Система мотивации, выгодная для всех

Содержание
  1. Грамотная система мотивации в продажах: 11 важных рекомендаций
  2. Обратитесь к цифрам за прошлые периоды
  3. Поймите, что важно для сотрудников
  4. Сформируйте пул сотрудников, которым полагается бонус
  5. Обеспечьте возможности роста
  6. Подумайте, как будут привлекаться клиенты
  7. Придумайте систему мотивации, обеспечивающую высокий уровень обслуживания клиентов
  8. Сначала фиксированный оклад, затем переход на «процент»
  9. Не устанавливайте цели на основе предыдущего года
  10. Не ограничивайте максимальную величину комиссии
  11. Подвяжите комиссию под величину маржи
  12. KPI— это важно
  13. Система мотивации отдела продаж: инструкция по созданию + шаблон
  14. Давайте рассмотрим каждый из них:
  15. Cтавка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом.
  16. Ставка + % от зашедших денег от клиентов.
  17. Грейдовая система мотивации отдела продаж
  18. Чем хороша данная система вознаграждения отдела продаж?
  19. Примечание #1
  20. Примечание #2
  21. Примечание #3
  22. Подводим итог
  23. Как перевести отдел продаж на безокладную систему мотивации — Карьера на vc.ru
  24. Недостатки стандартной мотивации
  25. Решение проблемы: мотивация на эффективность
  26. Что из этого вышло?
  27. Система мотивации сотрудников — 4 инструмента
  28. 1. Низкий оклад
  29. 2. Принцип Дарвина
  30. 3. Получаю за результат и 1 раз
  31. 4. Быстрые деньги
  32. 5. Прозрачность
  33. Схема 1 для системы материальной мотивации сотрудников: сложная зарплата
  34. Схема 1 для системы материального поощрения сотрудников: «пороги» для выплаты бонусов
  35. 1. Достичь равномерности поступления выручки от продаж
  36. 2. Закрыть план в конце месяца
  37. 3. Улучшить конкретный показатель
  38. 4. Компенсировать провалы прошлых недель или дней
  39. Примеры мотивации менеджера по продажам: стимулирование деньгами и не только
  40. Задачи мотивации для менеджера по продажам
  41. Примеры материальной мотивации менеджера по продажам
  42. Использование депремирования в материальной мотивации менеджера
  43. 6 примеров нематериальной мотивации менеджеров по продажам

Грамотная система мотивации в продажах: 11 важных рекомендаций

Система мотивации, выгодная для всех

Система премирования, предусматривающая бонус от сделки, стимулирует сотрудников работать с полной отдачей и стремиться к большему. Это стандартная для продаж модель, позволяющая каждому сотруднику самому контролировать свои возможности заработка.

Forbes.com

Перевод: Кристина Мелюк, B2B-Center

Однако, весьма непросто разработать систему комиссионных так, чтобы она была справедливой для всех. В ваших интересах, как работодателя, — обеспечить, чтобы схема оплаты предусматривала равные возможности роста для каждого сотрудника. Эксперты Forbes объясняют, на что нужно обратить внимание при разработке системы мотивации, основанной на проценте от сделок.

Обратитесь к цифрам за прошлые периоды

Нужно реалистично оценивать, какую среднюю сумму комиссии устанавливать для успешных продавцов.

При планировании системы мотивации следует опираться на ретроспективные данные: так вы сможете избежать недоработок, которые могут всплыть уже на этапе внедрения системы.

Нужно уделить время выявлению возможных слабых мест в плане прежде, чем знакомить с ним сотрудников. Плохо продуманный план мотивации может привести к текучке кадров.

Поймите, что важно для сотрудников

Нужно понимать, что все ваши менеджеры по продажам находятся на разных этапах своей жизни и карьеры, и, соответственно, отдают приоритет тем или иным ценностям.

«Семейные» наверняка хотели бы пусть и меньший, но фиксированный оклад и бонус от сделок, а те, у кого нет или почти нет обязательств перед кем-либо, охотно согласятся полностью быть на проценте. Было бы ошибочно грести всех под одну гребенку.

Разговаривайте с сотрудниками, выясняйте, что для них первостепенно, прежде, чем утвердить для них ту или иную систему мотивации.

Сформируйте пул сотрудников, которым полагается бонус

Сделайте так, чтобы продажи были выгодны всей команде, а не одному-единственному менеджеру по продажам. Ведь редко когда сделка становится возможной благодаря усилиям лишь одного человека.

Сформируйте пул сотрудников, которым полагается бонус, пусть часть вознаграждения идет непосредственно менеджеру по продажам, а остальное — тем, кто оказывал поддержку в подготовке сделки. При таком подходе у всей команды будет мотивация прикладывать усилия.

Такой пул должен формироваться с учетом валовой маржи, полученной в результате сделки. Это, кстати, будет стимулом заключать сделки с более высокой маржой.

Обеспечьте возможности роста

Для того, чтобы система мотивации работала эффективно и успешно, она должна предусматривать возможность увеличения вознаграждения.

Причем эта возможность должна «обещать» гораздо больше, чем базовая величина комиссионных.

Сотрудники, согласные работать на проценте, амбициозны и жадны до заработка, а значит, для них нужно предусмотреть возможность выхода далеко за пределы стандартного бонуса.

Подумайте, как будут привлекаться клиенты

Если сотрудник соглашается быть «на проценте», важно понимать, как будет создаваться база потенциальных клиентов.

Если сотрудник единолично ответственен за привлечение клиентов, для него разумнее было бы предусмотреть фиксированную причем довольно высокую зарплату или хотя бы умеренную фиксированную зарплату и соцпакет.

Сложно одновременно и привлекать потенциальных клиентов, и закрывать сделки. Если отдел маркетинга не помогает с лидогенерацией, то риски для сотрудника повышаются.

Придумайте систему мотивации, обеспечивающую высокий уровень обслуживания клиентов

Во многих сферах, а особенно в IT, уровень удержания клиентов во многом зависит от качества обслуживания.

Если размер комиссии не ограничен по верхнему пределу и есть многоуровневость — это очень выгодно для продажника.

Но если на размер бонуса будут влиять еще несколько KPI, привязанных к уровню обслуживания клиентов, сотрудники будут стараться обеспечивать и послепродажное обслуживание клиентов.

Сначала фиксированный оклад, затем переход на «процент»

Система оплаты, основанная на проценте от сделок, прекрасно подходит продажникам, ведь это действительно позволяет им буквально самим «начислять» себе зарплату.

Но зависимость от бонусов может затруднять работу новичков, работающих в компании первый год, если в компании более длительный цикл сделки.

Лучше предлагать таким сотрудникам фиксированный оклад в течение первого года работы, чтобы они могли зарабатывать себе на жизнь, а затем, когда они начнут закрывать сделки, переводить их на процент.

Не устанавливайте цели на основе предыдущего года

Установка целевых показателей для сотрудников «на проценте» на основании их прошлогодних показателей больше похожа на штрафную санкцию.

В компаниях, где применяется такая система, высокоэффективные сотрудники часто «приберегают» сделки в течение квартала или отчетного года, чтобы зарегистрировать их позже.

Пусть сделки проводятся вовремя, вознаграждайте тех, кто их обеспечивает, и устанавливайте на каждый следующий период обоснованные целевые показатели исходя из стабильного роста.

Не ограничивайте максимальную величину комиссии

Продажники, у которых есть хороший материальный стимул, склонны проявлять больший энтузиазм в работе и превосходить ожидания, чем те сотрудники, которые недостаточно мотивированы.

Один из факторов, который работодатель должен учесть, выбирая способ начисления комиссии – многоуровневый подход, при котором выплаты увеличиваются при условии увеличения общего количества продаж.

Откажитесь от «потолка» при начислении бонусов — так вы сможете поощрять самых эффективных сотрудников и поддерживать в них мышление, ориентированное на сверхдостижения.

Подвяжите комиссию под величину маржи

Выплата процента от продаж всегда была верным способом стимулировать сотрудников прикладывать еще больше усилий.

При этом работодателю важно задаться вопросом, соотносится ли система комиссионных с глобальными целями компании? Закрывать сделки — прекрасно, но только если это не сделки с огромной скидкой.

Вместо того, чтобы делать акцент исключительно на общий объем продаж, попробуйте стимулировать продажников заключать сделки с более высокой маржой — это может сильно повысить доходность компании.

KPI— это важно

Применение ключевых показателей эффективности имеет огромное значение при разработке системы мотивации, которая была бы выгодной для компании, сотрудников и клиентов.

Чем больше перевыполняется план, тем интенсивнее растет вознаграждение сотрудников.

В основе должен лежать подход, при котором есть баланс между продажей продуктов с высокой валовой прибылью и продажами множеству клиентов различных уровней.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b61c5aee9151400a9f492fa/gramotnaia-sistema-motivacii-v-prodajah-11-vajnyh-rekomendacii-5d56749f1e8e3f00ad508315

Система мотивации отдела продаж: инструкция по созданию + шаблон

Система мотивации, выгодная для всех

Данную систему использовали практически все компании, особенно в начале своей деятельности. Основная идея данной системы – чем больше продашь, тем больше заработаешь. То есть, любой менеджер по продажам самостоятельно может влиять на свой уровень дохода.

Но это – единственный плюс данной системы мотивации. А вот минусов в ней гораздо больше.

Давайте рассмотрим каждый из них:

– Данная система мотивации отдела продаж не учитывает зону комфорта каждого сотрудника отдела продаж.

То есть, достигнув определенного уровня продаж при котором торговый представитель получает ожидаемый доход, он теряет мотивацию увеличивать объем продаж. При этом потери от недопродаж компании являются куда более значимыми, чем потери в доходе торгового представителя

–  Торговый представитель (ТП) не заинтересован в активном развитии клиентской базы.

Ему может быть вполне достаточно текущих клиентов, чтобы продавать необходимый объем.

– При данной системе мотивации страдает качественная дистрибуция, так как торговому представителю без разницы, какой продукт отгружать, чтобы достичь необходимых показателей.

– У ТП отсутствует мотивация своевременно выполнять поставленные цели, если  компании четко не прописаны штрафные санкции и премии.

– ТП, который работает с более крупными клиентами, зарабатывает больше остальных менеджеров.

Что, в свою очередь, ведет к конфликтам внутри отдела продаж. Выходом из данной ситуации является начисление разных % от продаж, в зависимости от объема продаж каждого ТП. Но как показывает моя практика, подобное стремление к «уравниловке» никогда не бывает эффективным, так как, в таком случае, % от продаж каждому сотруднику придется пересматривать чуть ли не ежемесячно.

– ТП никак не привязан к возврату денег от клиентов.

Соответственно, перегрузив клиентов либо «слив» товар на другую территорию, ТП в любом случае получает свой бонус, а компания рискует не вернуть деньги.

– Если компания продает несколько продуктов (как часто бывает в дистрибьюторском бизнесе), ТП будет стараться активно продавать продукт с большим % бонуса.

Таким образом, стратегически важные продукты либо какие-либо новинки рискуют залечь на складе дистрибьютора.

Данная система мотивации отдела продаж обычно используется компаниями на старте своей деятельности, не имея ни клиентской базы, ни стабильного объема продаж.

Как только компания выходит на более-менее стабильный объем продаж, то для дальнейшего развития она просто вынуждена отказываться от этой системы.

Cтавка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом.

Следующей система мотивации отдела продаж: ставка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом, в зависимости от выполнения плана.

Данная система оплаты труда является модернизированной версией «классической системы» за одним отличием: в ней появляется план продаж, а % от продаж торговому представителю начисляется в зависимости от % выполнения плана. Пример системы начисления зарплаты торговому представителю при использовании данной системы приведен ниже *:

ТПИванов И.И.
% выполнения плана% от продаж
>105%1,10%
100-105%1%
90-99,99%0,90%
80-89,99%0,80%
70-79,99%0,70%

*Схема и коэффициенты являются условными

Данная система мотивации является более эффективной по сравнению с «классической системой», так как включает в себя привязку к выполнению плана продаж. Но это, пожалуй, является ее единым преимуществом. Так как все недостатки «классической системы» присущи и ее усовершенствованной версии.

Ставка + % от зашедших денег от клиентов.

Данная система мотивации продаж является более эффективной и выгодной (по сравнению с 2-мя предыдущими) для любой компании, так как выплата бонусов менеджерам по продажам осуществляется после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Естественно, это стимулирует каждого менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов. Но при этом все «хронические болезни» предыдущих систем мотиваций переносятся и на эту схему, вот только вопрос с «уравниванием» % от продаж будет стоять еще более остро.

Вот в чем дело: помимо того, что есть клиенты с большим объемом закупки (а, соответственно, и объемом оплат), всегда есть клиенты с плохой платежеспособностью. Эти клиенты регулярно задерживают оплаты либо оплачивают неполную сумму долга, а менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Дело может быть даже не в профессиональных качествах менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. Особенно, это касается крупных сетей супермаркетов.

Существует еще множество вариаций систем мотиваций менеджеров отдела продаж, но все они основываются на принципах вышеуказанных схем.

У вас наверняка уже возник вопрос: какой же должна быть система мотивации отдела продаж, чтобы она одновременно была выгодной для компании, и стимулировала продажников?

Грейдовая система мотивации отдела продаж

Из своего опыта могу сказать, что наиболее эффективной является система оплаты труда, которая одновременно фокусирует сотрудников отдела продаж и на выполнение плана, и на достижение задач по развитию своих клиентов либо территорий.

При этом хочу заметить, что в дистрибьюторских компаниях нужно исключать ставку из системы мотивации (кроме мерчендайзеров) абсолютно всех сотрудников отдела продаж: торговых представителей, супервайзеров, руководителей отделов продаж и коммерческих директоров.

Более того, для всех этих сотрудников система мотивации должна быть одна (кроме, коммерческого директора, который работает от прибыли) – отличаться должны лишь суммы бонусов за достижение 100% выполнения плана и целей. Также следует обратить внимание, что абсолютно всех сотрудников отдела продаж волнует возможность повышения уровня своего дохода. И это тоже желательно отобразить в системе мотивации.

Работая в разных компаниях на руководящих должностях, я сам сталкивался с различными системами мотивации, а также лично разрабатывал их для торговых команд дистрибьюторов.

С вами же я хочу поделиться наиболее эффективной системой мотивации отдела продаж, которую рекомендую брать за основу своим клиентам.

Чем хороша данная система вознаграждения отдела продаж?

Во-первых, торговый представитель или менеджер по продажам фокусируется на выполнении плана продаж по нескольким наиболее важным продуктам или товарным группам (например, работая с Kimberly Clark, я выставлял план торговой команде дистрибьютора по 3 торговым маркам – «Huggies», «Kotex», «Kleenex»).

Каждая товарная группа имеет свой вес в общей сумме бонуса менеджера. В нашем примере, товар Х имеет 35% в общем бонусе, который составляет 3 000 у.е. То есть, выполнив план продаж на 100% по товару Х, менеджер зарабатывает 1 050 у.е. Вес каждого продукта определяется исходя из приоритетов компании.

Обычно больший вес имеют стратегически важные для компании продукты либо продукты с высокой маржей.

Примечание #1

Не стоит включать в систему мотивации более 4 товарных групп, так как существует риск, что менеджер не будет уделять должного внимания группам с маленьким весом (а, соответственно, и бонусом) и выполнять по ним план продаж.

Во-вторых, менеджер фокусируется на нескольких целях, которых ему необходимо достичь на своей территории либо в работе со своими клиентами.

Это могут быть цели по сокращению просроченной дебиторской задолженности, отгрузке новых клиентов, отгрузке топ-ассортимента в определенное количество торговых точек, отгрузка новых позиций в определенное количество торговых точек, и так далее.

К каждой цели прописывается бонус за ее выполнение, а также критерий достижения цели.

Примечание #2

Рекомендуется выставлять не более 5 целей, при этом желательно, чтобы цели имели приблизительно одинаковую стоимость. В противном случае, менеджер будет обращать внимание на цели с маленьким бонусом в последнюю очередь и не всегда успевать их выполнять.

Также большое количество целей не позволяет сфокусироваться менеджеру на действительно важных и приоритетных целях, что, в свою очередь, сильно сказывается на конечном результате.

В-третьих, в системе мотивации отсутствует ставка.

А это значит, что каждый менеджер заинтересован на максимально эффективную работу и выполнение поставленных целей вместе с запланированным объемом продаж.

Я всегда рекомендую своим клиентам, чтобы суммарный бонус за выполнение плана продаж и бонус за выполнение целей были одинаковыми. Таким образом, менеджер всегда будет в равной степени заинтересован как в выполнении плана продаж по каждому продукту, так и в выполнении всех поставленных целей.

В-четвертых, данная система мотивации включает в себя грейды.

Грейд – это уровень дохода менеджера. Переход на каждый новый грейд сопровождается ростом заработной платы менеджера. Каждый менеджер четко понимает, какой максимальный уровень дохода может быть на текущей должности и что для этого необходимо сделать.

Наиболее справедливым критерием перехода на следующий грейд является выполнение плана на 100% и более по каждой товарной группе на протяжении 3-ех месяцев (а, соответственно, и выполнение квартального плана).

В данном случае, возможность существенного повышения зарплаты является куда более значимым для менеджера фактором, чем получение квартального бонуса.

Примечание #3

Своим клиентам я рекомендую использовать 20% прибавку к зарплате менеджера при переходе на следующий грейд, а количество грейдов ограничивать 5-ю. Таким образом, достигнув 5-го грейда менеджер может увеличить в 2 раза свою зарплату по сравнению с начальной.

Такая система помогает выявить действительно эффективных и ценных для компании менеджеров. Такие сотрудники всегда работают на результат, а четкое понимание перспектив роста своего дохода удерживает их от поиска работы.

Предугадывая ваш вопрос, о том, как мотивировать сотрудника, достигшего 5 грейда, хочу сказать, что лучшей мотивацией для данного сотрудника будет его карьерное повышение.

Ведь достигнуть 5-го грейда – это уже достаточно серьезный результат, свидетельствующий о том, что данный менеджер перерос свою текущую должность.

Подводим итог

Резюмируя все вышесказанное, хочу заметить, что разработка и внедрение эффективной системы мотивации менеджеров отдела продаж – одна из наиболее важных и приоритетных задач каждого руководителя.

Как вы будете стимулировать своих менеджеров и на каких целях будете их фокусировать, такие результаты будете и получать.

Источник: https://azinkevich.com/sistema-motivacii/

Как перевести отдел продаж на безокладную систему мотивации — Карьера на vc.ru

Система мотивации, выгодная для всех

Как внедрить безокладную мотивацию труда в компании и увеличить конверсию отдела продаж больше чем в два раза, расскажет Александр Фартушный, директор ecplegko.ru.

Наша компания занимается выдачей электронных подписей. С точки зрения продаж — это:

  • «Алый океан» — большая конкуренция.
  • Горячие лиды с поискового контекста. Клиент 100% купит продукт, вопрос только в том, у нас или в другом месте.
  • Небольшой чек для B2B (5000–15 000 рублей).
  • Быстрый цикл сделки — два дня.
  • Есть крупные игроки (банки, SaaS-сервисы b2b), для которых этот продукт — лидген, для других направлений с большим чеком.
  • Менеджер по продажам работает «на потоке», обрабатывая в день по 10–30 заявок.

Мы стали замечать, что спрос на электронные подписи есть, но доходность компании от этого не растет. В плюсе остаются только менеджеры по продажам, но не компания в целом. Стали анализировать, почему так происходит.

Недостатки стандартной мотивации

Раньше мы использовали стандартную мотивацию в отделе продаж:

ЗП = Оклад + прогрессирующий % от оборота

У такой системы есть две ключевые проблемы. Первая — сотрудники борются за ресурсы, то есть заявки. Логично, что из 100 запросов план сделать проще, чем из 70. Также заявки бывают разного типа. Кому-то продукт нужен «вчера», а кто-то просто хочет спросить.

Менеджеру проще взять новую заявку и попытать счастье там, чем третий раз звонить клиенту с вопросом «вам удалось посмотреть наше корпоративное предложение?» и еще бороться с его возражениями. Таким образом, многие заявки менеджеры плохо обрабатывали и не доводили до продажи, а за рекламу приходилось платить.

Вторая проблема заключалась в том, что при такой системе мотивации сложно определить лучшего менеджера. Мы считали лучшим того, кто принес компании наибольшую выручки, а не прибыль. Вот пример:

​Для простоты взята не выручка, а количество продаж

Вроде бы по количеству продаж оба сотрудника принесли одинаковую выручку компании, но Петя принес компании на 40 тысяч рублей больше прибыли, чем Вася. При этом он обработал на 40 заявок меньше, а значит проявил себя эффективнее.

12 таких сотрудников, как Петя, будут приносить компании на 500 тысяч рублей больше каждый месяц, чем, например, восемь менеджеров, как Вася.

В результате стандартной мотивации менеджерам всегда не хватает заявок. Их легко можно заставить работать продуктивнее (дать больше заявок), но очень сложно повысить эффективность, то есть выжимать больше продаж из текущего пула лидов.

Поскольку зарплата сотрудников привязана к количеству продаж, а не к качеству обработки заявок. Они зациклены на достижении личных KPI и работают по принципу «не продал = не заработал».

Решение проблемы: мотивация на эффективность

Чтобы заставить продавцов «дожимать» все заявки, вознаграждение нужно привязать и к продуктивности (количество продаж) и к эффективности (конверсию в продажи). Чем выше конверсия из принятой заявки в продажу, тем больше менеджер зарабатывает с каждой сделки.

ЗП = Количество продаж * на коэффициент (привязан к конверсии)

При такой мотивации меняется парадигма продавца: «не продал = не заработал» на «не продал = потерял». Почему потерял? Потому что каждая слитая заявка ухудшает общую конверсию и снижает заработок по предыдущим заявкам. Теперь наши сотрудники мыслят стратегически и понимают, что каждая сделка приводит к увеличению стоимости заявки.

Концептуально схема выглядит так: мы платим сотруднику за эффективность с сэкономленных на рекламе деньгах. Принцип win-win в действии — в выигрыше остаются и сотрудники, и компания.

Что из этого вышло?

После внедрения новой мотивации произошли следующие изменения:

  1. Работа с задачами в CRM-системе стала гораздо качественнее. Мы даже перестали ее контролировать. Теперь менеджеры сами звонят тем, кому есть смысл продать, работают с возражениями и сливают «мертвые» заявки.
  2. Закончилась «война за заявки».

    Менеджеры берут столько сделок, сколько могут качественно обработать.

  3. Менеджеры стали перенимать лайфхаки друг друга. Появилась командная работа, это последнее, чего мы ожидали от безокладной мотивации :) В конце месяца они прозванивают отказников друг друга.

    Иногда получается закрыть с них несколько продаж и поднять свою конверсию, чтобы перейти на следующий порог по коэффициенту.

  4. У компании появилась возможность платить выше рынка эффективным менеджерам и мало неэффективным.

    Соответственно, продуктивные сотрудники перестали уходить из компании, так как сложно найти аналогичные условия оплаты труда, а слабые сами увольняются после первого же месяца работы в компании.

Как итог — нам удалось собрать сильную и мотивированную команду, состоящую из менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж. Конверсия по отделу увеличилась с 31% до 51%. Процесс перехода на безокладную мотивацию занял чуть больше года, но результат того стоил. Теперь не только сотрудники получают больше рынка, но и компания хорошо зарабатывает.

В процессе внедрения новой мотивации мы столкнулись со следующими проблемами:

  • Как продать идею безокладной мотивации текущему отделу продаж и организовать безболезненный переход.
  • Как контролировать все поступающие заявки и считать конверсии.
  • Как нанимать менеджеров по продажам на безокладную мотивацию.

Источник: https://vc.ru/hr/100830-kak-perevesti-otdel-prodazh-na-bezokladnuyu-sistemu-motivacii

Система мотивации сотрудников — 4 инструмента

Система мотивации, выгодная для всех

Система мотивации сотрудников – набор из 4 инструментов: материальное и нематериальное стимулирование, штрафы, dashboard. Их использование дает 30% рост выручки.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Система мотивации сотрудников: ключевые принципы
  • Система мотивации сотрудников: зарплата и бонусы
  • Система мотивации сотрудников: конкурсы
  • Система мотивации сотрудников: штрафы
  • Система мотивации сотрудников: dashboard
  • Система мотивации сотрудников: постановка планов

Система должна опираться на 5 ключевых принципов.

1. Низкий оклад

У продавца должен быть фиксированный оклад — примерно 30% от его общего возможного дохода с учетом всех бонусов. То есть оклад должен быть в 2-3 меньше, чем бонус.

2. Принцип Дарвина

В отделе выживают сильнейшие, так как только они могут заработать действительно много.

Это «много» должно превышать среднее вознаграждение по отрасли среди менеджеров в 2-3 раза и выплачиваться исключительно при условии выполнения плана.

При этом «слабые» менеджеры, которые не делают нужный объем, получают сумму, исходя из принципа «низкого оклада», то есть меньше, чем по рынку в целом. Принцип «Дарвина» эффективно отсеивает плохие кадры.

3. Получаю за результат и 1 раз

Система мотивации сотрудников не может быть устроена таким образом, чтобы менеджер получал за былые заслуги. Ситуация, когда продавец зарабатывает как рантье с закрытых контрактов только потому, что клиент продолжает платить компании, является порочной практикой. Забирайте первичную сделку у клоузера, передавайте покупателя фермеру. Каждый должен заниматься своим делом.

4. Быстрые деньги

Пробуждайте здоровую жадность в менеджерах. Этого легче всего достичь, если предложить им игру. Например, «сделай сегодня 2 продажи на общую сумму такую-то и получи 2000 рублей наличными».

5. Прозрачность

Система мотивации сотрудников должна быть предельно проста. Проста настолько, что любой подчиненный мог подсчитать свой заработок за 1 минуту. Кроме того, эффективным является использование разных инструментов визуализации – таблицы на стене, дашборды, которые бы демонстрировали текущий прогресс продавца.

Основой системы материальной мотивации сотрудников являются схемы, согласно которым выплачивается вознаграждение. Существуют 2 основные.

Схема 1 для системы материальной мотивации сотрудников: сложная зарплата

Зарплата продавца должна складываться из 3 частей:

Твердый оклад. Фиксированная сумма, которая выплачивается при любых обстоятельствах и результата. Он не может превышать 30% от потенциально возможного вознаграждения при условии выполнения плана.

► Мягкий оклад. Выплачивается за выполнение промежуточных показателей, которые официально зафиксированы в KPI: надлежащие ведение сделок в CRM, количество звонков, встреч, презентаций. Мягкий оклад составляет 10% от заработка.

► Бонусы. Основной заработок продавца. Выплачивается в зависимости от выполнения плана. Образует оставшиеся 60% заработной платы.

Схема 1 для системы материального поощрения сотрудников: «пороги» для выплаты бонусов

Схема выплаты бонусов как основной и наибольшей части заработка должна быть досконально проработана. Установите свои «пороги», достижение которых предполагает изменение размера вознаграждения. Приведем пример такой схемы.

При выполнении плана система мотивации сотрудников может быть настроена следующим образом:

  • до 60% — выплата бонусов не производится;
  • 60-80% — 0,5% от выручки;
  • 80 — 100% — 1% от выручки;
  • 100-120% — 2% от выручки;
  • Свыше 120% — 4% от выручки.

Конкурсы относятся к инструментам нематериальной системы мотивации, хотя призы за победу в них очень даже материальны. их особенность в том, что они пробуждают интерес у амбициозных сотрудников, стимулируют их азарт и ведут к повышению показателя конверсии в закрытие сделок.

Необходимо соблюдать 2 условия при проведении конкурсов:

  • конкурс нацелен на улучшение конкретного показателя или ситуации
  • постоянно отслеживается эффект от соревнования

Конкурсы бывают разных форматов:

  • краткосрочные – одно-, двух- и трехдневные
  • среднесрочные – недельные, двухнедельные
  • долгосрочные – ежемесяные, ежеквартальные

Ценность призов варьируются в зависимости от срока конкурса. Приведем пример.

  1. ежедневные – призы: 1000 руб., пицца, значок, ручка, кепка
  2. еженедельные/двухнедельные – призы: сотовый телефон, телевизор и т.д.
  3. ежемесячные – призы: турпоездка, подарочная карта из магазина на хорошую сумму.

Конкурсы могут преследовать разные цели.

1. Достичь равномерности поступления выручки от продаж

Для этого можно объявить конкурс: кто выполнит половину плана за первые полторы недели, получает суперприз.

Это очень полезный вид соревнования, так как искореняет порок 90% всех коммерческих отделов – «мирный сон» в первую половину месяца, а затем судорожные попытки выполнить план за оставшиеся 2 недели. Все это нередко заканчивается не просто стрессом, но и недополученной прибылью.

2. Закрыть план в конце месяца

В этом случае помогает «марафон» в последнюю неделю. Помимо индивидуального зачета, можно добавить коллективную составляющую. То есть с одной стороны будет один победитель. А с другой, если общая сумма выручки дойдет до прогнозной, то весь отдел отправится праздновать это событие в ближайший ресторан за счет компании.

3. Улучшить конкретный показатель

И такое бывает. Особенно, когда нужно поработать с проблемными этапами воронки продаж. Например, над конверсией звонка во встречу. Победит тот, кто проведет больше всего встреч. Или для продавцов-фермеров можно провести конкурс: кто больше всех продаст нового продукта постоянным покупателям. Так работают над показателем доли в клиенте.

4. Компенсировать провалы прошлых недель или дней

Эта проблема эффективно решается с помощью краткосрочных конкурсов. Например, победителем в дневном или недельном соревновании может считаться тот, кто перевыполнит план, или кто выполнит его первым.

Система мотивации сотрудников предполагает некоторые демотивационные меры. Это специфические штрафные санкции за определенные виды нарушений. Нужно учитывать 2 момента.

► 1. Денежные штрафы запрещены законодательством. Поэтому воздержитесь от этого вида наказаний.

► 2. Нельзя наказывать за невыполнение плановых показателей. Человек просто не получит свой бонус. Голый оклад, если вы все сделали по приведенным выше схемам, вряд ли кого-то сильно порадует.

Поэтому система отрицательной мотивации сотрудников выстраивается в 2 шага.

1. Создается список нарушений, за которые подчиненные могут оштрафованы. В него войдут исключительно административные проступки: опоздания, небрежное ведение сделок в CRM, нарушение дресс-кода и т.д.

2. Прописывается вид штрафа, который применяется за то или иное нарушение: отправка в «отгул», лишение возможности работать с определенным клиентом, ограничение по работе с теплыми лидами.

Люди хотят нравиться. Этот принцип лежит в основе использования такого инструмента системы мотивации сотрудников, как dashboard.

Dashboard – панель, на которой отражает важные показатели по каждому подчиненному: количество закрытых сделок, процент выполнения плана на текущий день, план на месяц, план до конца недели и т.д.

Показатели динамически меняются, в лидеры выходит то один, то другой продавец, соревнование продолжается. Это хорошо мотивирует амбициозных и «конкурентных» по своей природе людей.

Dashboard может обновляться автоматически, и тогда это плазменная панель или любой другой вид экрана. Либо вы будете делать это вручную, рисуя на доске или флипчарте.

Постановка планов — основа эффективной системы мотивации. Ведь если не будет цели, то и стимула выкладываться наполную нет.

Но когда понятно, что зарплата будет зависеть от достижения конкретных цифр, что для этого надо произвести четко определенное число действий в течение дня, то это настраивает на рабочий лад.

У ваших сотрудников должна быть ежедневная цель по их стандартным видам деятельности: по числу звонков, встреч, презентаций, отправки коммерческих предложений, выставленных счетов и т. д.

Чтобы их рассчитать, нужно действвать по стандартному алгоритму.

  1. Установить плановую прибыть.
  2. Рассчитать плановую выручку исходя из доли прибыли в ней.
  3. Разделить ее на средний чек и получить нужное число сделок.
  4. Посчитать необходимое число квалифицированных лидов с учетом конверсии из заявки в оплату.
  5. Когда общие цифры получены, декомпозируйте их по количеству рабочих дней, чтобы получить ежедневную активность на весь отдел.
  6. Перераспределите эту активность между сотрудниками с учетом их индивидуальных планов.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели ключевые принципы и инструменты системы мотивации сотрудников. В нее входят меры материального и нематериального стимулирования. Их внедрение, как показывает практика, не представляет особых трудностей, а результат виден уже через месяц.

Приходите на программу Oy-li

Источник: https://blog.oy-li.ru/sistema-motivatsii-sotrudnikov/

Примеры мотивации менеджера по продажам: стимулирование деньгами и не только

Система мотивации, выгодная для всех
:

Из этого материала вы узнаете:

  • Задачи мотивации для менеджера по продажам
  • Примеры материальной мотивации менеджера по продажам
  • Использование депремирования в материальной мотивации менеджера
  • 6 примеров нематериальной мотивации менеджеров по продажам

Определиться с тем, как увеличить производительность отдела, помогут примеры мотивации менеджера по продажам. Неправильно будет думать, что достаточно дать сотрудникам возможность заработать деньги. На самом деле, менеджеры должны видеть, что система оплаты продумана и направлена не только на выгоду фирме, но и на пользу их кармана.

При этом стоит учитывать, что зарплата, премии и бонусы – это необходимое, но зачастую недостаточное условие, чтобы у менеджеров не пропадал энтузиазм. Только сочетая материальную мотивацию с нематериальной, возможно добиться высоких показателей. В нашей статье мы расскажем, как комбинировать эти два подхода.

Задачи мотивации для менеджера по продажам

Вопрос, который должен быть до тонкостей продуман собственником фирмы, а дальше проработан лично РОПом, – это система мотиваторов для персонала. Любой торгующей организации необходимо продавать свои товары и услуги. И чем активней будет сбыт, тем быстрее малый бизнес превратится в крупный, затем перерастет в компанию, большую корпорацию и т. д. Развитию предела нет.

Это вполне осуществимые мечты, которые присущи начинающему бизнесмену. Главным двигателем этого процесса являются продавцы, которые встречают посетителя, стараются заинтересовать его товаром и проводят сделку.

Для каждого клиента они – официальные представители компании. А эффективным топливом для безотказной работы механизма считаются приемы побуждения персонала.

За впрыском правильного УТП следует микровзрыв, стимулирующий сотрудника к активным действиям.

Примеры материальной мотивации менеджера по продажам

Стандартный вариант — оклад с процентом от реализации. Продавец имеет установленную ставку как фиксированную часть финансового стимулирования. Как правило, это условные суммы (примерно 20 000–25 000 руб.

, возможно даже 5 000–10 000 руб.). Небольшой размер оклада исключает имитацию активной деятельности персонала.

Каждый человек должен самостоятельно трудиться, чтобы заработать больше, поскольку его благополучие зависит от личного старания.

Дальше рассмотрим примеры мотивации менеджера по продажам. Итак, какие составляющие входят в зарплату продавца:

  • базовый оклад;
  • вознаграждение (премия) за выполнение планового KPI;
  • надбавка в виде бонусов за проведение сделок;
  • поощрение за очень важные контракты и продажи;
  • повышающий коэффициент (за систематическое выполнение плана).

Как видим, премию выплачивают за результаты КПЭ. Ее расчет прозрачен и одинаков для всех сотрудников отдела. Поэтому, если активно продавать, можно неплохо заработать. Критерии получения бонусов и их размеры в каждом случае различны. Чаще всего это процент от выручки конкретного работника. Чтобы «хорошо жить», менеджер должен усиленно трудиться, и это очень выгодно работодателю.

Традиционная система денежной мотивации имеет свои минусы. Продавцы должны сосредоточиться на личных сделках, ведь каждый шаг в сторону совместных действий, направленных на выполнение задач всего отдела, воспринимается «в штыки» («я из кожи вон лезу, чтобы заработать, зачем мне общие показатели?»).

Менеджер все время решает свои задачи. Для универсалов, которые находят лидов и работают с постоянной клиентурой, гораздо выгоднее собрать побольше покупателей и начхать на привлечение новых. Это невыгодно компании, которая лишается возможности расширить свою базу потребителей и охватить новые рынки сбыта.

Иногда встречаются проблемы с выбором фиксированного оклада. Очень высокий – демотивирует опытных сотрудников, слишком низкий – привлекает дилетантов, новичков. Если ставки нет, то даже суперпрофессионал может остаться на бобах, если целый месяц будет неудачным, товар имеет узкоцелевой сегмент ЦА или просто не сезон для данного продукта.

Рассмотрим составляющие заработной платы продавца. В каждой фирме их размеры отличаются, однако смысл один и тот же – небольшая фиксированная ставка плюс подъем на всевозможных бонусах. Так из чего же складывается денежная мотивация менеджера по продажам (примеры смотрим ниже)?

На минимальную ставку персонал может рассчитывать всегда. Для этого нужно присутствовать на работе и выполнять обязанности продавца.

Чем выше сумма, тем более квалифицированные сотрудники придут в вашу компанию и тем меньше они будут стремиться повышать свои продажи. Это похоже на ползунок реостата, который можно перемещать туда-сюда, сравнивая результаты.

Оклад обычно делают условным (например, 1 000 руб.) или вообще не платят. При этом люди будут зарабатывать своим мастерством, и для многих сфер это вполне естественно.

  • Процент за достижение KPI

Это корпоративная надбавка, начисляемая за выполнение плана и других важных показателей в течение конкретного периода.

Основной заработок продавца, который с каждой сделки получает свою часть суммы. При таком подходе люди будут прилагать усилия к увеличению продаж и преимущественно товаров премиум-класса или с высокой маржой.

Грамотная схема выплаты процентов с выручки позволит персоналу развиваться, заставит активнее работать, повышать уровень знаний и не полагаться на оклад. Последний, кстати, можно сократить до минимума.

Главное использовать системы мотивации менеджера по продажам, предложить людям заманчивые и понятные возможности для повышения дохода.

Это различные премии, которые поддерживают трудовой энтузиазм команды. Можно поощрять работников за выполнение отдельных задач: найти клиента в городе X; продать в неделю пять товаров; реализовать продукцию с истекающим сроком хранения и др.

Знаете ли вы, почему сдельная оплата в виде бонусов актуальна до сих пор? Прежде всего, это мотивация как таковая. Условия труда требуют от продавца активности, чтобы зарабатывать как можно больше. Здесь и проверять сотрудников особо не придется.

Во-вторых, владельцу магазина очень выгодно платить за результат. Чисто символический оклад карман не тянет, а за отличные продажи нужно поощрять.

В-третьих, сокращается текучесть кадров. Менеджерам выгоднее виртуозно продавать товар и расширять базу клиентов, это влияет на их доход. Поэтому людям удобно долго работать в одной компании. По крайней мере до тех пор, пока высок шанс развиваться и прилично зарабатывать.

Использование депремирования в материальной мотивации менеджера

Как известно, штрафы никому не интересны. Да и сам процесс взысканий привлекает далеко не всех. Такое впечатление, что отбираешь подарок у ребенка. Мерзкое чувство. Но это торговля, и с ней нужно считаться. Чтобы продавцы знали, за что их будут штрафовать, необходимо завести лист депремирования в магазине.

Это не совсем касается системы мотивации менеджера по продажам, зато ваш коллектив узнает, что кроме пряника есть кнут. В противном случае подчиненные продолжат игнорировать важные для вас вопросы.

Если соединить стимулирование, контроль над персоналом и штрафные меры, получится безумный микс – сотрудники, стремящиеся к достижениям.

Каждый владелец бизнеса имеет свой список проступков. Чаще всего он помещается на одной страничке А4, несмотря на то что планы шефа были грандиозными.

Действительно серьезных нарушений там немного. Вот один из вариантов стандартного решения:

  • Проводимая сделка не вбита в CRM.
  • Отсутствует отчет по итогам рабочего дня.
  • Нарушен фирменный стиль в одежде.
  • Беспорядок на рабочем месте.
  • Употребление запрещенных фраз из стоп-листа.
  • Опоздание.
  • Не обоснован срыв срока выполнения задачи до контрольной даты.
  • Несвоевременное исполнение заданий руководства.

Мы привели пример, но у каждой компании свой список и свои размеры штрафов. Если отдельные пункты совпадают с бонусами, то одновременно с их отменой работник получает штраф. Ведь были случаи, когда публичная отмена бонуса никак не повлияла на трудовое рвение продавца, он продолжал бездельничать.

6 примеров нематериальной мотивации менеджеров по продажам

Конечно, деньги мотивируют сотрудников, но ненадолго. Не каждый одинаково нуждается в финансах. Допустим, кто-то платит ипотеку и хочет заработать больше.

Других устраивает средняя зарплата и возможность полноценного досуга, но не дает покоя продвижение по карьере или прилюдное признание заслуг.

А значит, в идеале нужно комбинировать финансовые и нематериальные системы мотивации менеджера по продажам.

1. Карьерный рост

Как правило, он означает повышение по службе. К примеру, так: помощник менеджера отдела продаж – менеджер – старший специалист – продажник – ведущий менеджер – РОП и т. п. Однако в мелких фирмах все должности часто бывают заняты и перспективы роста нет.

В подобных случаях можно не повышать, а расширять статус должностей. Допустим, в штатную единицу менеджера ввести три категории (1-ю, 2-ю, 3-ю), каждой из них назначить соответствующую зарплату, коэффициенты и дополнительные льготы по мере возрастания.

Как это применить:

  • Ознакомьте работника с перспективами личностного роста.
  • Объясните, что для этого придется изучить.
  • Совместно с подчиненным сформируйте персональную карту его развития в вашей фирме.

2. Повышение квалификации

Обучая персонал, вы стимулируете его к продвижению в карьере. Новые знания и навыки повышают компетенцию работников, их самооценку, а также ценность для компании. Люди понимают, что, работая у вас, они будут развиваться в пределах своей должности. К тому же многие любят сравнивать, кем они были раньше и кем стали.

Как это применить:

  • Найдите слабые стороны работников и скорректируйте их действия путем рекомендаций.
  • Наметьте поименный план обучения персонала с учетом функций каждого менеджера и нужных ему навыков. Можно воспользоваться услугами HR-компании.
  • Расставьте приоритеты в развитии того или иного продавца на конкретный период времени. Лучше всего развивать по 2–4 навыка ежегодно.

Имея эти данные, назначьте специалиста, ответственного за обучение персонала. Кто это будет (сторонний бизнес-тренер, собственный сотрудник, дистанционные курсы или изучение книг) — зависит от амбиций, бюджета фирмы и привычной практики.

3. Свободное время

Как поощрить менеджера за хороший результат, не потратив ни копейки? Это может быть комфортный режим работы. Ведь кто-то любит приходить позднее, хочет взять отгул или работать удаленно.

Как это применить:

  • Заведите новый порядок: к концу каждого месяца подчиненные будут сообщать вам свои планы на следующий период. Например, время работы (от и до), дни отгулов или «удаленки».
  • Определите даты обязательной работы в офисе. Допустим, для проведения планерок или совещаний, для выполнения коллективных задач.

4. Зона комфорта

При внедрении системы мотивации менеджера по продажам позаботьтесь о максимальном удобстве вашего офиса. Здесь обязательно должны быть места для отдыха.

Как это применить:

  • Если можете выделить отдельное помещение и деньги на его обустройство, организуйте функциональную кухню с современной техникой, где всегда будет горячий чай и булочки бесплатно.
  • Если с финансами у вас проблема, установите возле офиса турник, чтобы работники могли размяться.

Продумайте другие креативные решения для персонала. Например, повесьте в гардероб несколько зонтиков на случай дождливой погоды.

5. Похвала и поощрение

Одобрение начальства в любом формате (наедине или прилюдно) влияет на самооценку подчиненных. Сейчас многие фирмы продолжают пользоваться досками почета — стандартными и электронными.

Как это применить:

  • Все совещания начинайте с обзора достижений. Публично выражайте благодарность членам коллектива за их высокие заслуги.
  • Введите похвалу в корпоративную культуру. Допустим, ударяйте в гонг после заключения важной сделки, ставьте ачивки в локальной сети и т. д. Придумайте, как креативно оценить заслуги продавцов.

6. Обратная связь

Постоянное общение с подчиненными позволяет укрепить доверие в коллективе, избегая хаоса в корпоративных отношениях. Иначе возникают нерешенные задачи и конфликты, сотрудники не понимают свою важность для компании и верно ли они работают.

Как это применить:

  • Систематически беседуйте с каждым работником, чтобы понять ступень его развития и донести до него свои требования. Может быть так: человек уверен в своих силах и считает, что он работает успешно, а РОП воспринимает его как безответственного и лентяя.
  • Общайтесь с новичками. От этого зависит не только качество их стажировки, но и будущая работа в коллективе.
  • Встречайтесь с глазу на глаз с подчиненными, чтобы поговорить о личной ситуации за чашкой кофе. Учтите, что планировать дальнейшие шаги и обсуждать совместные успехи нужно на предварительно подготовленной почве.
  • Используйте мини-опросы, а их итогами делитесь с коллективом. Цель – оценить работу каждого отдела, а не отдельно взятых лиц. Проанализируйте ответы и покажите сотрудникам статистику. Ведь им же любопытно знать мнение остальных.

Имейте в виду, что финансовая и нематериальная системы мотивации менеджера по продажам рано или поздно приедаются и больше не работают. Поэтому каждые полгода пересматривайте свою программу и обновляйте то, что устарело.

Попап:  Корп

Источник: https://academy-of-capital.ru/blog/primery-motivatsii-menedzhera-po-prodazham/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: