал, что они знают, как это сделать.

Тем не менее только около трети чувствовали себя уверенно, когда речь пошла о том, какие методы использовать, чтобы помочь людям развиваться, и менее 10% выразили уверенность, что могут регулировать этот процесс во времени.

То есть они не видят проблем в том, чтобы понять, КАКОЕ поведение менять, но вот КАК это сделать приводит их в недоумение. Поэтому неудивительно, что более половины менеджеров, которых мы опросили, сомневались, что попытки изменить поведение на самом деле работают.

Так в чем проблема? Чтобы изменения произошли, требуется нечто большее, чем просто знать, какое поведение должно быть изменено. Если у сотрудников нет необходимых способностей, внутренних ресурсов (таких, как уверенность и устойчивость) и благоприятных условий работы, трудно запустить или сохранить значимые изменения.

Однако даже до того, как мы начинаем рассматривать все эти элементы, нам нужно сначала подумать о мотивации: а люди хотят измениться? Конечно, менеджеры понимают, что им нужно мотивировать сотрудников делать это, вот только не всегда ясно, как они должны это делать.

Наш опрос показал, что только 28% уверены в своей способности стимулировать людей к изменениям. Может показаться странным, что это так, учитывая огромное внимание и ресурсы, которые организации уделяют системам стимулирования. Чаще всего, однако, эти стимулы принимают форму вознаграждений или штрафов, часто называемых внешними мотиваторами.

Хотя есть много доказательств того, что они действительно могут способствовать изменению поведения, они составляют лишь половину картины.

Внутренняя мотивация: содействие внутренней приверженности

Пренебрегаемая половина мотивации — это то, что психологи называют внутренней мотивацией. Внутренние мотиваторы приводят к изменению поведения, используя внутренние чувства, заставляющие нас действовать по причинам, которые мы сами считаем приятными или необходимыми для нас. В последние годы эта тема получает все большее внимание в научной и популярной литературе, и не зря.

Было установлено, что производительность, эффективность и даже простое выполнение работы лучше у людей с более высоким уровнем внутренней мотивации, так как все это связано с инициативностью и концентрацией. Это, похоже, справедливо и для изменения поведения.

Люди с более высоким уровнем внутренней мотивации к конкретному поведению лучше способны изменяться и поддерживать изменения с течением времени.

Десятилетия исследований того, что стимулирует эту внутреннюю работу, показывают, что внутренняя мотивация включает в себя три основных фактора: Автономия, Мастерство и Связь.

  • Автономия — это ощущение выбора в том, что человек делает и отсутствие контроля другими.
  • Мастерство — это чувство компетентности и уверенности в своих способностях, смешанное с правильным уровнем сложности и достижениями.
  • Связь имеет отношение к ощущению цели того, что человек делает, а также к тому, как он относится к другим людям.

Имеются убедительные доказательства, что удовлетворение условий этого трио внутренних потребностей способствует внутренней мотивации, что, в свою очередь, приводит к постоянному изменению поведения во времени (см. Рис. 1).

Как мы обсудим позже, люди могут быть мотивированы этими тремя факторами в разной степени и разными способами. Личность и культурный фон могут влиять на то, какие элементы люди находят наиболее мотивирующими.

Значит, поиск того, что работает, требует объединения этих элементов таким образом, который наиболее эффективен для данного человека.

Рис.1 Модель внутренней мотивации.

Чтобы повысить внутреннюю мотивацию к изменениям, менеджеры, таким образом, должны укреплять чувства Автономии, Мастерства и Связи сотрудников в отношении желаемого изменения. Мы обнаружили в процессе наших исследований, что на определенном уровне менеджеры интуитивно понимают эти факторы, но часто не могут применять их на практике.

Когда мы спрашивали, что мотивирует их и других, менеджеры часто упоминают элементы, связанные с автономией, мастерством и связью (хотя обычно не в этих терминах).

Однако, когда их спросили, что они на самом деле делают, чтобы стимулировать их прямых подчиненных, большинство из них упомянули такие вещи, как повышение и бонусы, которые связаны с внешними, а не с внутренними источниками мотивации.

Принцип прогресса

В исследованиях, проведенных с более чем 230 работниками, чья работа требовала творческой эффективности, Тереза ​​Амабиле и Стивен Крамер рассмотрели внутреннюю мотивацию и то, что менеджеры могли бы сделать, чтобы способствовать ее развитию. Они обнаружили, что для этой группы творческих “знаниевых” работников самым важным фактором был чувство прогресса в значимой для них работе.

Даже небольшие победы или достижение незначительных личных вех могут оказать огромное влияние на настроения, эмоции и уровень работников, что приводит к повышению эффективности. Чувство достижения личного прогресса тесно связано с потребностями Автономии, Мастерства и Связи.

Выводы говорили о том, как именно руководители должны сосредоточить свои усилия на стимулировании и питании этого чувства повседневного прогресса. Они обнаружили, что несколько простых действий могут оказать значительное влияние. Первым было создание положительного климата для работы команды.

Еще один заключался в том, чтобы быть готовым к повседневным действиям поощрения прогресса, а не только к конечной оценке результатов проекта. Эффективные менеджеры также фокусировались на том, чтобы быстро вмешиваться (например, для устранения барьеров или уточнения целей) в ответ на происходящее, и таким образом содействовать чувству прогресса.

Наконец, они отказались от микроменеджмента, и начали проверять ход работы ВМЕСТЕ с людьми, а не проверять людей. Эти меры оказались полезными для улучшения внутренней рабочей жизни сотрудников, повышения внутренней мотивации и эффективности работы организации.

В Таблице 1 приведено несколько действий, которые менеджеры могут предпринять в ходе повседневной работы, чтобы повысить внутреннюю мотивацию сотрудников к изменению поведения.

Таб.1 Техники содействия внутренней мотивации.

Как отмечалось выше, разные люди будут относиться к каждому из этих факторов различными способами. Исследования показывают, что возраст, пол, национальная культура и роль в организации могут влиять на относительную важность Автономии, Мастерства и Связи в мотивации людей.

Поиск того, что работает для каждого человека, требует определенных усилий, и мы не предполагаем, что руководители будут создавать глубокие психологические профили сотрудников, чтобы быть эффективными. Как уже упоминалось, большинство действий, которые могут предпринять менеджеры, относительно просты.

Важно, однако, фокусироваться на отдельных лицах и командах, чтобы понять, что может оказать наибольшее влияние.

Один из способов, которым менеджеры могут это сделать, — это узнать, как разные сотрудники относятся к своей работе.

Взгляд, который люди имеют на собственную карьеру и способ принятия рисков, может повлиять на то, что они считают мотивирующим (см. Таблицу 2).

Понимая эти личные отношения и предпочтения, менеджеры могут подчеркнуть факторы, которые наиболее связаны с внутренним стремлением к изменениям.

Таб.2 Концепция карьерных профилей.

Еще одна характеристика, которая может влиять на то, что люди находят мотивирующим, связана с тем, является ли их мышление “ориентированным на достижение” или “ориентированным на предотвращение”. Тот, кто принимает первый подход, играет, чтобы выиграть, и может с большей вероятностью воспользоваться шансами, возможностями и быть творческим.

Реагирование на их потребность в автономии и предоставление возможностей для вызова и роста может быть наиболее эффективным в содействии их приверженности изменениям. В отличие от них, те, кто склонны ко второму подходу, пытаются избежать неудачи и могут уделять первоочередное внимание основам и планированию, чтобы свести к минимуму ошибки.

Для этого типа работника внутренняя мотивация может быть обусловлена ​​повышением их чувства компетентности и безопасности. Опять же, ни один “рецепт”, скорее всего, не будет лучшим для всех случаев.

Но признание важности Автономии, Мастерства и Связи и настройка на то, как эти “ингредиенты” по-разному влияют на внутреннюю мотивацию индивидов, могут помочь менеджерам придумывать выигрышные комбинации.

Сохранение баланса

Создание внутренней приверженности изменениям — не единственный способ для менеджеров влиять на поведение.

Есть убедительные доказательства того, что внешние стимулы также могут быть полезны как часть инструментария менеджера при правильном использовании, поэтому не стоит отклонять маятник слишком далеко только в одну сторону.

Мы знаем, однако, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, с течением времени трудно поддерживать, и что большинство организаций уделяют недостаточное внимание потенциальной силе внутренней мотивации.

Одной из причин этой чрезмерной зависимости от внешних стимулов может быть то, что системы вознаграждения и наказания могут быть внедрены относительно легко. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут “передать” процесс управления ими HR-у или финансам.

Стимулирование изменениq поведения может потребовать значительных усилий от уже перегруженных менеджеров с точки зрения требуемого времени и навыков.

Это может быть причиной того, что те, кого мы исследовали, казались мрачными и сомневались в перспективах попыток внесения изменений в работу и принятия решений.

Хорошей новостью является то, что есть много убедительных доказательств того, что это работает, как это работает и с кем, на которые менеджеры могут опираться.

По своей сути поощрение внутренней мотивации помогает сотрудникам стать более продуктивными, вовлеченными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению эффективности организации и позволяет работникам развиваться и управлять своими усилиями более самостоятельно. Мы надеемся, что менеджеры найдут эти новости мотивирующими!

Источник: https://www.talent-management.com.ua/4854-vnutrennyaya-motivatsiya-poteryannaya-chast-izmenenij-povedeniya-sotrudnikov/

Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников

Сила в отношении. Еще один важный фактор эффективности сотрудников

Культивирование чувства вины, практика премий и штрафов, психологическое давление на сотрудников – не самые лучшие способы повысить эффективность работы компании.

Любой специалист принесет максимальную пользу, если у него есть внутренняя мотивация к работе, связанная не с доходом, а с интересом к собственной деятельности, говорится в исследовании Лаборатории позитивной психологии НИУ ВШЭ, посвященном теме трудовых мотиваций

Чем выше у сотрудника должность, тем более он мотивирован к работе как к делу, которое соответствует его жизненным целям и установкам. Люди рабочих специальностей и сотрудники низшего звена, как правило, менее мотивированы к своему труду.

Они чаще склонны держаться за зарплату и льготы, чем за возможность реализовать свой потенциал. Мотивации к работе во многом зависят от личностных ресурсов – таких, как, например, жизнестойкость, оптимизм и толерантность к неопределенности. А мотивация в свою очередь определяет эффективность вложения личностных ресурсов в труд.

Взаимосвязи мотивации и личностных ресурсов в исследовании уделено особое внимание.

В опросах, проведенных в ходе работы над проектом, приняли участие около пяти тысяч сотрудников российской производственной компании, имеющей филиалы в разных регионах страны.

«Мы первыми в России апробировали батарею методик для исследования личностных ресурсов, характера трудовой мотивации и удовлетворённости трудом в организационном контексте», – рассказал один из руководителей проекта*, доцент факультета психологии НИУ ВШЭ Евгений Осин.

Уникальность исследования состоит еще и в том, что в нем приняли участие сотрудники, занимающие разные должности, разного возраста и образования, отличающиеся по многим другим социальным и демографическим характеристикам.

«Обычно в такого рода исследованиях участвуют небольшие выборки, как правило, менеджеров, и очень мало данных о том, как чувствуют себя рядовые сотрудники на местах», – пояснил Осин.

Разработанные в ходе исследования лабораторией позитивной психологии инструменты, находятся в открытом доступе для любых некоммерческих исследований со всеми психометрическими характеристиками, которые необходимы, чтобы оценить качество полученных методик.

Мотивация мотивации рознь

Трудовая мотивация – одна из ключевых тем в организационной психологии. «Мотивированный работник представляет собой однозначное преимущество в сегодняшней конкурентной экономике», – замечают авторы исследования.

Между тем, сам термин «мотивация», как они указывают, имеет более 140 различных определений. Одно из наиболее распространенных заключается в том, что это система побудительных сил, которые исходят как от самого работника, так и извне.

Мотивация бывает внешней и внутренней. Исследование опирается на теорию самодетерминации Эдварда Деси и Ричарда Райана, которые показали, что внешняя мотивация имеет различные формы с разными психологическими последствиями.

Внешнюю мотивацию на контролируемом уровне определяют обещанные награды и стремление избежать наказания, ощущения вины или стыда.

Существуют и автономные формы внешней мотивации, когда работник воспринимает свою деятельность, подчиненную внешним целям, как результат собственного выбора, согласованного со своими личными устремлениями. Наиболее автономная форма внешней мотивации выражается в отношении к работе, как к призванию.

Внутренняя мотивация – это, прежде всего интерес к работе, когда сотрудник получает удовольствие от ее выполнения. Для внутренне мотивированных работников, как указывают авторы, важна автономия.

Это не означает полную независимость от других людей, но предполагает наличие возможности самостоятельно контролировать собственные действия и чувствовать выбор.

Уровень внутренней мотивации наиболее высок у творческих специалистов, топ-менеджеров, учёных.

Авторы отмечают, что внутренняя мотивация наиболее важна, когда речь идет о сложной, нерутинной деятельности. В простой деятельности необходима внешняя мотивация. Но чем автономнее внешняя мотивация сотрудника, тем больше пользы компании он способен принести.

То есть, любая самая простая деятельность будет эффективнее, если человек видит в ней не только источник дохода и льгот, но и способ самореализации. Такой сотрудник не только более удовлетворен своим трудом и психологически благополучен, но и готов вкладывать дополнительные усилия в деятельность даже при отсутствии внешних наград.

«Преимущество автономной мотивации имеет место даже в случае достаточно монотонной работы», – замечают авторы исследования.

Авторы исследования указывают на многочисленные плюсы ситуации, когда сотрудник любит свою работу и видит в ней смысл, как для себя, так и для общества. Такой человек вряд ли столкнется с ощущением конфликта, разрыва между семьей и работой, неприятием коллектива и недовольством жизнью в целом. Соответственно он потенциально может быть максимально эффективным для компании.

Пропасть от рабочего до топ-менеджера

Тем не менее, монотонная работа по понятным причинам не способствует выработке автономной мотивации, если, конечно, у работника нет цели, например, побить все рекорды и стать бригадиром.

Исследование показало наиболее благополучную картину мотивации в верхней части организационной иерархии, наименее благополучную – у рабочих.

  «Они наименее внутренне мотивированны, у них мало интереса к работе, они чаще работают только за зарплату и наименее удовлетворены трудом», – отмечают авторы исследования.

Характер мотивации сотрудника зависит не только от уровня занимаемой должности. Сюда вносит свой вклад, например, образование. Чем образованнее сотрудник, тем выше может быть уровень его внутренней и автономной мотивации.

Более мотивированными работниками могут быть люди предпенсионного возраста или те, кто работает в течение многих лет в одной компании. Большой стаж работы в профессии или в одной компании может свидетельствовать о приверженности сотрудника своему делу. Но в этой же группе оказываются и наименее мотивированные сотрудники.

Ведь в России человек часто вынужден дорабатывать до пенсии на определенном месте, потому что других вариантов нет, отмечают исследователи.

Личностный ресурс решает все

Работодателям стоит учитывать, что характер мотивации взаимосвязан с личностными ресурсами работника. Изучая эту взаимосвязь, авторы выделили «джентльменский набор» личностных ресурсов, которые предложены в ряде западных концепций.

«Это базовые убеждения, которые помогают человеку оставаться мотивированным, не сдаваться перед трудностями и неопределённостью, не поддаваться действию стресса: жизнестойкость, оптимизм, общая самоэффективность (вера в свои силы) и толерантность к неопределённости», – рассказал Евгений Осин.

Так, например, оптимизм помогает сохранить человеку мотивацию в случае неудач.

Связи между личностными ресурсами сложнее, чем их обычно рассматривают в литературе.

Так, личностные ресурсы не только способствуют успешной деятельности сами по себе, но и поддерживают мотивацию, то есть, выполняют инструментальную и  мотивационную функции.

Но от характера мотивации, в свою очередь, зависит то, в какой мере личностные ресурсы будут вносить свой вклад в деятельность человека, указывают авторы исследования.

Рисунок. Теоретическая модель 

Источник: презентация «Автономные и контролируемые формы мотивационной регуляции у российских сотрудников: роль личностных ресурсов» (Евгений Осин, Татьяна Иванова, Тамара Гордеева, Елена Рассказова)

Деньги поддерживают мотивацию, но не создают

Штрафы и премии – один из наиболее распространенных способов повышения мотивации сотрудников к труду в компаниях.

Но если работодатель хочет, чтобы его сотрудники были искренне увлечены своей работой, ему придется искать нефинансовые «аргументы».

«Деньги – далеко не такой сильный мотиватор, как многие считают: неадекватное вознаграждение может подорвать внутреннюю мотивацию, однако создать её с помощью денег невозможно», – говорит Евгений Осин.

Развитие внутренней мотивации возможно на любом должностном уровне другими способами, указывают исследователи. Западные исследования показывают, что внутренняя мотивация определяется, с одной стороны, особенностями личности, с другой, особенностями среды.

Внутренняя мотивация развивается, если среда дает человеку возможность удовлетворить три базовые потребности – в автономии, компетентности и отношениях.

То есть, когда на работе у человека есть свобода выбора, возможности почувствовать себя успешным, эффективным, а также надежные связи и эмоционально теплые взаимоотношения с окружающими людьми, возможность быть понятым и принятым ими.

«Мы получаем эти результаты и в России на материале различных видов деятельности», – пояснил Евгений Осин. Для развития внутренней мотивации необходима личная работа с непосредственными руководителями на местах, чтобы помочь им понять, насколько всё это важно и с помощью каких конкретных шагов можно помочь сотрудникам в удовлетворении базовых потребностей.

«В нашей стране работники организаций часто страдают от недостатка уважения к личности, внимания к мнению и предложениям каждого человека.

Поэтому даже простое проведение опроса является важным мотивирующим фактором, если, конечно, он анонимный и подаётся как изучение мнений сотрудников, а не как оценка персонала, которой люди боятся, поскольку по ее результатам могут быть приняты меры», – отмечают исследователи.

Бизнесу в России есть к чему стремиться

Как российские компании решают вопросы мотивации сотрудников?

«В тех сферах, где предложение на рынке труда превышает спрос, работодатели очень мало уделяют внимания мотивации и благополучию сотрудников – есть постоянная «текучка», – замечает Евгений Осин.

 – В сферах, где от личности сотрудника зависит успех организации и сотруднику не так просто найти замену, работодатели постепенно осознают важность психологической работы, развития мотивации». Но на Западе организации больше заботятся о благополучии сотрудников, поскольку там бизнес нацелен на долгосрочную перспективу, отметил эксперт.

В результате в западных компаниях гораздо активнее используются программы по развитию лояльности сотрудников, поддержке их мотивации, развитию корпоративной культуры.

Тем не менее, для многих прогрессивных российских компаний, особенно крупных, вопрос выявления, развития и использования потенциала сотрудников выходит на первый план, замечает участник группы исследователей**, сотрудник Лаборатории позитивной психологии НИУ ВШЭ Ольга Дергачева. «Для того чтобы создавать кадровый резерв, планировать карьерные перемещения, «вкладываться» в развитие людей работодателю нужно понимание, какие именно люди являются «носителями» тех ресурсов, которые приведут к развитию организации в будущем», – замечает она.

*Руководители проекта: доцент факультета психологии ВШЭ Евгений Осин, младший научный сотрудник Лаборатории позитивной психологии ВШЭ Татьяна Иванова
**Участники проекта: старший научный сотрудник лаборатории позитивной психологии НИУ ВШЭ Елена Рассказова, профессор факультета психологии МГУ, заведующий лабораторией позитивной психологии НИУ ВШЭ Дмитрий Леонтьев, доцент факультета психологии МГУ Тамара Гордеева, аспирант факультета психологии НИУ ВШЭ Анна Горбунова, доцент факультета психологии НИУ ВШЭ Елена Мандрикова

См. также:

Задержка зарплат провоцирует прогулы
Геи и красавицы с точки зрения работодателей
Побороться за человеческий капитал

Полный текст презентации «Автономные и контролируемые формы мотивационной регуляции у российских сотрудников: роль личностных ресурсов» (Евгений Осин, Татьяна Иванова, Тамара Гордеева, Елена Рассказова)

Автор текста: Селина Марина Владимировна, 3 декабря, 2013 г. Менеджмент трудовые отношения трудовые ресурсы человеческий капитал

на IQ.HSE

Источник: https://iq.hse.ru/news/177668687.html

Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения |

Сила в отношении. Еще один важный фактор эффективности сотрудников

> Блог > Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

  • Что такое вовлеченность персонала, и почему она важна для компании
  • Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник
  • Какие ошибки руководства снижают вовлеченность работников
  • По каким критериям оценивается вовлеченность персонала
  • Какие есть способы повышения вовлеченности сотрудников в работу компании

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело.

Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.

В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

ИсследованиеGallup, проведенное несколько лет назад, выявило, что:

  • фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
  • факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследованиеAon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль.

В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс.

долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста.

Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.

Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников.

А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала.

Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.

Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

  1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
  2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
  3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
  4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Источник: https://practicum-group.com/blogs/vovlechennost-personala/

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Сила в отношении. Еще один важный фактор эффективности сотрудников

Международная ассоциация специалистов в области управленческого учета (CIMA) решила проверить, так ли эффективен пряник в виде денежной премии и кнут в виде постоянного давления со стороны начальства, как об этом принято думать.

Покопаться в мозгах работников взялись голландские (Школа менеджмента Роттердамского университета Эразма) и словенские (Люблянский университет) ученые.

Изучив мозговую активность испытуемых, измерив КПД работы после применения кнута и пряника, они выяснили, что финансовое вознаграждение и социальное давление действительно заставляли людей увеличивать старания, однако это не улучшало показатели.

Главный вывод исследования — многие компании в желании повысить эффективность своих работников, напротив, создают для них ненужный стресс или понапрасну тратят деньги на бонусы.

В CIMA уточняют: в отделах, где важны внимание и сосредоточенность, таких как управление и контроль качества, компании должны рассмотреть альтернативные схемы мотивации. Еще одна ошибка работодателей — попытка обойтись только двумя способами мотивации — давлением и премиями. «Это похоже на строителя, который пытается построить дом, пользуясь только отверткой и молотком. Компаниям необходимо проявить изобретательность. Они должны рассмотреть новые способы как управления персоналом, так и мотивации своих сотрудников», — резюмируют исследователи.

Альтернативный вариант

Российские эксперты, опрошенные «ДП», согласны с западными учеными в том, что касается зацикленности работодателей на одном–двух способах мотивации.

«При выборе инструментов мотивации не нужно пытаться найти одну «серебряную пулю» — лучший мотиватор на все случаи жизни, — говорит Кирилл Романов, управляющий партнер AxisPoint Consulting.

— Нужно их подбирать, понимая, что ценится конкретным сотрудником или на конкретной должности, а что не так важно».

Многие работодатели и рекрутеры также согласились и с тем, что описанные кнуты и пряники неэффективны. Ну или как минимум работают в отношении ограниченного круга работников или ситуаций.

«В нашей компании для разных сотрудников разрабатываются разные комплексы мер по улучшению или поддержанию эффективности, — рассказывает Ольга Смирнова, генеральный менеджер подразделения корпоративного управления ООО «Мицубиси Электрик (РУС)».

— Конечно, в отдельных случаях приходится применять разумное давление, стимулирование и контроль. Последнее тоже нельзя исключать из работы с сотрудниками».

«Хорошим примером являются практики работы с высокопотенциальными сотрудниками (HiPo). По данным, например, некоторых ИТ-компаний меньше 10% таких сотрудников мотивирует увеличение зарплаты, — подтверждает Юлия Сахарова, директор по СЗФО HeadHunter.

— Что хорошо мотивирует не только HiPo, но и всех сотрудников — вовлечение в процессы и разделение ответственности за результат; внутренние переводы из отдела в отдел, планирование развития карьеры, прозрачная картинка действительности — что происходит в компании, какова стратегия и как каждый сотрудник на нее влияет».

Согласен с результатами исследований и Владимир Княжицкий, генеральный директор ГК «Фаст Лейн» в России и СНГ: «Только я бы немного уточнил: материальная стимуляция помогает на очень короткий срок.

Человек всегда стремится к комфорту, это закон природы, закон минимизации усилий. Получение дополнительных доходов выводит на какое–то время человека из этого идеально комфортного состояния.

Он улучшит показатели своей работы на месяц, два… Но потом опять вернется в обычный ритм, и все будет как прежде. Потому что насильно выводить себя из состояния комфорта каждый рабочий день очень сложно».

Но это не означает, что не нужно повышать зарплату или стимулировать премией. Просто следует помнить, по его словам, что это не первый, а именно последний способ мотивации в случае правильной модели работы компании.

Как именно стоит мотивировать, если не деньгами или стрессом, каждая компания решает по–своему, хотя арсенал у всех примерно одинаковый. Так, генеральный директор финского проектного бюро RUMPU Евгений Богданов считает, что важно создать положительную, комфортную атмосферу внутри коллектива.

По его словам, зачастую нормальное человеческое отношение к сотрудникам, внимание к их проблемам и чувствам приносит больше результата, чем правила или порядки. В «Мицубиси Электрик (РУС)» работают над повышением лояльности за счет, например, продвижения по карьерной лестнице, обучения, оплачиваемого работодателем, слов признательности и благодарности от компании и т. п.

В компании «ТОНУС–КЛУБ®», по словам ее основательницы Ирины Чирва, мотивируют «интересом». Это касается как основной работы — разноплановость задач, так и личной жизни. «Мы стараемся всяческими способами поддерживать хобби наших работников, — рассказывает Ирина. — Либо предоставляем какую–то литературу, либо выделяем свободные дни, либо дарим подарки, связанные с хобби.

Также положительным стимулом назову возможность выбора старта рабочего времени, поскольку люди живут в разных местах и у каждого своя личная ситуация».

Среди прочих способов мотивации  Юлия Сахарова называет похвалу начальников, наличие вдохновляющей атмосферы внутри компании, подразумевающие неформальные встречи по интересам и активный отдых, специальные программы по развитию лидерских качеств сотрудников и – «право на ошибку» для достижения лучших результатов.

Все–таки они вертятся

Впрочем, нашлись среди опрошенных «ДП» экспертов и те, кто не согласен с выводами исследования.

«Все очень индивидуально, — уточняет Алексей Евтушенко, основатель оптово–розничной компании Piraku. — Есть люди, на результаты которых очень положительно влияет возможность получить премию или возможность больше заработать.

Есть другие сотрудники, которым лень мешает работать, но стоит оказать на них давление, и человек раскачивается, улучшает результаты. Конечно, есть и те, кто не работает совсем, что бы ты с ними ни делал.

Несмотря на результаты, которые показало исследование, работники, реагирующие положительно на симбиоз кнута и пряника, никуда не делись и, более того, вряд ли куда–то денутся».

«Я частично согласен с исследованием, предоставленным CIMA, — говорит управляющий партнер ГК SRG Федор Спиридонов. — На мой взгляд, в достижении максимальной эффективности сотрудников материальная мотивация является ключевым моментом, а давление на сотрудников в свою очередь возникает в большинстве компаний».

Однако, уточняет он, если полагаться только на эти два фактора, высокоэффективных сотрудников не получишь: нужно иметь отдельные системы мотивирования сотрудников для каждого подразделения компании, связывать личные цели работников и цели корпорации и не забывать о том, какую важную роль играет для сотрудника оценка и признания его работы со стороны руководителя».

«Премии работают, — считает совладелец IT–компании Git in Sky Сергей Житинский, — но как отрицательный стимул. То есть не сделаешь — не получишь. Люди привыкли планировать свои бюджеты, включая премию.

Соответственно, им страшно ее потерять, и они делают все то, что должны, и получают премию». По его словам, давление, выраженное в вопросах, когда будет сделана та или иная задача, — это то давление, без которого вообще ничего двигаться не будет.

Другое дело — психологическое давление, унижение, другие манипуляции. Они понижают эффективность работника».

Михаил Балакин, бизнес–консультант по системам мотивации, считает, что исследование как раз доказало эффективность выбранных кнута и пряника. В конце концов, стараний–то в достижении цели со стороны работников прибавилось, а вот то, что эффективность этих стараний нулевая, — дело другое.

«Мотивация — комплексный феномен, складывающийся из многих факторов, и значимость таких, как поощрение, в том числе финансовое, и наказание, в том числе социальное давление, многократно было подтверждено экспериментально.

И выражается феномен мотивации в готовности прикладывать усилия в направлении достижения конкретной цели, а также устойчивости этой готовности, — поясняет эксперт.

— Что же касается эффективности — и здесь я согласен с исследователями, — компаниям нужно определять, что ограничивает эффективность работников, для того чтобы избегать неприятных ситуаций, когда старания сотрудников не отражаются на результатах. Нужно вводить адекватные инструменты оценки эффективности каждого работника, соответствующие решаемым им задачам.

В жизни часто встречается ситуация, когда ошибки, заложенные в системе мотивации, приводят к тому, что эффективность существенно снижается. Например, переплата за сверхурочные часы работы может всерьез мотивировать сотрудников на провокацию такой ситуации за счет снижения активности в основное рабочее время. И таких примеров можно приводить множество».

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2016/01/24/Kroshki_ot_prjanika

Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы

Сила в отношении. Еще один важный фактор эффективности сотрудников

В материале мы рассмотрим детально само понятие демотивация, а также узнаем о ее способах и моральных демотивирующих факторах. Каждый директор обязан знать, что фундаментом для успешного развития любой компании является высокая отдача ее сотрудников.

Мотивация персонала — Бизнес-тренинг от Владимира Мариновича

В основе продуктивности и эффективной работы лежит правильная мотивация, ее инструменты, применяющиеся на практике. Каждый директор должен понимать, какие действия предпринимать в отношении своих подчиненных, чтобы они с желанием трудились и с удовольствием ходили на работу.

Необъективное наказание снижает эффективность работы

Также понятие носит название материальная демотивация. Иногда руководство видит, что его коллеги ниже по рангу увиливают от своих прямых обязанностей и желают их каким-то образом подхлестнуть.

Для этого они «обрезают» персоналу зарплату. (Раз вы, граждане, лентяи, трудитесь без энтузиазма, то я принимаю решение платить вам меньше).

Но стоит отметить, что принятое решение неверное. Потому что, вряд ли кто-то будет совершать подвиги за столь низкую плату. Если сотрудник и раньше плохо работал, то и предпринятые меры не будут являться для него стимулом. В подобной ситуации руководство снимают с должности и находят боле компетентного и объективного человека, способного правильно мотивировать подчиненных.

Как экономить деньги при маленькой зарплате?

Неуважение и постоянное «пиляние» отбивает желание выполнять свои обязанности у любого человека. Если никогда не хвалить рабочий персонал, а внушать им, что они тупые, бездарности, как специалисты ноль, то трудно ждать от них полной отдачи.

Существует еще один способ, негативно влияющий на отношение коллег (см. Как влиться в коллектив?), он латентный. Это служащие, так называемые саботажники, серые кардиналы.

В коллективах бывают такие сослуживцы, которые относятся к своим обязанностям безответственно, они постоянно болтают по мобильному, сидят в социальных сетях. Подобное отношение пагубно отражается на службе всего рабочего состава, потому что многие следуют плохому примеру, подражают.

Давайте обсудим наиболее распространенные способы материальных и моральных рычагов давления на коллег:

Финансовые факторы

  • Низкая оплата.
  • Задержка выплат.
  • Отсутствие премий, поощрений, бонусов за хороший труд работников.
  • Не возмещаются материальные расходы сотрудников. Например, мобильная связь, командировочные, прочее.

Моральные факторы, снижающие показатели эффективности работы сотрудников

  • Не поощряется заинтересованность сотрудников в разработке новых проектов, идей.
  • Отклоняется любая инициатива от персонала.
  • Нет четкой системы задач для каждой должности (см. Делегирование полномочий в организации).
  • Регулярные переработки, сверхурочные нагрузки.
  • Ставятся слишком трудные задания для сотрудников.
  • Некорректное обращение с сослуживцами.
  • Игнорирование правил делового этикета.
  • Невыполнение обещаний, отсутствие карьерного роста.
  • Сильное давление со стороны руководителя, частые придирки, установка контролирующих инструментов. Например это могут быть, установленные маячки на телефонах, поминутная отчетность о проделанной работе.

Ольга Нилова Ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS

На эффективность работы персонала могут влиять многие факторы. Я бы разбила их на две части: личные обстоятельства и внешние факторы.

Личные обстоятельства, влияющие на качество работы

Среди личных моментов стоит отметить мотивацию сотрудников на выполнение работы, а также знания и навыки, необходимые для выполнения определенных функций.

Сотрудник вряд ли будет эффективен, если ему категорически не нравится то, чем он занимается.

Это может быть связано не только, например, с изначально неправильным выбором профессии, но и в том числе с тем, что сотрудник «перегорел», ему нужен новый вызов. Вымотанный однообразной работой сотрудник однозначно не готов к продуктивному труду.

Так же как и работник, не обладающий необходимым опытом и компетенциями для выполнения возложенной на него работы, однозначно покажет низкие результаты.

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Например, применяемые до сих пор во многих компаниях системы штрафов: бытует мнение, что это повышает мотивацию, например, менеджеров по продажам.

Стараться работать лучше такой сотрудник, возможно будет, но долго ли он проработает в данной компании — большой вопрос.

Или постоянная критика и наставления: руководитель думает, что это пойдет на пользу и сотрудник скорректирует свою работу, но на самом деле, таким методом можно добиться полной демотивации.

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Теперь Вы знакомы с факторами, которые могут оказать негативное влияние на эффективную работу персонала. Как следствие, задержка развития компании, плохое выполнение работы.

Постарайтесь сделать правильные выводы, не стоит допускать указанных ошибок при управлении коллегами. Будьте честны, уважайте и проявляйте терпение к работникам. Покажите служащим, что цените их и оказываемые ими услуги, благодарите за труд.

Тогда ваша организация станет сильной, мощной, расцветет на глазах.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/demotiviruyushhie-faktory-vliyayushhie-na-rabotu-personala/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: