Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Содержание
  1. Сопротивление изменениям: индивидуальное, организационное. Преодоление сопротивления изменениям
  2. Организационное сопротивление изменениям
  3. Преодоление сопротивления изменениям
  4. Сопротивление изменениям: причины возникновения, методы преодоления и особенности
  5. Определение сопротивления
  6. Почему люди сопротивляются?
  7. Технические причины
  8. Культурологические причины
  9. Что делать?
  10. Под прицелом психологии
  11. Готовность к нововведениям
  12. Приспособленность
  13. Активность
  14. Психологические типы
  15. Действия руководителей
  16. Заключение
  17. Сопротивление изменениям в компании – методы преодоления
  18. Методы преодоления сопротивления изменениям
  19. Разбор типовой ситуации, принципа возникновения сопротивления изменениям
  20. Борьба с сопротивлением новому – KC
  21. База знаний
  22. Борьба с сопротивлением новому
  23. Таблица  «Методы преодоления сопротивления изменениям»
  24. Информирование и общение
  25. Участие и вовлеченность
  26. Помощь и поддержка
  27. Переговоры и соглашения
  28. Манипуляции и кооптации
  29. Явное и неявное принуждение
  30. 6 методов преодоления сопротивления изменениям
  31. Четыре причины сопротивления персонала изменениям
  32. Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?
  33. 6 методов преодоления сопротивления изменениям – презентация в PowerPoint

Сопротивление изменениям: индивидуальное, организационное. Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Основные и наиболее важные источники индивидуального сопротивления представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Источники индивидуального сопротивления

Рассмотрим рисунок 1 подробнее:

Основной источник сопротивления – это механизм защиты восприятия. Все люди по-разному воспринимают окружающую их среду, поэтому все они имеют склонность выбирать и воспринимать те вещи, которые кажутся наиболее подходящими.

Как только человек начинает воспринимать какой-то предмет, то изменить это восприятие без сопротивления нельзя.Еще одна один источник ошибки восприятия – это стереотипы.

Например, стереотип, что изменения – это всегда что-то не хорошее, приводящее к сокращениям.

У каждого из нас есть определённый набор личных качеств, которые могут стать препятствием к изменениям. Также здесь речь идет о зависимостях. Сопротивление изменениям у работников может продолжаться до тех пор, пока изменение не будет принято тем от кого они зависят – руководителем, начальником отдела или цеха.

  • Курсовая работа 440 руб.
  • Реферат 220 руб.
  • Контрольная работа 190 руб.

Это своеобразный способ реакции и поведения, до тех пор пока ситуация критически не изменяется. Привычка – это основа комфорта и безопасности. Восприятие изменений в данном случае зависит от восприятия индивидом выгод от этих изменений.

  • Страх потери власти и влияния.

Многие работники, особенно те, которые занимают руководящие должности, воспринимают изменения как угрозу их статусу и власти.

  • Страх перед неизвестностью.

Люди часто не могут предсказать последствия изменений, поэтому всеизменения включают в себя элемент неопределённости, порождающий сомнения.

Часто люди оказывают сопротивление изменениям, когда последние влекут за собой сокращение их доходов или увеличение расходов. Изменение прежнего ритма работы пугает их с точки зрения экономической безопасности.

Организационное сопротивление изменениям

Источники организационного сопротивлевния изображены на рисунке 2.

Рисунок 2. Источники организационного сопротивления

Разберем рисунок 2.

Примечание 1

Надо понимать, что организация, как и отдельно ее члены, может сопротивляться изменениям. Если в организации все процессы налажены, то и результат хороший.

Однако иногда, чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям необходимо внедрять изменения, которые могут на первое время снизить эффективность работы.

Этим и объясняется инстинктивное стремление организации сохранить свои позиции и сопротивляться изменениям. Такое часто происходит при передаче каких-либо не жизненно важных функций на аутсорсинг.

Итак, организационная структура как источник сопротивления следует рассматривать с точки зрения стабильности. У всех свои роли, процесс выполнения которых налажен и все процессе эффективны. Задача организации как можно дольше сохранить такую стабильность.

Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. Поэтому чем гибче организационная структура, тем легче она будет переносить изменения.

Следующий источник сопротивления – организационная культура. Чем доверительнее атмосфера и выше степень зрелости, как и культуры, так работников, тем проще будут происходить изменения. Важно, чтобы рабочие могли легко перестроиться и изменить свои привычки.

Ограниченность ресурсов. Организация может пойти на изменения, только если у нее для этого достаточно ресурсов. Любое изменение влечет за собой большие траты не только денег, но и времени.

Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение. Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора —наиболее яркий пример в этой области.

Преодоление сопротивления изменениям

Несмотря на то, что полностью устранить сопротивление изменениям нельзя, существует некоторые методы, которые помогают сгладить их остроту.

Психолог Курт Левин рассматривал сопротивления как баланс сил, действующих в разных направлениях. Такой подход получил название анализ силовых полей (рис.3). Левин предлагал в любой ситуации стараться обеспечить баланс и равновесие этих сил.

Что изменить положение сил, а именно начать проводить изменения, необходимо сделать следующие шаги:

  • увеличить силы, действующие за изменения;
  • сократить силы, действующие против изменений;
  • перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Рисунок 3. Подход Курта Левина – Анализ силовых полей

На снятие препятствий могут повлиять следующие факторы:

  • внимание и поддержка. Важно открыто сообщать об изменениях и поддерживать всех работников.
  • коммуникация. Открытый доступ к информации об изменениях;
  • участие и вовлеченность. Чем больше работников вовлечено в процесс изменения, тем большее их число начинает понимать необходимость таких действий, и перестает сопротивляться.

Эти и другие подходы к внедрению изменений и их характеристики представлены в таблице 1.

Рисунок 4. Методы преодоления сопротивления изменениям

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlenie_izmeneniyami/soprotivlenie_izmeneniyam_individualnoe_organizacionnoe_preodolenie_soprotivleniya_izmeneniyam/

Сопротивление изменениям: причины возникновения, методы преодоления и особенности

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Сопротивление – это абсолютно нормальная реакция на перемены. Происходит это потому что перемены всегда пугают. Человек не знает, к каким последствиям они приведут, а просчитать каждый шаг досконально невозможно.

Давайте поговорим о сопротивлении изменениям. Что стоит за этим загадочным словосочетанием?

Определение сопротивления

Что это такое? Понятие гласит, что сопротивление – это действия, направленные на задержку или приостановку каких-либо нововведений. Повторимся, что сопротивление вполне понятно и логически обосновано. Что находится в его основании, поговорим ниже.

Почему люди сопротивляются?

Давайте сейчас поговорим о том, почему людям свойственно сопротивляться. Каковы причины сопротивления изменениям?

Основа – это страх. Люди боятся будущих перемен, так как не знают, чего от них ожидать. Когда рушится что-то привычное, всегда страшно. И это адекватная реакция психики на происходящее.

Второй момент – инфантильность. Можно сколько угодно доказывать обществу, что такие-то перемены приведут к лучшей жизни. Но если сами люди не захотят принимать новое, предпочитая двигаться по течению, то сопротивление изменениям гарантировано.

Выделяют три большие группы причин, по которым народ активно сопротивляется чему-то новому. Рассмотрим каждую из них.

Когда речь идет о сопротивлении изменениям в организациях, причины политические сюда едва ли подходят. Тем не менее эта группа называется именно так:

  1. Нарастание конфликта между приверженцами старого и нового порядка. А это значит, что влиятельные коалиции теряют свою былую мощь. И над ними нависает угроза. А кто захочет лишаться влияния? Отсюда и активное сопротивление большинства.

  2. Решение принимают по принципу “нулевой суммы”. Ресурсы очень сильно ограничены, а руководство вынуждено решать, кто получит большую материальную “базу”, а кто минимальную. Начинаются призывы к тому, чтобы производительность увеличивалась, а издержки и расходы уменьшались. Все это приводит к сопротивлению изменениям со стороны коллектива.

  3. Обвинение лидеров. Понятное дело, что коллективу требуется перестроиться на что-то новое. А это очень сложно сделать в моральном плане. И тогда люди начинают винить руководителей во всех смертных грехах.

    Будто последние затеяли реконструкцию, чтобы скрыть какие-либо огрехи или залатать дыры в “разворованном” бюджете.

    Когда человек самостоятельно отвечает за возникшие проблемы, ему очень сложно психологически перестраиваться.

Технические причины

Что можно сказать о причинах сопротивления изменениям в промышленной фирме, например? Они, как и в любой другой организации, вызваны тремя факторами. Один из них мы рассмотрели. Теперь поговорим о втором, носящем название “технический”.

К ним относятся:

  1. Привычки коллектива. Представьте себе, что люди решали ту или иную задачу, поставленную перед ними, одним способом довольно долгое время. А сейчас их заставляют быстро изменить этот способ, взглянуть на поставленные задачи с другой стороны. Конечно, это вызовет сопротивление изменениям.

  2. Страх перед будущим. Об этом мы уже упоминали. Например, когда идет компьютеризация предприятия, а пожилые сотрудники в глаза эти машины не видели, начинают возмущаться, изо всех сил сопротивляясь грядущим переменам.

Культурологические причины

Поговорим о причинах возникновения сопротивления изменениям, носящих название “культурологические”.

Дело в том, что в коллективах свои ценности. Они уже устоялись и сложно их сломать. Второй момент – оглядка в прошлое. И третий – слишком сухой климат (в переносном смысле этого слова). Впрочем, давайте обо всем по порядку:

  1. Культурные фильтры. Звучит довольно красиво, но “подводных камней” много. Как выше было сказано, в любой организации существуют свои культурные ценности. Как в коллективе отдельном, так и во всей организации в целом.

    Именно они и являются определением того, как люди воспринимают новшества. Если говорить грубо, то все члены организации делятся на совсем “твердолобых”, то есть неспособных воспринимать нововведения и уж тем более работать в иной среде.

    И, соответственно, на тех, кто открыт всему новому, с радостью готов учиться и работать в измененной среде.

  2. Оглядка в прошлое. “А раньше было лучше…” – любимая поговорка страшего поколения. Лучше или не лучше – еще не до конца известно. Просто методы, действующие в прошлом, привычны. Поэтому и кажется, что они были лучше.

  3. Климат в организации совсем не подходит для перемен. Вот и начинается активное сопротивление изменениям – индивидуальное и организационное. То есть, противятся как отдельные личности, так и коллектив в целом. Преодолеть первое еще реально. Когда идет сплоченное сопротивление, лучше отложить изменения и заняться формированием лучшего климата.

Что делать?

Мы разобрались с тем, что такое сопротивление изменениям. Теперь поговорим, что делать руководителям, если такое явление имеет место в коллективе.

Необходимо четко выделить команду, которая способна воспринять изменения. Это жестоко, но иначе нельзя. С остальными придется распрощаться. Дело в том, что “твердолобые” задерживают нововведения всегда. Им что-то не нравится, их что-то пугает. Какие бы изменения ни были предложены, те, кто не способен на их восприятие, никогда не будут удовлетворены.

Второй этап – это обсуждение с командой вопросов, которые затрагиваются изменениями. Перед этим руководители изучают культурные ценности команды. И только после этого они могут понять, что можно затрагивать, а что желательно оставить в том виде, к которому привыкли люди.

Под прицелом психологии

А теперь поговорим о психологических аспектах, затрагивающих организационно-экономические сферы. Ведь это они попадают под изменения в самую первую очередь.

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации? Взглянуть на них стоит через призму психологии.

Выделяют три психологических компонента:

  • Готовность к нововведениям.
  • Приспособленность к новым условиям.
  • Активность.

Едва ли понятно, что скрывается за этими словами. Сейчас мы разберем подробно каждую строку.

Готовность к нововведениям

Сопротивление изменениям – как его преодолеть? Прежде чем говорить об этом, следует разобраться с компонентами, которые помогут в преодолении. Итак, мы говорим о готовности к нововведениям. Под ними подразумеваются в первую очередь системы мотивации.

Допустим, изменения вот-вот вступят в силу. А есть ли у сотрудников организации мотивация на то, чтобы принять их? Какая выгода им от “заскоков” руководителя? К примеру, пожилым сотрудникам предлагают осваивать компьютер. И делать это надо в рабочее время или задерживаться после. Доплаты не предусмотрены.

Охота им тратить свободное время или разрываться между своими обязанностями по работе и изучением “консервной банки”? Да еще и без поощрения? Едва ли. Вот поэтому и необходимо тщательно продумать поощрительную систему, побуждающую к принятию новшеств.

Приспособленность

Что можно сказать о сопротивлении изменениям и методах его преодоления? Все достаточно просто, если рассчитать возможные последствия и предупредить их. К примеру, предугадать приспособленность работников организации к новым условиям весьма легко. Просто ответьте на вопросы:

  1. Обладают ли люди достаточными знаниями для того чтобы приспособиться к новой среде? Или же придется затратить время и определенные материальные ресурсы на обучение?

  2. Соответствуют ли умения коллектива той схеме, которую хочет внедрить руководство организации?

  3. Есть ли у людей опыт, достаточный для того чтобы им было легко начинать работать с нововведениями?

Если на эти вопросы даны положительные ответы, то преодоление сопротивления при грамотном изложении доводов и поддержке коллектива не составит труда.

Активность

Мы поговорили о том, что такое сопротивление изменениям. И его виды могут быть различными. А теперь беседа пойдет о преодолении этого сопротивления. Первые две большие группы психологических компонентов рассмотрены, осталась последняя.

Итак, что такое активность? Под ней понимаются действия, поступки и деятельность, направленные на создание комфортных условий как себе, так и коллегам. Конечно, отдельно взятый работник больше думает о себе. Насколько ему нравится новое, готов ли он действовать, чтобы как можно скорее освоиться.

Знания, способность действовать и желания у всех разные. И на основе этого выделяют психологические типы людей, с которыми можно работать в условиях новшеств. Но есть и категория людей, неспособных приспособиться к изменениям.

Психологические типы

Мы поговорили о феномене сопротивления изменениям, сущности, видах и формах. Раз есть сопротивление, значит, должна быть борьба с ним. Но с кем, как и стоит ли?

Почему мы коснулись темы психологических типов сотрудников? Потому что с одними из них можно “сварить кашу”. А с другими придется распрощаться, если руководство организации не хочет регулярно получать “палки в колеса”.

Причем как в открытой форме, так и с помощью метода “ножа в спину”. Люди, которые не могут научиться чему-то новому, не хотят воспринимать новшества, способны на такие подлости, которые руководителям даже не снились.

Это было “лирическое отступление”. Вернемся к нашим типам личности:

  1. “За реформы”. Эти люди за любое нововведение. Они активно способствуют проведению новых реформ, готовы к углубленному изучению их. Такие сотрудники активно вникают в новшества, жаждут изменений. А самое главное – умеют быстро и качественно работать в новой среде. Подобный тип в коллективе является лидирующим.

  2. “Вроде бы за”. Эти товарищи не будут организовывать проведение реформ. Они легко приспосабливаются к новому и вникают в изменения. Но действовать самостоятельно не желают.

  3. “Хочу, но не знаю”. Такие сотрудники могут научиться чему-то новому. Кроме того, реформ они жаждут всей душой. Но чтобы браться за реорганизацию – это исключено. И дело не в лени, действовать подобные люди умеют. Дело в том, что у них нет достаточных навыков и знаний для этих действий.

  4. “Сквозь зубы”. тяжелые на подъем люди. Они противники чего-то нового. Хотя с легкостью вникают в новшества, спокойно работают в измененной среде. Но будут бухтеть, ворчать, всей своей сущностью отрицать перемены.

  5. “Толка нет”. От этих товарищей особой отдачи ждать не приходится. Они перемен хотят и даже пытаются способствовать им. Но довольно тугодумные, отчего крайне тяжело приспосабливаются к новшествам. Вникнуть в нововведения для таких сотрудников – это целая проблема. Им не хватает навыков и разума.

  6. “Моя хата с краю”. Очень умные люди, приспосабливаются к нововведениям быстро и легко. Обладают навыками и знаниями, необходимыми для реформ. Но никогда не станут действовать, занимают выжидательную позицию.

  7. “Слепцы”. Ничего они не знают, ума для помощи в реорганизации не хватает. Но и перечить не будут, идут туда, куда им указывают. А если таким сотрудникам помогать, то цены им нет. Они всегда и во всем поддерживают руководителей, преданы компании и подвоха от них не приходится ждать.

  8. “Злые, но молчаливые”. Напоминают собаку из подворотни. Она выбежала, полаяла, и, поджав хвост, опрометью бросилась за спасительный угол. Так и эти сотрудники. Они весьма компетентны, но достаточно подлые личности. Действовать принципиально не хотят, а стараются вставить палки в колеса. Донимают своим нытьем и жалобами на то, как все будет плохо.

  9. “Пассивные противники”. Эти не ноют, они молча протестуют, не принося никакого вреда. Пользы такие личности тоже приносят не очень много. Они ничего не знают, новому учиться не желают. С умением и опытом у них тоже туго. Но, по крайней мере, не позволяют себе затевать споры или ныть.

  10. “Активные противники”. Самые противные сотрудники. Они ничего не знают, абсолютно никакими навыками не обладают. О том, чтобы учиться, и речи быть не может. Люди совершенно не стремятся к развитию, их все устраивает. Кроме перемен, которые затеваются на предприятии, конечно. Вот тут-то и начинается бунт. Эти сотрудники всеми силами сопротивляются нововведениям.

Действия руководителей

Что делать руководству, столкнувшемуся с сопротивлением изменениям? В первую очередь нужно трезво взглянуть на коллектив.

И если там есть личности, чинящие препятствия нововведениям, но при этом не представляющие из себя ценности, то избавиться от таковых.

Проще набрать новых людей и обучить их “под себя”, чем бороться с теми, кто ничего не понимает в работе, но при этом выступает против новшеств.

Второй момент – это анализ положения. Это “планерка”, на которой должны присутствовать оставшиеся члены коллектива. Здесь обсуждаются острые углы, руководители доносят до подчиненных необходимость тех или иных реформ.

Обязательно объясняется, почему они необходимы. Руководителям стоит быть готовым к самым неожиданным вопросам. Главное – уметь грамотно отвечать на них.

Становится понятным, что поверхностные знания и неумение объяснять здесь не пройдет.

И третий момент – это выработка системы мотивации. И желательно в денежном эквиваленте. Это могут премии, повышение оклада особо активным сотрудникам, денежные дотации на момент обучения. Важно, чтобы коллектив был мотивирован и желал научиться новому.

Заключение

Рассказанное в статье применяется на практике уже не один год. Во многих бизнес-тренингах для руководителей данные схемы представлены и рассказывается о том, что есть сопротивление изменениям, как с ним работать руководителю, если он попал в такую ситуацию. Схемы, предлагаемые на тренингах, зарекомендовали себя, они очень действенные.

Собираясь проводить реформы в организации, учитывайте климат в коллективе. Мы говорили об этом в статье, но хотелось бы акцентировать внимание на этой детали. Если климат не соответствует принятию новшеств, никакие системы мотивации и поощрения не помогут.

Источник: https://FB.ru/article/446843/soprotivlenie-izmeneniyam-prichinyi-vozniknoveniya-metodyi-preodoleniya-i-osobennosti

Сопротивление изменениям в компании – методы преодоления

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

цитата:

На первом этапе главной движущей силой развития технической системы является личный интерес ее создателей (энтузиазм, тщеславие, спортивный дух, надежда на обогащение и т. п.). Противостоят им мощные силы торможения.

 Появление новой системы всегда встречает недоверие и активное сопротивление ее внедрению, которое усугубляется в тех случаях, когда новая система не пионерная, а идет на смену старой. В этом случае к обычной психологической инерции общества добавляется еще и сознательное сопротивление специалистов, разработавших старую систему.

Важной составляющей сил торможения являются огромные технические трудности, отсутствие средств, высокий уровень расплаты, в том числе и гибель энтузиастов…

/Г.С. Альтшуллер, Б.Л. Злотин, А.В. Зусман, В.И. Филатов
«Поиск новых идей: от озарения к технологии»./

В этом деле нет простых решений. Изменениям будут сопротивляться ВСЕ, даже тем кому это выгодно, кроме самого инициатора, поэтому без хитрости/мудрости тут не обойтись.

-если про изменения информации нет, то ГАРАНТИРОВАНО эти изменения будут истолкованы себе во вред, почти каждым сотрудником в компании. Помните про этот эффект.

– карательные изменения(например сокращения) нужно внедрять одним махом. Как гласит народная мудрость “Собаке хвост не рубят частями”

– самая лучшая стратегия внедрений изменений, это когда инициативу проявляют те кого это коснется. Нужно делать все, чтобы инициатива исходила от них. Следующая стратегия, это “троянский конь”(сложная стратегия, подробней ниже)

Некоторые эффекты связанные с поведением систем открыл Анри Луи Ле Шателье(Французский физик), которые нам раскроют “системность” проблемы. 

“матрица НВЭО” по внедрению изменений в компании :

Н – необходимость – еще раз проверить необходимость изменений. Принцип: “Семь раз измерить один раз отрезать”

В – вовлеченность сотрудников

Э – поэтапность и ранжирование по сложности

О – ответственность за результат, назначить из коллектива(в идеале, коллектив САМ выбирает такого сотрудника)

Нужно составить таблицу по матрице(по заглавным буквам НВЭО) и расписать в тезисной форме каждый пункт. В итоге у нас должна получится краткая “схема-матрица” изменений, который послужит основой для внедрений изменений

Сопротивление изменениям является естественной реакцией людей, но в “идеальном управлении” этого не должно быть. Тут мы имеем дело с противоречием. С одной стороны реакция-сопротивления сотрудников естественная, а с другой стороны этого не должно быть, если мы соблюдаем естественные законы управления.

Темы статьи:

Методы преодоления сопротивления изменениям

***

Рекомендую кусок видео youtu.be/YQi1pKRPY?t=1891

После одного собрания,где я присутствовал, как-то возник вопрос о причинах НЕсоблюдения правил/регламентов сотрудниками, точнее не полное их соблюдение.  На уровне “бесед и обсуждений” все было нормально все всё понимали, но на деле не получили нужный результат. На мой взгляд причины были очевидны, но мой собеседник, предприниматель со стажем и горой прочитанных книг по менеджменту не хотел со мной соглашаться, и напирал на то, что “вы должны…” обращаясь к своим сотрудника.  Все разговоры сводились к тому, что сотрудников обвиняли в халатности и лени, что было тоже правдой. Действительно сотрудники ленились и работали в полсилы. Такую картину я видел уже не первый раз, и причины на мой взгляд были ясны(для меня), но не ясны для предпринимателя, который распекал своих сотрудников. В такой ситуации, на мой взгляд, сотрудники вели себя НОРМАЛЬНО(как и ведет себя 90% людей), проблема была на стороне руководства. Сложность была в том, что проблема была НЕ ОЧЕВИДНА, ни сотрудникам, ни руководству, не пытались детально рассматривать проблему, причина непонимание методов решения подобных проблем(лень напрягать мозги)поэтому и не могли видеть настоящую проблему, довольсвовались только очевидными( и неправильными) выводами. На мой взгляд ситуация типичная. Типичность заключается в том, что это стандартная реакция сотрудников, которую обычно называют “сопротивления изменениям”. Проявляется в разной форме. Когда проявляется в открытой форме, т.е. кто-то умышленно не хочет делать, обычно решают просто – увольняют такого сотрудника, но как быть когда сопротивление изменениям идет скрыто. Тут хочу прояснить, что “скрыто”, это не значит саботировать, затевать интриги против руководства или компании в целом, такое тоже можно быстро вычислить. Скрытность проблемы усложняется, если сами сотрудники не совсем понимают в чем их вина, они вроде не против, на самом деле они и не против изменений, НО по факту все буксует.

Разбор типовой ситуации, принципа возникновения сопротивления изменениям

Дело в том, что люди не хотят изменений, если они не исходят из ИХ внутренних убеждений и потребностей. Людям свойственно придавать большое значение своему мнению, и они приложат максимум усилий чтобы доказать, что их мнение было правильным.

1-изменения должны быть СПРОВОЦИРОВАНЫ большинством участников(нам нужно придумать технологию, по которой сотрудники сами предлагают идею изменений нужных нам). Пример из фильма “17 мгновений весны” – Штирлиц подбрасывает Шелленберг интересную информацию, что Шелленберг эту информацию через некоторое время, переработав, поручил Штирлицу как собственную идею..

.). Есть схожая по сути  стратагема: “Убить чужим ножом”. Интересным приемом при внедрении изменений является “распределение ответственности”. Если мы сделали так, чтобы сотрудники сами предлагали внедрение изменений, то будет логичным назначить некоторых членов коллектива ответственным за внедрение, т.е.

распределить “участки ответственности”, и выбрать ответственных должен коллектив. Тем самым мы вовлекаем сотрудников в процесс, ответственность  и контроль за результат несут все. Следующее, что крайне важно, если изменения можно разбить на этапы, то это нужно сделать, и начинать с самых простых и легких.

В случае, если есть некий образец, на который можно указывать, то нужно обязательно это демонстрировать. Это подтверждает факт возможности изменений, что понижает сопротивляемость коллектива. Так же важно использовать принцип “бритва Оккамы”, на этапе проработки изменений. Следующая проблема, вытекает из этого же, но касается уже не индивида, а коллектива.

Коллектив это система людей и взаимоотношений, а каждая система стремится к равновесию(к смерти) и любые изменения пытается компенсировать сопротивлением, чтобы вернуться в исходное состояние, т.е. если найдется один-два сотрудника “ангелов” которые горят желанием изменить ситуацию, остальных сотрудников могут загасить их пыл изменений.

В этом случае, изменения могут быть закамуфлированы под естественный ход событий(принцип вирус “троянский конь), или должны быть не заметны( по чуть-чуть, “по мелочи”). Данный метод имеет большой потенциал, в другой статье попробуем более подробно разобрать этот метод.

Еще пару критических факторов: доверие и осмысленность Если тот кто является олицетворением изменений не вызывает доверие, то сопротивление изменениям будет явно больше. 3- чтобы этого не произошло нужно, чтобы идеи/требования исходили от человека, которому доверяют, в идеале как маленький ребенок доверяет матери.

Так как у взрослых людей, уже имеющих жизненный опыт, фактор доверия гораздо ниже, чем у детей, возникает необходимость логического объяснения ПОЛЬЗЫ для всех от изменений. Тут проблема возникает в том, что далеко все изменения можно объяснить, для некоторых изменений требуются сложные объяснения, а к этому большинство обычно не готово. И тут обратно на выручку может придти доверие.

Борьба с сопротивлением новому – KC

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

rus / eng

  • Календарь событий
  • Новости
  • Контакты
  • О нас
  • Сведения об образовательной организации
  • Локальные документы
  • История развития
  • Инфраструктура
  • 3D тур
  • OFFLINE
  • План семинаров
  • Корпоративные программы для университетов
  • ONLINE
  • План вебинаров
  • База знаний
  • CULTURE
  • Мероприятия
  • Публикации в СМИ
  • Коллекция особняка
  • Кочубеевские чтения

База знаний

Сопротивление изменениям и методы его преодоления
База знаний Борьба с сопротивлением новому

Борьба с сопротивлением новому

Джон Коттер и Леонард Шлезингер в своей статье «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change) в мартовском номере Harvard Business Review за 1979 г. предложили удачную модель для борьбы с сопротивлением изменениям на основе 6 базовых методов. Ниже мы подробно рассмотрим технологию, предложенную гуру тайм-менеджмента и личной эффективности.

Таблица  «Методы преодоления сопротивления изменениям»

td { border: 1px #000 solid; text-align: center; }

МетодОбычно используется в ситуацияхПреимущества (достоинства)Недостатки
Информирование и общениеПри недостаточном объеме информации или неточной информации в анализеЕсли вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении измененийПодход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченностьКогда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивленияЛюди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план измененияЭтот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержкаКогда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиямНи один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиямПодход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашенияКогда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении измененийИногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивленияПодход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптацииКогда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящимиЭтот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивленияЭтот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждениеКогда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силойЭтот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивленияРискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Лайфхак: не пытайтесь использовать только один, «излюбленный» метод. Каждая ситуация требует индивидуального рассмотрения, подхода, а иногла – комбинации указанных методов для достижения необходимого компании результата.

Информирование и общение

Подходит для внедрения уже согласованных и определенных изменений. 

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления, например, о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. В реализации данного метода помогут различные предварительные совещания и обсуждения.

Участие и вовлеченность

Подходит для разработки и подготовки будущих изменений, которые примут легче в результате применения метода 

Позвольте сотрудникам открыто и прозрачно участвовать в создании стратегии. Обсуждайте с ними варианты развития, при этом, четко обосновывая свою точку зрения не тем, что «так сказал большой босс». В результате стратегию перемен, которую создавало не «большое руководство», а придумывали все вместе, будет легче внедрить и возражений будет в разы меньше.

Помощь и поддержка

Очень трудо- и время-затратная методика, которая, однако, зачастую экономит большие бюджеты 

Противники изменений могут не видет в них положительных сторон, начать беспокоиться, испытывать страх в силу своих личностных особенностей. В чем может заключаться поддержка:

  • предоставление возможности обучения в плоскости вводимых изменений
  • эмоциональная поддержка (разговор по душам, сочувствие)
  • предоставление отгула или небольшого отпуска «на перезагрузку» и т.д.

Переговоры и соглашения

Дайте дополнительные стимулы противникам изменений! Простой пример: повышение зарплаты в обмен на дополнительную нагрузку. 

В данном методе есть небольшой изъян: если менеджер показывает, что готов идти на переговоры, то это может послужить сотруднику сигналом для начала шантажа. Поэтому можно сначала ознакомиться с техниками ведения переговоров ЗДЕСЬ*, а потом начинать апробацию метода в коллективе.

Манипуляции и кооптации

Метод более дешевый, чем переговоры и подходит для уже согласованных проектов внедрения изменений. 

Приведем один из примеров применения данного метода. Для того, чтобы сопротивление было меньшим, вы кооптируете – назначаете главным по ее реализации – одного из членов «сопротивления», давая ему соответствующие полномочия и привилегии.

С одной стороны, повышение полномочий всегда является привлекательным для сотрудников, к тому же у кооптированного руководителя будет ощущение того, что если изменения и неизбежны, то он сможет их провести с наименьшими потерями.

С другой стороны, вы выказываете уважение и доверие к человеку. А вдруг эти изменения не такие уж и плохие?

Явное и неявное принуждение

Самый силовой и негативный метод. Использовать только в том случае, если не срабатывают остальные. Поэтому «если вы не примете изменения, мы вас уволим» ни в коем случае не должно быть главным оружием в переговорах с сотрудниками. 

Благодарим hr-portal.ru за помощь в создании статьи.

Источник: https://kc.hse.ru/2018/09/06/2997/

6 методов преодоления сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

В этой минилекции будет объяснено, как практически можно перестроить работу фирмы на основе методики Шесть способов реорганизации, разработанной Джоном Коттером и Леонардом Шлесингером, и показаны азы этого мощного способа управления изменениями.

Реорганизации в работе, проекте и т.д. не всегда воспринимаются работниками с «чувством глубокого удовлетворения», часто они ведут к сопротивлению нововведениям. Джон Коттер и Леонард Шлесингер разработали шесть методов внесения изменений, которые уменьшают сопротивление изменения и новациям персонала предприятия, и объяснили, как эти методы работают.

Четыре причины сопротивления персонала изменениям

Прежде, чем применять любой из методов введения изменений, важно понять, почему люди сопротивляются. Джон Коттер и Леонард Шлесингер указали 4 причины такого отношения.

1. Сугубо личные интересы

Некоторые служащие больше думают о последствиях изменений лично для них. Они сосредотачиваются на своих интересах, а не на пользе для фирмы.

2. Недопонимание

Такое случается из-за проблем в общении, или если в организации распространяется неправильная или неадекватная информация.

3. Недостаточная терпимость

Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищённости. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределённости при внесении каких-то изменений в работу.

4. Различный взгляд на ситуацию

Когда на предприятии проводится реорганизация, появляются 2 группы служащих, в одной – полностью поддерживают новации, в другой – не соглашаются с переменами и не намерены демонстрировать гибкость и желание сотрудничать.

Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?

После проведения научных исследований Джон Коттер и Леонард Шлесингер описали шесть способов противодействия сопротивлению персонала организационным изменениям.

1. Обучение и информирование персонала

Работникам сообщается о реорганизации заранее таким образом, чтобы они стали участниками процесса. В результате предотвращается возможность неточности поступающей информации. Работа с точными данными сопровождается тренингом и другими видами обучения. В этом случае персонал будет лучше понимать цель преобразований и будет более склонен к сотрудничеству.

2. Участие и вовлеченность

Там, где повышается вовлеченность служащих в процесс, или, если они выполняют конкретное задание, уменьшается сопротивление людей предполагаемым инновациям. В результате они будут более лояльны, сосредоточены на коллективной работе, контакты из различных отделов предприятия будут более тесными, и желаемая реорганизация будет выполнена.

3. Помощь и поддержка

Служащие, имеющие проблемы с адаптацией во время изменения их привычной работы, получат преимущества от сотрудничества с оказывающей им поддержку администрацией.

Помощь со стороны управленческих структур помогает им справиться с различными страхами в переходный период, например, с боязнью потерять работу или с другими переживаниями во время реорганизации.

Такие страхи устраняются в значительной степени, если управление фирмы проводит еще поддерживающие дух и помогающие тренинги и консультации.

4. Обсуждение условий продолжения работы

Когда во время процесса реорганизации служащие теряют свои полномочия, очень важно стимулировать их. Финансовые поощрения создадут позитивный настрой у работников.

Служащему могут предложить в качестве поощрения покинуть компанию пораньше, может быть скорректирован контракт, сделано предложение о другой работе или о повышении в должности.

Такие предложения делаются работникам, занимающим руководящие посты.

5. Кооптация и манипуляция

Когда другие тактические приемы не работают или слишком дороги, применяется этот метод.

Выдвижение в выборные органы (кооптация) людей, которые сопротивляются переменам и которые благодаря своим лидерским качествам имеют большое влияние на персонал фирмы.

Их можно держать под контролем, открыто общаясь с ними. Их используют для выполнения условной роли в то время, как проводится реорганизация, и решаются связанные с ней проблемы.

6. Явное и неявное принуждение

Когда важна скорость выполнения реорганизации, и как крайний случай, применяется принуждение. Проводимые изменения в этом случае более важны, чем интересы персонала. Такие решения приводят к драматическим последствиям: увольнения, перевод на другую работу и не проведение предполагавшегося повышения по службе.

6 методов преодоления сопротивления изменениям – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/6-metodov-preodoleniya-soprotivleniya-izmeneniyam/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: