Система стратегического управления

Содержание
  1. 1. Стратегический менеджмент: понятия и эволюция
  2. Понятие стратегии
  3. Понятие «стратегический менеджмент»
  4. Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя
  5. Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?
  6. Оперативное планирование:
  7. Оперативный учет управления:
  8. Оперативный контроль:
  9. Тактическое управление: выбор способов и методов
  10. Стратегическое управление: вижу цель!
  11. Из чего складывается стратегическое управление?
  12. На что обратить внимание при разработке стратегического плана?
  13. Cтратегические и тактические планы в системе менеджмента
  14. Что такое стратегический менеджмент
  15. История стратегического менеджмента
  16. Элементы системы стратегического менеджмента
  17. Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования
  18. Стратегическое управление в системе менеджмента
  19. Стратегическое планирование в системе менеджмента
  20. Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему
  21. Почему управленцам важно мыслить стратегически
  22. Введение в стратегическое управление продуктами
  23. Стратегия это выбор миссии и целей
  24. Стратегия это модель действий (Путь)

1. Стратегический менеджмент: понятия и эволюция

Система стратегического управления

В современных условиях теория стратегического менеджмента довольно стремительно развивается в результате происходящих высокодинамичных изменений во внешней среде и на различных рынках.  Основой его появления стало развитие стратегического планирования в организациях, начало которому положили американские исследователи и консультанты крупного бизнеса.

Этапы развития стратегического менеджмента рассматривают через корпоративное планирование. «Отцами» стратегического планирования принято считать Альфреда Д. Чандлера, Кеннета Эндрюса и Игоря Ансоффа.

Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Таким образом, смена систем управления и формирование стратегического менеджмента происходили в результате роста рыночной нестабильности и неопределенности будущего. Поэтому системы управления в соответствии с этапами развития стратегического менеджмента классифицируются как:

И. Ансофф объединил сформулированные им системы управления в два типа:

  1. связаныс определением позиций в деловой среде (долгосрочное
    и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций);
  2. связанысо своевременной реакцией на изменения в окружении компании (управление посильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности).

Отправнойточкой формирования стратегического менеджмента как науки принято считатьмеждународную конференцию в США, организованную в мае 1973 г., на которой ИгорьАнсофф изложил свою концепцию стратегического менеджмента публично. Однако ещёв 1972 г. Д. Шендел и К. Дж.

Хаттен ввели в научный оборот термин«стратегическое управление», которое необходимо осуществлять с применениемметодов статистического анализа и эконометрического моделирования на уровне организации.В1974 г.

Ричард Румелт опубликовал книгу «Стратегия, структура и результаты».

Благодаря исследованиям в области корпоративного управления
П. Друкера, Г. Минцберга, М. Портера, А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, Ф. Котлера и других ученых, стратегический менеджмент активно продолжает развиваться.

Параллельно с научными исследованиями началось практическое применение теоретических положений стратегического менеджмента в практике управления гигантами мировой экономики (General Electric, Coca Cola, IBM и др.).

Большой вклад в развитие науки и воплощение ее выводов на практике внесли известные консалтинговые фирмы Boston Consulting Group и McKinsey.

Понятие стратегии

Понятие «стратегия» (от греч. strategos – «вести войска») используется с давних времен. В Древней Греции титул «стратег» означал «руководителя, облеченного высокими полномочиями». Карл фон Клаузевиц (1780–1831), прусский генерал и теоретик военного дела, считал, что «стратегия – это экономия силы».

Долгоевремя под стратегией понималось управление ресурсами. Этот подход зародился ещев 30-е гг. ХХ в. в США.

Альфред Дюпон Чандлер младший (1918–2007), признанный пионером стратегического планирования, под стратегией понимал определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Данное определение сегодня считается классическим.

Игорь Ансофф (1918–2002) дал более широкое определение стратегии: «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Однако в своих трудах он уточнял, что существует четыре различные групповые стратегии:

  1. правила, используемые при оценке результатов деятельностифирмы в настоящем и будущем, – ориентиры и задания;
  2. правила,по которым формируется взаимодействие компании с ее внешней средой, – продуктово-рыночнаястратегия компании, или стратегия бизнеса;
  3. правила,определяющие отношения и процедуры внутри организации, – организационнаяконцепция;
  4. правилаорганизации текущей деятельности в компании – основные.

Поскольку данный подход к стратегии посчитали слишком общим, И. Ансофф дополнил его вспомогательными понятиями – задания и ориентиры (цели), стратегия бизнеса, организационная концепция, оперативные приёмы.

Также он подчеркивал, что стратегии, как правило, не формулируются четко и явно, а существуют как идеи, не подлежащие огласке, или размытое представление об общей цели фирмы.

Однако не все согласны с этой позицией, считая, что стратегии должны быть открытыми и четко сформулированными.

Генри Минцберг (1939), профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале, рассматривает стратегию как единство «5Р»:

  • 1) стратегия как план (plan) представляет собой набор курсов действий, разработанных топ-менеджментом компании для определенных условий;
  • 2) стратегия как шаблон, или образец (pattern), означает необходимость учёта поведения топ-менеджмента организации и его приведение к некоторому постоянству;
  • 3) стратегия как позиционирование (position) должна создать такое преимущество для компании по отношению к конкурентам, которое бы ей позволяло выживать;
  • 4) стратегия как перспектива (perspective) должна описывать путь компании по завоёвыванию рыночной ниши. Например, для McDonald’s этот путь озвучен в обеспечении клиентов «качеством, сервисом, чистотой, ценой». Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединённых единым пониманием проблем и единством стереотипов поведения;
  • 5) стратегия как проделка (ploy) представляет собой некий манёвр, разработанный компанией для обхода конкурентов, получения прибыли, который одновременно должен быть понятен работникам, но не очевиден соперникам.

Понятие «стратегический менеджмент»

Сущность стратегического менеджмента раскрывают путём поиска ответов на три главных вопроса:

  • В каком положении предприятие находитсяв настоящее время?
  • В каком положении оно хотело бынаходиться через три, пять, десять лет?
  • Каким способом достигнуть желаемогоположения?

Решениепервого вопроса связано с работой менеджеров по оцениванию текущей ситуации сиспользованием информационной системы компании, обеспечивающей процессразработки и принятия стратегических решений.

Для ответа на второй вопрос важночетко определить, к чему стремиться, и сформулировать цели компании.

Поискответа на третий вопрос связан с разработкой и реализацией выбранной стратегиив соответствии с имеющимися или доступными ресурсами, системой управления, организационной структурой иперсоналом.

Современные авторы акцентируют своё внимание на различных аспектах стратегического менеджмента. В целом все они сводятся к одному из трех:

  1. анализуокружения предприятия;
  2. определениюдолгосрочных целей организации и путей их достижения;
  3. деятельностипо реализации стратегии.

Артур Томпсон и Артур Стрикленд считают, что стратегический менеджмент– это процесс, в ходе которого менеджеры определяют долгосрочные направления развития, специфические цели компании, развивают стратегии их достижения при всех возможных внутренних и внешних обстоятельствах и принимают к исполнению выбранный план действий.

Этоопределение несколько схоже с тем, что приводят Д. Шендел
и К. Дж. Хаттен: «стратегическийменеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ееокружением, выражаемый через использование избранных целей, и достижение желаемогорезультата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективнымпланом действий».

Г. Джонсон и К. Скулз считают, что стратегический менеджмент представляет собой последовательность следующих действий:

  • анализтекущего положения организации в конкурентной среде;
  • разработкаи выбор альтернатив стратегического развития деятельности компании;
  • имплементация,или процесс реализации выбранной стратегии.

О. С.

Виханский определяет стратегическое управление как «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Источник: https://strateg-m.ru/strategicheskij-menedzhment-lektsii-testy-s-otvetami-domashnee-zadanie/lektsii/1-strategicheskij-menedzhment-ponyatiya-i-evolyutsiya

Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя

Система стратегического управления
Источник — Flickr

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля. Делится по отраслям и службам:

— оперативное управление организацией

— производством

— финансами

— закупками

— сбытом

— продажами

— запасами и т.д.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия.

Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений.

Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с голову на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

— составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

— поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

— согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

— разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

— различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

— распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

— система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

— организация ежедневной работы с подчиненными;

— инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

— использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление – это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Потому важно дочитать эту статью до конца и выбрать для себя пару стратегических целей и разработать ежедневное оперативное управление по их достижению.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли.

Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка).

Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель.

Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление – тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» — «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», — ответил Чеширский Кот.

Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», — пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти.

О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день – обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления. Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление – инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление – не роскошь, а средство достижения реальной цели.

Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению.

Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

  • Стратегический анализ
  • Разработка «родной» стратегии
  • Практическая реализации стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях – какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа.

На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой.

Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем.

Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор – либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю.

В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT- анализ и PEST+M — анализ.

Любой поисковик выдаст подробную методику использования этих инструментов для сбора и анализа информации.

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа.

При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах.

Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче – практической реализации стратегии компании в жизнь.

Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели – бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче – практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению.

В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят.

В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

— полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

— отсутствие маркетинга;

— отсутствие обратной связи с производством;

— отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако, опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно, это ведет к быстрой гибели родного предприятия.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/kuchavsego/operativnoe-takticheskoe-i-strategicheskoe-upravlenie-tri-stupeni-dlia-rukovoditelia-5dca98b2418cd54d70f29d7e

Cтратегические и тактические планы в системе менеджмента

Система стратегического управления

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”.

В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии.

И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе.

Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город.

Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

  1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
  2. Куда планирует двигаться в будущем?
  3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

  • провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
  • сформулировать миссию и цели компании;
  • разработать стратегический план;
  • проанализировать портфель компании;
  • создать организационную структуру;
  • выбрать систему управления;
  • определить политику компании во всех сферах её деятельности;
  • реализовать стратегию;
  • собрать обратную связь и проконтролировать результаты
  • доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза.

После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов.

Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

  1. Определение миссии, видения и целей компании
  2. Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
  3. Выбор и формулировка стратегии
  4. Реализация стратегического плана
  5. Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат.

Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии.

В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

  • Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
  • Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
  • Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

  • прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
  • эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
  • кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании.

Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно).

Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.

Запишитесь на курс “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы бесплатно посмотреть 1-й урок и оценить удобство дистанционного формата обучения! Курс по стратегическому управлению

Источник: https://finacademy.net/materials/article/sistema-strategicheskogo-menedzhmenta

Введение в стратегическое управление продуктами

Система стратегического управления

Вторая часть: Этапы стратегической зрелости

Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца».

Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности.

Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.

Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::

-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?

Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.

На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской.

До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением.

И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

Возвращаясь к современные рыночным условиям, можно заметить, что еще недавно многие компании находились в положении Персидской армии, и хотя они “воевали” не умением а числом, у небольших компаний (Галлов), фактически не было шансов.

Главным конкурентным преимуществом была численность войска. Маленькие компании спасало и спасает расстояние, которое делает “поход” большой компании дорогим, и отсутствие достаточной ценности, делает “поход” большой компании бессмысленным.

С появлением цифровых команд и продуктов (прямая аналогия с фалангой), цифровые и гибридные компании стали вытеснять “гигантов” из наиболее доходных рыночных ниш. В “цифре” стал возможен масштаб без сильного роста числа сотрудников компании.

Старое конкурентное преимущество перестало работать и стратегия “спустилась” с уровня компании “Let get big company”(нужно вначале стать большой компанией), на уровень продуктов — “let be small company, with big audience”(давайте будем развивать аудиторию продукта, сохраняя компактность).

Именно поэтому для многих компаний, в том числе гигантов, возникла необходимость в продуктовой трансформации и формировании продуктовой стратегии.

Кроме того, конкуренция между цифровыми компаниями тоже не может строится по принципу “стенка на стенку”.

Стратегия это выбор миссии и целей

Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.

Например.

Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.

Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу.

Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как?..

В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.

При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.

В котором основной задачей является “победить” клиента

И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.

Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.

Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:

  • Миссия” — Конечная точка назначения. Видение нашего будущего. Краткая формулировка изменений (или сохранения status quo), которого мы хотим добится. Например, миссией не должен быть финансовый показатель.
    • Не плохой миссией звучит “Остановить таяние ледников”, “Продукты для ужина за 15 минут” и т.д.;
  • Старт” — Точка А, отправная точка в которой хорошо понимать, где мы находимся и какими ресурсами обладаем;
  • Видение” — дает понимание того, зачем мы стремимся к “Миссии”. Видение описывает, почему достичь миссии это хорошо, и очень важная часть видения, где в этой картине будущего находимся мы. Для детализации видения будет вполне логично использовать некоторые показатели. Видение может быть лаконичным и включать наше понимание способа достижения миссии.
    • Например, “Необходимо остановить таяние ледников к 2030 году, т.к. в противном случае 70% существующей суши окажется под водой. Основной вклад в таяние ледников и потепление климата вносит толщина озонового слоя (способ реализации).”;
  • Контекст” (стратегический) — Общая “карта территории” между нами и нашей миссией, но значительно шире чем видение;
  • Цель” (Goal) — Точку Б нужно воспринимать как ближайшую понятную устойчивую точку развития, которую нужно достичь, чтобы приблизиться к реализации миссии.
    • Например “Восстановить озоновый слой на 40% к 2025 году, что должно остановить потепление климата”;
  • Барьер”(Challenge/Вызов) — Барьер или препятствие, которое необходимо преодолеть для достижения цели;
  • Задача(и)” (Objective) — шаги которые нужно, по нашему мнению, выполнить чтобы достичь цели. Например “Принудить XXX стран подписать Киотский протокол к 2018 году”;
  • Стратегия” — Комплекс решений по выбору Целей и задач, которые обеспечат попадание из точки А в точку Б и преодоление барьера.

В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”.

Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему.

Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании.

Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач[1].

Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели.

При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой.

Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.

Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.

Часть путаницы связана с широко известным методом постановки целейЗадач OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели Задачи и ключевые результаты»).

Первоначально его начали применять в Intel чтобы повысить производительность команд и обеспечить эффективное каскадирование целейЗадач, значительно позже его переняли в ряде других крупных технологических компаний: в Google, LinkedIn, Zynga и т.

д… Первоначально суть метода состояла в том, что команда или сам сотрудник определял несколько ключевых задач (Objectives), которые он будет стремится реализовать. И если он их реализует он будет молодец и получит премию.

Позже метод модифицировали, сформулировав подход в котором Objectives должны быть амбициозными и их должно быть сложно реализовать и если за обусловленное время цель достигнута на 100%, то она считается недостаточно амбициозной. Хорошая идея чтобы платить меньше премий (почти шутка), поэтому еще позже уровень достижения цели(objective) перестал рассматриваться как индикатор успешности работы …

Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.

Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели.

Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR.

OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.

P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..

Стратегия это модель действий (Путь)

Одним из вариантов обеспечения реализации миссии, который позволяет “вникнуть” в стратегию, является парадигма “пути” — “У самурая есть только принципы”.

По сути любая стратегия – это, прежде всего, модель действий (инсайт), которую нужно реализовать, чтобы достичь видения и реализовать миссию. Модель может быть детальным планом, и может быть комплексом принципов. Главное чтобы выбор действий и/или принциповобеспечил реализацию миссии.

Например.

Стратегия основателя или собственника компании обеспечить свой доход и контроль над компанией, может состоять в том, что он дает «зеленый свет» молодым, горячим и буйным (btw сомнительная стратегия) или наоборот лояльным и консервативным руководителям (еще более сомнительная стратегия).

Для основателя на определенном этапе может быть и не нужно никакой другой стратегии, если он формирует управленческую команду, которая формирует миссию, видение и стратегию для компании.

При этом у управленческой команды и компании должны быть свои цели и своя модель поведения (например, жесткий контроль финансовых потоков и увольнение всех безответственных сотрудников, стратегия развития, покупки или создания новых продуктов). При этом, как вы уже догадались, у команды управления продуктом и продукта должна быть своя модель поведения и стратегия достижения цели …

Продолжение: Этапы стратегической зрелости

Источник: https://habr.com/ru/post/494380/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: