Сотрудник демонстрирует отсутствие мотивации и неудовлетворенность работой. Что делать руководителю?

Содержание
  1. Почему люди теряют мотивацию и что могут сделать в таком случае их руководители?
  2. Почему сотрудники теряют мотивацию
  3. Сотруднику нужно самовыражение
  4. Сотрудники хотят экспериментировать
  5. Сотрудникам нужна цель
  6. Мотивация персонала: ошибки в мотивации сотрудников
  7. Системный подход к мотивации персонала
  8. Материальная мотивация
  9. Нематериальная мотивация
  10. 6 главных ошибок в мотивации персонала
  11. 10 ошибок руководителя, отбивающих у подчиненных охоту работать
  12. 1. Частая смена руководства
  13. 2. Отсутствие у компании четких целей, идеи и миссии
  14. 3. Наличие у руководства любимчиков
  15. 4. Успехи сотрудников остаются незамеченными
  16. 5. Слишком большая нагрузка
  17. 6. Отсутствие карьерных перспектив
  18. 7. Есть задача, но нет полномочий
  19. 8. Причины личного характера
  20. 9. Отсутствие возможности повысить квалификацию
  21. 10. Тяжелая атмосфера в коллективе
  22. 10 ошибок руководителя, которые убивают мотивацию сотрудников
  23. Ошибка руководителя №1 “СЕМЬ ПЯТНИЦ НА НЕДЕЛЕ”
  24. Ошибка руководителя №2 “НЕ ДАЮТ РАЗВИВАТЬСЯ!”
  25. Ошибка руководителя №3 “ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ”
  26. Ошибка руководителя №4 “ДУШАТ АВТОРИТАРИЗМОМ”
  27. Ошибка руководителя №5 “НЕ ДАЕТ АДЕКВАТНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ”
  28. Ошибка руководителя №6 “БОИТСЯ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ ПОДЧИНЕННЫХ”
  29. Ошибка руководителя №7 “НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ДОГОВОРЕННОСТИ ПО ЗАРПЛАТЕ”
  30. Ошибка руководителя №8 “УРЕЗАЕТ ФУНКЦИОНАЛ”
  31. Ошибка руководителя №9 “РАЗМЫВАЕТ” ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ”
  32. Ошибка руководителя №10 “ДАВИТ” ТОКСИЧНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ И СТИЛЕМ РУКОВОДСТВА”

Почему люди теряют мотивацию и что могут сделать в таком случае их руководители?

Сотрудник демонстрирует отсутствие мотивации и неудовлетворенность работой.  Что делать руководителю?

Редакция MC Today подготовила перевод материала Harvard Business Review о том, как не погубить мотивацию сотрудника и обеспечить ему удовольствие от работы.

Рано или поздно каждый руководитель попадает в ситуацию, когда его подопечный – или даже хуже, группа подопечных – теряют мотивацию.

И хотя мы и сами могли переживать нечто подобное, войти в чье-то положение бывает сложно. Порой мы даже смотрим на неудовлетворенность человека, как на проблемы с его психическим состоянием. Соответственно, считаем, что не стоит жаловаться: вскоре все само собой разрешится.

Такой тип мышления руководителей на самом деле имеет обратный эффект и не затрагивает настоящие причины, по которым люди теряют вдохновение к работе.

Чтобы погрузиться в суть проблемы, важно понять, что всем людям необходима мотивация: зачем они занимаются теми или иными вещами.

Почему сотрудники теряют мотивацию

Это часть нашей природы, часть нашего головного мозга – так называемая его поисковая система, которая генерирует специфические импульсы для осваивания новых навыков и принятия новых задач.

И когда мы следуем этим потребностям, то получаем заряд дофамина (гормона удовольствия), который заставляет нас погружаться в задачи еще сильнее. Когда наши поисковые системы активны, мы чувствуем себя еще более мотивированными, целеустремленными и увлеченными. А отсюда – и более продуктивными.

Исследовать, экспериментировать, изучать – это именно тот способ, согласно которому мы должны жить и работать. Но проблема в том, что  многие организации устроены наоборот: они даже мешают своим работникам функционировать согласно этому принципу.

К примеру возьмем Тома, разработчика вебсайтов, которого я встретил в одной из аудиторских фирм во время своей командировки. Когда Том только закончил колледж, он был воодушевлен перспективами роста и развития, о которых ему говорили.

Однако, такой «медовый месяц» продлился недолго. «Вскоре я осознал, что у моего руководителя больше нет времени и терпения на эксперименты», – сказал он мне.

«Его больше интересовало выполнение рабочих стандартов, нежели личное развитие. Похоже, что он боится моих экспериментов, потому как это может пойти вразрез с его планами. И это не дает мне особых возможностей для развития».

Вначале такое положение дел не остановило Тома. Он продолжал работать, улучшая процессы и  даже не забывал об индивидуальном подходе.

Но в том же время его босс была обязана «выдавать» определенные показатели и не могла быть столь гибкой, чтобы внедрять его идеи. Недели превращались в месяцы, работа становилась для Тома больше рутиной, и в конечном счете он закрылся в себе и уволился.

Мы не должны винить Тома за его реакцию – она вполне объяснима. Скорее всего, мы все бы так отреагировали. Когда люди закрываются в себе, это сигнал, что мы созданы для лучшего. Для того, чтобы расти и развиваться. Снова таки, это наша природа – способность подсознания чувствовать и понимать, что мы зря растрачиваем наш человеческий потенциал.

Ключ к решению для лидеров – найти способы и методы активации этих самых поисковых систем своих подопечных. Но как именно этого добиться?

Если, например, ваша ситуация похожа на ту, которая произошла с Томом и его боссом, когда на пути много препятствий, на которые вы не можете повлиять? Ведь игнорировать требования по исполнению плана всей организации или преодолевать различные бюрократические препятствия не всегда возможно.

Несмотря на все эти сложности, выход есть. Как показывает мой личный опыт работы с руководителями по всему миру, я понял, что достижение бизнес целей возможно через улучшения жизни своих сотрудников.

Существуют три небольших, но в то же время последовательных и логичных шага, которые запустят поисковые системы ваших работников:

  • поощрять их за «игру» со своими сильными сторонами
  • создавать им возможности для экспериментов
  • помогать им персонализировать рабочие цели

Сотруднику нужно самовыражение

На протяжении тысячелетий философы говорят о врожденном стремлении человека показывать другим, кто он. Хотя зачастую жизнь организаций построена вразрез с этими суждениями.

Даже сегодня, в то время как мы возвышаем понятия креативности и инноваций, мы все равно видим бюрократические названия должностей, негибкие обязанности, стандартизированные системы которые порождают беспокойство вместо воодушевления и самовыражения.

Никто из нас не желает вновь и вновь соответствовать заранее запрограмированной модели поведения. Все мы хотим использовать уникальные способности и взгляды, чтобы принимать собственные решения, благодаря которым вся команда сможет добиться успеха.

Руководители могут помочь своим работникам использовать их лучшие качества и умения, при этом не меняя общие рамки и стандарты их должностей.

Хороший пример − исследование, которое я делал вместе со своими коллегами. Мы пришли к выводу, что если во время приема на работу новых сотрудников просить их поделиться опытом, когда они проявляли себя с наиболее лучшей стороны, то в будущем им станет намного комфортнее находиться в новом коллективе.

Клиенты, с которыми они работают, будут счастливы, а вероятность их увольнения снизится.

Люди всегда хотят, чтобы та ценность, которую они приносят в компанию за счет уникальных способностей и умений была замечена и признана. И это не так сложно.

Например, такие компании как Make-A-Wish и Novant Health ввели следующее правило: руководители призвали своих подчиненных создать свои названия должностей. Они хотели, чтобы сотрудники сами сакцентировали внимание на уникальном вкладе в развитие команды.

Сотрудники хотят экспериментировать

Второй способ активизации поисковых систем − это создание «безопасной зоны», которая включает в себя игру и поддержку общества. Игра в свою очередь не только активизирует поисковую систему, а и избавляет отрудника от страха и тревоги.

И дело не только в позитивных эмоциях. Экспериментальные зоны безопасности создают естественные мотивации, которые более влиятельны, чем искусственно вызванные. Именно они раскрывают творческий потенциал.

Те фирмы, которые помогют сотрудники придумывать новые подходы, получают отзывы от общества, являются более гибкими и динамичными.

Если изменения и инновации преподносить в качестве эксперимента, а не обычного хода дел, то люди не так сильно беспокоятся, не так боятся рисковать и сопротивляться трудностям.

Как пример этому, работники завода по производству электробытовой техники в Италии обучались экономичному производству, играя в конструктор Lego, а не в настоящие конфорки.

После этого они провели эксперимент по трансформации своей продуктовой линии, учитывая новые техники и приемы. Спустя две недели, команда по производству достигла экономичного производства, сократив внутренние дефекты на 30% и улучшила продуктивность на 25%.

Сотрудникам нужна цель

Чувство цели наиболее сильно разгорается в тот момент, когда мы замечаем причинно-следственную связь между нашими вложениями и успехами всей команды.

Например, чувство цели просто взлетает, когда мы можем привнести идеи, как можно работать лучше, одновременно для своей команды и окружающей среды. Аналогично, мы ощутим значимость цели, когда сами поймем и испытаем то, как наш уникальный вклад помогает другим людям и ведет команду к успеху.

Однажды руководители привели студентов-стипендиатов в службу поддержки, чтобы отблагодарить сотрудников за собранные деньги. После этого команда стала еще более настойчивой и количество звонков за смену возросло.

Более того, благодаря тому что каждый из них теперь был лично связан с «зачем мы работаем», звонки стали значительно эффективнее – собрали $9,7 тыс. против $2,4 тыс., собранных теми, кто не общался со студентом-стипендиатом.

Такая тактика не работает, если это единичный случай. Это не может быть речь главного руководителя, который во время общего собрания говорит о том, как полезна продукция компании.

Цель работает лучше всего, когда сотрудники напрямую взаимодействуют с людьми, которые пользуются результатами их труда.

Например, компания Microsoft приветствует, когда ее работники проводят время с клиентами и на собственном опыте испытывают их проблемы. Так, однажды менеджер по работе с клиентами провел два дня в больнице, чтобы понять, что на самом деле значит эта работа.

Чтобы включить наши поисковые системы не нужно многого. Ведь вся суть в том, что потенциал уже находится на поверхности. Все, что необходимо, это совместные усилия, чтобы привнести самовыражение, эксперимент и персонализацию цели во все то, чем мы занимаемся.

Недавно мы рассказывали историю 18-летнего Никиты Смотрова, который запустил первый бизнес в 10-м классе, а сейчас делает успешный проект «Дом юриста». Советуем прочесть.

Подписаться на Telegram-канал

Источник: https://mc.today/pochemu-lyudi-teryayut-motivatsiyu-v-rabote-i-kak-rukovoditelyu-ispravit-etu-situatsiyu/

Мотивация персонала: ошибки в мотивации сотрудников

Сотрудник демонстрирует отсутствие мотивации и неудовлетворенность работой.  Что делать руководителю?

В основе производительности и эффективности труда работников любой организации лежит мотивация. Без должного внимания этому вопросу, работа на предприятии для многих сотрудников превращается в пустое прожигание времени и увиливания от обязанностей.

Крупнейшие убытки терпят те предприниматели, которые сконцентрировались только на одном методе мотивации персонала, пренебрегая системным подходом стимулирования.

А самыми главными ошибками оказываются не ожидаемые чрезмерный контроль и отсутствие бонусов, а кое-что совершенно другое.

Системный подход к мотивации персонала

Главным показателем мотивации является индекс KPI – ключевые показатели эффективности персонала.

В мотивации необходим системный подход, не стоит останавливаться только на одном направлении: материальном или нематериальном способе.

Например, хорошее финансовое сопровождение при постоянном стрессе и опасной для здоровья нагрузке хоть и может удержать профессионального работника на время, но долгосрочное сотрудничество в таких условиях не построить.

Есть несколько направлений мотивации:

  • материальная;
  • социальная;
  • психологическая.

Именно грамотное взаимодействие этих видов между собой предоставляет лучший результат.

Материальная мотивация

Способ материальной мотивации в организациях – самая понятная составляющая системы. Сюда входит как достойная оплата труда работников, так и различные бонусы, премии, проценты от продаж, соцпакет, страховка, льготы и т.д.

На первый взгляд, каждый идет на работу ради материального благополучия, поэтому многие компании дальше этого метода не идут.

Они допускают большую ошибку – нереализованность сотрудников, хаос в управлении и неблагоприятный климат в коллективе сильно бьют по эффективности и продуктивности.

Нематериальная мотивация

Человек социальное существо и имеет сложную психологию, поэтому важно уделять нематериальному аспекту мотивации труда сотрудников должное внимание.

Самым ярким и известным социальным поощрением является «доска почета»: лучшие работники отмечаются там, и это повод для гордости, ведь они социально утверждаются, а им вклад всеобще признается.

Для стимулирования к эффективности практикуют также различные вознаграждения разными грамотами, значками, мини-кубками время от времени, что объединяет и мотивирует сотрудников.

Это также добавляет ощущение праздника, и рабочее место в компании воспринимается с большей приязнью, выше уровень отдачи, желанием быть частью проекта.

Важную роль в социальной мотивации занимает целостность коллектива и приятная атмосфера. Для этого используют метод  мотивирующих совещаний, корпоративного обсуждения планов, проводят профессиональные конкурсы и розыгрыши призов. Также важны общие «вылазки» и поздравление со значимыми датами.

К психологическим видам мотивации персонала принято относить:

  • возможность карьерного роста в организации;
  • уважительное отношение со стороны начальства;
  • похвала и поощрение хорошей работы;
  • возможность уделять время другим сферам жизни;
  • уважительное отношение к здоровью работника.

6 главных ошибок в мотивации персонала

Ошибки в системе мотивации труда могут приводить к сильным убыткам для компании и саботажу сроков и должностной ответственности у сотрудников.

Хороший грамотный менеджмент подразумевает системный подход к мотивированию персонала для достижения максимальной эффективности.

Важно учитывать не только финансовые запросы, но и сферу деятельности, индивидуальный подход и личные цели и стремления работников.

  1. Ощущение несправедливости. Для человека важно чувство справедливости, когда его ценят по заслугам и вклад в работу компании оценивается должным образом. Именно на этой фундаментальной ошибке многие компании теряют более 50% эффективности. Часто непосредственно работе сотрудники уделяют лишь 20-30% всего рабочего времени. Когда все сотрудники получают одинаковую зарплату, и уровень дохода не зависит от уровня загруженности, происходит следующая схема: человек замечает, что в месяц «аврала» он получал такую же зарплату, как и в спокойный и размеренный месяц, и осознает, что его зарплата – это нормальная оплата за минимальное включение в рабочий процесс. После этого он пытается всячески избежать нагрузки, или же ожидает повышение оплаты для стимулирования труда.
  2. Нет контроля над результатом, ощущения завершенного вклада. Каждый человек должен понимать, ради чего он работает, какой результат приносит его работа. Именно это основа любой внутренней мотивации – ощущение собственной пользы и эффективности. Каждому сотруднику очень важно получать обратную связь и иметь возможность оценить свой уровень профессионализма. Согласно исследованиям, негативная обратная связь не так демотивирует, чем ее отсутствие. Именно поэтому в крупных компаниях в конце недели проводят итоги деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом.
  3. Чрезмерный контроль. Об этом слышали многие, но, к сожалению, не все. Также далеко не каждый менеджер готов набраться терпения и работать на результат в вопросах мотивации, что очень трудоемкий и затратный по времени процесс. Намного проще просто держать все в ежовых рукавицах и довольствоваться видимым ощущением контроля. Тотальное вмешательство развивает безынициативность и ощущение недоверия. Такая работа малоэффективна, а сам работник будет действовать только по указаниям, не принимая на себя лишней ответственности, и в случае чего аргументировать это «Мне не сказали» и т.п.
  4. Нереалистичные сроки и требования. Некоторые фирмы практикуют устанавливать нереалистичные дедлайны как способ мотивации и повышения эффективности персонала. Но в итоге такие сроки раз за разом переносятся, а работник пребывает в постоянно стрессе, он теряет уверенность в себе и своем профессионализме, теряет мотивацию. Важно с умом подходить к установке дедлайнов, но в процессе всего процесса внедрять разные системы мотивации персонала.
  5. Нечеткие рамки требований и размытые задачи. В условиях неопределенности работник не может нормально мыслить, это природная особенность людей. Логическое мышление и способность программно выстраивать алгоритм действий завязаны вокруг видения четкого конечного результата. Результат – это основа задачи, и исходят из условий нашей реальности, мы находим пути решения этой задачи, задействуя абстрактное и конкретное мышление. Если руководитель не может сформулировать задачу, происходит постоянная игра в «угадай» и неудовлетворенность результатом. В таких условиях персонал выбирает ничего не делать, ведь что бы он не сделал – все неправильно и наказуемо. К сожалению, в «угадай» играют многие менеджеры, ожидая от сотрудника гениальных идей и решений. Но каждый видим мир по-разному, и что одному красота, другому уродство. Позиция менеджера основывается на лидерстве – направлении других, а не только оценки их деятельности.
  6. Некорректная коммуникация. Вежливость может восприниматься как слабость, а строгость и даже малейшая грубость – как личное оскорбление. Здесь снова все завязано на личном восприятии, которым нельзя пренебрегать в системе мотивации персонала. Есть люди, чувствительные к форме общения, кто-то без повышения голоса не поймет и не будет выполнять работу, сочтя ее неважной, другой будет обижаться на любую неучтивость, и в скорее это может привести к конфликтам, или внезапному увольнению «по тихому». Ключ лежит только в индивидуальном подходе.

Источник: https://kolesogizni.com/delo/oshibki-menedzherov-v-motivacii-sotrudnikov

10 ошибок руководителя, отбивающих у подчиненных охоту работать

Сотрудник демонстрирует отсутствие мотивации и неудовлетворенность работой.  Что делать руководителю?

Вы – руководитель, и, если ваши сотрудники потеряли вдруг интерес к работе, виноваты в этом вы сами. Это вы недолюбили, недооценили, не замечали, не воодушевляли, не слушали и обижали.

Это вы считали, что поощрения и тренинги – пустая трата времени. Это вы были уверены, что бодрая планерка с переходом на личности – идеальный способ пробудить у подчиненных стремление заработать еще больше денег.

В итоге ни денег, ни положительных эмоций, ни новых достижений. Ни у вас, ни у подчиненных.

Тем, кто хочет надолго сохранить у персонала энергию, желание развиваться и повышать эффективность, рекомендуем продиагностировать свою компанию на наличие десяти разрушительных факторов, со временем убивающих мотивацию даже у самых стойких солдат. Возможно, еще не поздно все исправить.

1. Частая смена руководства

«У нашего PR-агентства очень специфический владелец, – рассказывает его сотрудница Яна. – Это достаточно авторитарный человек, с которым многим трудно найти общий язык.

Подбирая руководителей направлений, он стремится в первую очередь, чтобы с новым сотрудником ему было комфортно работать, и лишь потом учитывает его профессиональные достижения. Новичок не оправдал надежд? Берет нового.

В результате за последние полтора года у нас три раза сменился креативный директор. Каждый новый руководитель выстраивал свою концепцию работы, и нам приходилось к ней приспосабливаться. А через некоторое время уходил и он. Мы все время в подвешенном состоянии.

Несколько очень хороших сотрудников уволились. Пожалуй, это один из самых выбивающих из колеи факторов – когда видишь, что наверху не уверены в своих решениях. Мы не работаем, а ждем непонятно кого и чего. У меня терпение тоже заканчивается».

Ситуация «перебирания» высшим руководством ключевых руководителей знакома многим. В результате сотрудникам уже не хватает пальцев обеих рук, чтобы пересчитать всех начальников, которых им удалось «пережить». Побочные эффекты постоянной смены руководящего состава разрушительны для мотивации людей.

Они не доверяют новым назначенцам, привыкли к посредственным результатам, не верят в самих себя как профессионалов, способных на выдающийся результат.

Потому что из-за регулярной смены концепции сверху и отсутствия стабильных профессиональных стандартов и требований, уже забыли, когда таких результатов добивались.

2. Отсутствие у компании четких целей, идеи и миссии

История любой великой компании начиналась не с неистового желания разбогатеть, а с интересной идеи, вызова, одержимости одного человека. «Что вы должны сделать – так это создать великолепный продукт или сервис с целью изменить мир. Если вы сделаете это, вы можете стать легендой», – уверяет экс-главный легендарный евангелист AppleГай Кавасаки.

Этот неистребимый психоз сделать что-то оригинальное и новое важным для максимального количества людей заражает сотрудников энергией и дает им силы, ощущение осмысленности, пользы и важности твоей работы. Счастье от возможности стоять у истоков и сделать вызов самому себе, стать лучше, чем был вчера. Это не значит, что нужно заново изобретать айфон. Это и не получится.

Но даже у сотрудников средней компании из прозаичной сферы деятельности можно сгенерировать азарт, поставить перед ними интересную цель (подкрепив материальной стимуляцией ключевые пункты ее достижения) и вместе ее добиваться.

Без четкого осознания положения компании в системе координат и пункта назначения ее ждет в лучшем случае неспешный дрейф в неизвестном направлении, а персонал – состояние бесконечного киберсна.

3. Наличие у руководства любимчиков

Быть у руководства на особом счету приятно и выгодно. Но наличие фаворитов раздражает и демотивирует остальных сотрудников. А если они работают меньше, а бонусов при этом получают больше, – это заставит задуматься о смысле пребывания в компании даже самого лояльного работника. Вы точно не пригрели под крылом бесполезного, но милого дармоеда?

Впрочем, иногда особое положение сотрудника вызвано не симпатией, а чрезмерной жалостью руководства. Однако это не делает эту ситуацию менее токсичной. «Уже около трех лет одна из наших сотрудниц находится на особом положении, – рассказывает работница клининговой компании Арина.

– В плане достижений она совершенно посредственный менеджер. Однако в ее жизни постоянно что-то происходит, и все эти события со знаком минус – то развод, то внезапная болезнь, то смерть кого-то из родственников, на смену этому несчастью приходит депрессия, потом сломалась машина, потом умерла кошка.

Все ее жалеют, стараются помочь. Человек ведь не специально попадает в неприятности. Сотрудники ее поддерживают, если надо, подменяют. Руководство сочувствует и постоянно идет навстречу. Но, честно говоря, эта позиция вечно больного котенка уже всех раздражает.

Сколько можно быть на особом положении? Это все-таки компания, а не благотворительная организация».

4. Успехи сотрудников остаются незамеченными

Нередки случаи, когда сотрудники узнают о своей ценности только после подачи заявления об уходе.

Что мешает руководству замечать и поощрять их достижения в штатном режиме, а не только после угрозы разводом? Отсутствие реакции свыше на удачно выполненный проект, перевыполнение плана, подборку прекрасных отзывов от клиентов создает у человека ощущение ненужности своей работы. Зачем доводить его до такого состояния?

Редактор одной небольшой медийной компании Петр рассказал Executive.ru, как однажды на него внезапно обрушилось повышение, хотя за пять минут до этого события он собрал вещи и попрощался с коллегами: «Три года я работал редактором и, как сам считал, неплохо. Отношения с руководством были нейтральными и в целом доброжелательными.

Но меня словно не замечали. Я заявил о желании взять больше полномочий. После этого мне дали несколько ответственных заданий и снова обо мне забыли. Я не мог понять, что делаю не так? В итоге я решил уйти к конкурентам. Написал заявление об увольнении, и меня тут же сделали руководителем отдела.

Было сказано много слов о том, как много я для компании значу».

5. Слишком большая нагрузка

В каждой компании время от времени наблюдается картина, когда обязанности ушедших сотрудников равномерно распределяют между оставшимися работниками, часто без оплаты дополнительной нагрузки. Возмущение и недовольство ни к чему не приводят.

Разве что руководство периодически подкармливает обещаниями взять нового бойца взамен ушедшего и облегчить жизнь оставшимся. Однако время идет, а подмоги все нет. Работники ждут, а руководство довольно потирает руки – найдена еще одна статья экономии.

Идея и правда неплохая, если не учитывать побочные эффекты в виде раздражения сотрудников и тотальной потери мотивации.

«В двух компаниях, где я работала, была такая ситуация, – рассказывает PR-менеджер Алина. – Думаю, это распространенная практика. Все зависит от того, сколько люди готовы терпеть и работать за двоих за бутерброд.

Если человек не уверен в себе, то на нем можно ездить очень долго. А если знает себе цену и хороший профессионал, то не будет терпеть. Я уверена, что надо выражать свое недовольство, и если к тебе не прислушиваются, то искать новое место.

Как известно, крепостное право отменили в 1861 году».

6. Отсутствие карьерных перспектив

Не всем карьерный рост интересен и необходим. Многим людям он снится в страшных снах. Повышение для них – дополнительная нагрузка, обязанности, ответственность и ненужная головная боль.

Особенно если к лидерству нет особых способностей. Других разочарование и досада настигают в случае отсутствия движения в вертикальном направлении.

Отсюда – апатия, скука и падение мотивации вплоть до увольнения.

Рассказывает IT-специалист Илья: «Проработал в компании почти три года, но понял, что данная работа ничего хорошего мне не принесет, ухожу. Ухожу с той должности, на которую и приходил. Не ощущаю ни развития компании, ни собственного роста.

Много волокиты, бюрократии и имитации бурной деятельности. По факту не давали работать действительно эффективно, не было полномочий принимать нужные решения, необходимость в которых назрела давно. Главное – сиди, не высовывайся и будь лоялен.

О карьерных движениях речи, конечно, быть не могло. Какое вообще движение может быть в болоте?».

7. Есть задача, но нет полномочий

Одно из любимых развлечений многих руководителей – выписать сотруднику пару-тройку новых обязанностей и настойчиво спрашивать про результат, забыв, при этом, снабдить его нужными полномочиями. Бедняга старается, пытается различными способами выйти из положения, убеждает руководителя развязать ему руки, а толку ноль. Что может демотивировать сильнее?

«Я была редактором одной небольшой медиакомпании, и однажды владелец попросил меня набрать десять внештатных авторов и организовать их работу. Это было сделано, – рассказывает журналист Екатерина. – Логично, что через месяц люди захотели получить гонорары. Оказывается, расчетами занималась лично жена владельца, которая, к сожалению, была жадна до неприличия.

В результате авторам платили через раз или не платили вообще, а свои претензии они адресовывали мне. Я обратила внимание владельца на эту проблему и попросила выдать мне гонорарный фонд, из которого сама могла бы оплачивать статьи. Мне было отказано, и все продолжилось в том же духе. Авторы стали отказываться от сотрудничества.

А владелец обвинил меня в неумении работать с людьми».

8. Причины личного характера

Сотрудники, как известно, болеют, разводятся, влюбляются, ссорятся, переезжают и хандрят. В серьезных случаях потеря жизненного тонуса может сказаться на качестве работы.

И если руководитель считает, что он не обязан вникать в личные проблемы подчиненных, то явно занимает не свое место. Это не значит, что нужно постоянно держать сотрудника за руку и выполнять все его желания.

Однако проявить немного такта и внимания важно.

Вот, например, как это сделало руководство больницы, где работает Марина: «В прошлом году моя квартира сильно пострадала от пожара, и некоторое время я была просто не в состоянии работать.

Пришлось в экстренном порядке решать вопрос с временным жильем, разбираться с юристами, управляющей компанией, независимой экспертизой. Вся одежда пропахла гарью: на работу просто было нечего надеть. Я была в трансе.

На работе мне открыли больничный на две недели, кроме того, по инициативе руководства коллектив очень помог моей семье материально: собрали деньги. Их помощь и поддержка оказались очень кстати. Я быстрее выбралась из этой неприятности».

А вот так поступило руководство салона красоты, где трудится Жанна. Судя по ее рассказу, поучиться у него нечему: «Я проработала в компании более десяти лет, когда у меня умерла мама.

И реакция начальников меня просто шокировала: отпустили на похороны на два дня за свой счет. Попросила выдать часть зарплаты вперед – в бухгалтерии потребовали справку о маминой смерти, копию которой пришлось запрашивать в другом городе.

Совсем не по-человечески как-то. Не ожидала и была разочарована».

9. Отсутствие возможности повысить квалификацию

Если ваши менеджеры учатся только у конкурентов, для них это дополнительный повод для уныния, апатии, раздумий и даже ухода.

Зачем доводить сотрудников до такого состояния, учитывая огромный ассортимент и доступность современных средств обучения и повышения квалификации? Легендарный американский специалист по продажам, топ-менеджер IBM Френсис Бак Роджерс отмечает, что высшее руководство должно тратить 40-50% времени на обучение и мотивацию своих людей. Уж он-то знает, что говорит.

10. Тяжелая атмосфера в коллективе

Позитивная и доброжелательная атмосфера в коллективе способствует хорошей работе – это уяснили даже кактусы на окне. В таких организациях они растут быстрее и цветут чаще.

Компании, атмосфера которых наполнена криками, отборной руганью, постоянной охотой на ведьм и публичными порками, обречены на высокую текучку персонала.

А приспособившиеся к суровым условиям жизни теряют мотивацию напрочь.

«Я два года работала под руководством начальника-тирана, – вспоминает офис-менеджер Наталья. – Хотя работой это было назвать нельзя: я держалась в компании только ради хорошей записи в трудовой книжке, копила опыт.

Босс был неуравновешенным, устраивал сцены, переходил на личности, по сто раз на дню менял свои решения. Все нервничали, психовали, боялись. В то время я натерпелась на всю свою жизнь и больше никому не позволю так с собой обращаться.

А сама никогда так себя с людьми не веду».

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1986239-10-oshibok-rukovoditelya-otbivauschih-u-podchinennyh-ohotu-rabotat

10 ошибок руководителя, которые убивают мотивацию сотрудников

Сотрудник демонстрирует отсутствие мотивации и неудовлетворенность работой.  Что делать руководителю?

Авторы: Сергей Мустафаев, внешний партнер.
Ирина Фролова, эксперт-практик в управлении персоналом и сопровождении продаж.

ИРИНА ФРОЛОВА, эксперт-практик в сфере управления персоналом и сопровождения продаж, бизнес-тренер, сертифицированный коуч по стандартам ICF. Не понаслышке знает о примерах различной мотивации в компаниях разного уровня

В большинстве случаев сотрудники приходят работать в компанию, а уходят – от руководителей. Иногда это происходит из-за каких-то личных качеств – не сошлись характерами, а бывает, что начальник не умеет мотивировать именно этого человека.

Приведу несколько наиболее распространенных моделей поведения руководителя, которые убивают любую мотивацию (так сказать, кейсы мотивации сотрудников, которых желательно избегать). Причем, к сожалению, такие пример управления мотивацией встречаются не поодиночке, а зачастую все вместе.

Особенно – в крупных компаниях, где большое количество менеджеров разного уровня.

Ошибка руководителя №1
“СЕМЬ ПЯТНИЦ НА НЕДЕЛЕ”

В бизнесе сейчас все очень быстро меняется, и руководителям, а также их подчиненным приходится быть очень гибкими и работать в состоянии неопределенности.

Но иногда сами управленцы подливают масла в огонь – постоянно меняют условия работы, генерируют много идей и раздают задачи, о которых забывают уже через пару часов.

Естественно, когда сотрудники раз за разом выполняют то, что просто складывается в стол – это ужасно демотивирует.

Пример: Сотруднику поручили срочно подготовить презентацию по продукту. Он работал над ней всю ночь, а руководитель утром даже не вспомнил о своем задании! Естественно, если ситуация повторится, человек либо выполнит работу плохо, либо найдет тысячу причин не делать ее вообще.

Ошибка руководителя №2
“НЕ ДАЮТ РАЗВИВАТЬСЯ!”

Вопреки мнению многих руководителей, сотрудникам нужны не только материальные стимулы. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться – получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо «душат» контролем при их реализации.

Пример: Моя личная ситуация. Когда-то я пришла в компанию запускать новые проекты. А меня в итоге «посадили» на администрирование. Но я в принципе не администратор! Естественно, что надолго я в компании не задержалась, и работа в радость не была.

Ошибка руководителя №3
“ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ”

До сих пор многие руководители управляют бизнесом через манипуляции, строят интриги, участвуют в сплетнях и т.д. Это очень сильно эмоционально изматывает сотрудников. Такие “политические” игры – типичная ошибка руководителя, пытающегося создать команду.

Пример: Директор компании специально размывал функционал линейных руководителей, чтобы в каких-то моментах они сталкивались и были вынуждены жестко конкурировать между собой. В итоге текучка была очень высокой, каждые полгода-год менеджеры менялись.

Ошибка руководителя №4
“ДУШАТ АВТОРИТАРИЗМОМ”

К сожалению, многим руководителям по-прежнему не хватает гибкости. Они считают, что их мнение – это истина в последней инстанции. Однако подход в стиле «я начальник – ты дурак» убивает вовлеченность. А компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

Пример: В одной компании руководитель не принимал чужие точки зрения. Чтобы изменить его мнение, нужно было потратить очень много энергии. В итоге сотрудников там не могли удержать ни высокая зарплата, ни статус компании на рынке. Через год-два человек выгорал настолько, что ему не хотелось ничего – только уйти из этой организации.

Ошибка руководителя №5
“НЕ ДАЕТ АДЕКВАТНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ”

Очень частый фидбек от сотрудников: «Я не знаю, что о моей работе думает мой руководитель». Это типичная ошибка руководителей группы. Которые либо ругают подчиненных, либо просто молчат и не отмечают даже серьезные успехи. Но в бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена – поблагодари.

Пример: В моей практике была ситуация, когда в одном из отделов компании была высокая текучка – сотрудники уходили, отработав максимум год. Основная причина заключалась в отсутствии со стороны не-посредственного руководителя поддержки, обратной связи и элементарной благодарности за качественную, экспертную, своевременную или даже сверхсрочную работу.

Ошибка руководителя №6
“БОИТСЯ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ ПОДЧИНЕННЫХ”

Так или иначе руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие менеджеры боятся этой ответственности.

В чем это проявляется? Новые идеи сотрудников или отвергаются, или руководитель не дает прямого одобрения, а бросает фразу в стиле: мол, хочешь – делай… Получается, что к успехам в данном случае руководитель как бы причастен, а за неудачи отвечает только сотрудник. Примеры, думаю, здесь излишни – многие с этим сталкивались лично.

Что делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока кадровый голод не наступит, таких руководителей будет достаточно, и они будут управлять именно так.

А вот когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, вот тогда таким руководителям хочешь – не хочешь, а придется учиться управленческим навыкам, навыкам лидерства и умения работать с разными поколениями сотрудников.

СЕРГЕЙ МУСТАФАЕВ, консультант по управлению компании «Ключевые решения». Приводит четыре примера методов мотивации из собственой практики.

Самый главный фактор, который убивает мотивацию персонала – это неоправдавшиеся ожидания. Они могут быть самого разного рода: по зарплате, по должностным обязанностям и графику работы, по подходам в управлении и т.д.

Некоторые начинающие руководители хотят получить сразу полный сипсок конкретных примеров мотивации и описания того, “как это работает”, чтобы просто выбирать решения по пунктам.

Но полного списка нет и быть не может! Он сводится к бесконечной череде моментов, которые люди считают важными для себя в работе – вплоть до марки машин в корпоративном автопарке.

И как только руководители специально или по незнанию нарушают эти ожидания – они подрывают доверие работника к себе и к компании, а также создают для работника ситуацию неопределенности. Каждый из нас бывал в «подвешенном» состоянии и знает, как это неприятно. Как говорится, иногда лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

Итак, мой ТОП демотиваторов от начальства.

Ошибка руководителя №7
“НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ДОГОВОРЕННОСТИ ПО ЗАРПЛАТЕ”

Я не стану говорить о случаях беззастенчивого обмана – это, конечно, из ряда вон.

Чаще всего ситуация выглядит так: при найме руководитель без подробных объяснений озвучивает уровень заработной платы для вакантной должности по самой высокой планке – например, у опытного сотрудника, или в сезон, или при выполнении всех показателей и сложении всех доплат, надбавок и бонусов. А кандидат ожидает, что это будет его средний заработок. Итог предсказуем: первая полноценная зарплата оказывается существенно ниже ожиданий.

Пример: Владелец небольшой сети ресторанов и кафе нанимает HR-менеджера, договаривается с ним об условиях, ставит задачи. В день первой зарплаты после окончания испытательного срока HR получает «расчетник» без изменений, приходит к собственнику и выясняет, что это он сам не разобрался в договоренностях по оплате. Естественно, HR увольняется в тот же день.

Что делать? Фиксируйте договоренности в джобоффере (письменное подтверждение условий работы. – Ред.) с подробным описанием условий, возможностей по заработку и всех связанных с этим нюансов.

Ошибка руководителя №8
“УРЕЗАЕТ ФУНКЦИОНАЛ”

Это характерно для тех позиций, которые вводятся в структуру впервые или чей функционал заметно перестраивается. Вроде был в штате компании главбух, а теперь нужен финансовый директор. У всех есть и нам надо.

Что будет делать? Управленческий учет организует, автоматизацию и бюджетирование внедрит, будет выгодно пристраивать свободные деньги и находить заемные на лучших условиях, когда понадобится. Фактически на человека вешают управление бухгалтерией, потому что от этого нельзя отказаться.

А все новые начинания видятся не такими приоритетными на фоне регулярных расчетов зарплат и выплат налогов.

Пример: Небольшая региональная торговая сеть берет в штат экономиста по управленческому учету, чтобы этот учет наладить. Фактически человеку приходится заниматься первичкой для наполнения отчетов, ждать данных не от бизнес-подразделений, а от бухгалтерии, бегать за сотрудниками в попытке собрать нужные цифры для бюджета. Само собой, человек уходит из компании после бесплодных попыток наладить процесс. Я работал с компанией уже после этого случая и рекомендовал замену не искать – не прижился процесс, не приживется и человек.

Что делать? Если вы собираетесь вводить новые функции, их надо тщательно продумать и спланировать.

Но первым делом – четко и честно ответить на два вопроса: зачем это нужно компании и сможет ли она без этой функции и этого сотрудника достичь своих целей? В идеальной ситуации, даже если на первый вопрос у вас есть ответ, а на второй вы отвечаете однозначно «нет», и даже план по вводу функции вам понятен, мой совет: попробуйте эту функцию сначала купить на стороне. Так вы точно поймете, есть ли ей место в структуре. Нужен подбор персонала – сначала по-работайте с агентством. Чтобы заполнять заявки, давать ответы на неудобные вопросы въедливых менеджеров… И если после этого теста вы скажете: «да, нам это надо, да это у нас востребовано и мы готовы за это платить», только тогда думайте о найме в штат.

Ошибка руководителя №9
“РАЗМЫВАЕТ” ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ”

Обычно это выглядит так: собственник/директор или руководитель подразделения хочет изменений. Для этого он нанимает специалиста, ставит ему амбициозные задачи, дает должность, зарплату – все, что полагается. Человек приходит – и сталкивается не только с ожидаемым сопротивлением и недоверием, но и с полным отсутствием рычагов для влияния на ситуацию.

«Поднимайте продажи!» – говорят ему. «Не вопрос, давайте скорректируем ассортимент», – отвечает специалист. «А вот это – уже не твоего ума дело, этим у нас закупки занимаются», – слышит он в ответ.

И в таком же примерно виде одно за другим отпадают все его предложения.

Возможных исходов несколько: либо сотрудник уходит сам, либо его назначают ответственным за провал всего и увольняют, либо он «находит себя» в исполнении рядового функционала (см. предыдущий пункт).

Пример: Компания нанимает коммерческого директора, чтобы навести порядок в системе продаж. Он предлагает ряд изменений в работе, связанных с автоматизацией процессов, мотивацией продавцов, учетом, ассортиментом и закупками, анализом продаж. По разным причинам (в основном связанным с безопасностью) на каждом из направлений получает отказ. Складывается картина: «хотим изменений, меняться не хотим». Недовольство растет с обеих сторон: компания не получает результатов, на которые рассчитывала, сотрудник ощущает себя бесполезным и обманутым. В итоге расстаются.

Что делать? Ответ почти как в прошлом пункте: планируйте тщательно и заранее. Оценив все предстоящие сложности, вы можете отказаться от изменений. И справедливости ради надо отметить, что настоящий профессионал потребует от вас всех нужных полномочий еще на старте.

Ошибка руководителя №10
“ДАВИТ” ТОКСИЧНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ И СТИЛЕМ РУКОВОДСТВА”

Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны: одно следует из другого и наоборот. И сюда, в этот фактор, как в походную сумку Гермионы Грейнджер, можно свалить почти все, что демотивирует сотрудника:

  • начальник привык относиться к подчиненным как к рабам;
  • персоналу ставят нереальные задачи и/или сроки;
  • руководитель слишком придирчив и требователен или напротив – игнорирует подчиненных;
  • в компании имитация деятельности ценится выше, чем результат;
  • любой, кто не согласен с мнением руководства, автоматически становится врагом и отщепенцем;
  • или в компании все друг друга терпеть не могут и подставляют;
  • а может там прессуют новичков, дискриминируют женщин или меньшинства, присваивают достижения сотрудников, не ценят их вклада и наказывают за чужие ошибки – примеров токсичной культуры и плохого управления можно привести множество.

Все это можно также обощить как “психологические ошибки руководителя”.

На мой взгляд, именно этот фактор является главным в демотивации сотрудников! Соглашаться на работу в месте, которое вам не нравится, или с начальником, который вам противен, или в компании, которая по вашим меркам ведет себя неэтично – значит обрекать себя на мучительную жизнь недовольного работника. В этом случае даже бессмысленно приводить примеры – каждый из нас сталкивался с ними лично либо слышал от друзей и знакомых.

Что делать? Руководителям я советую прокачивать soft skills («гибкие навыки» управления. – Ред.) и быть по крайней мере честными с подчиненными. Если вы понимаете, что сотрудники от вас бегут, предлагайте но-вым кандидатам весомые стимулы, ради которых они могут задержаться.

Что касается сотрудников, то я не могу советовать искать идеальное место для работы – такого нет, как нет и быть не может идеальных людей. Просто решите, что важно лично для вас и на что вы согласны, а на что – нет ни при каких условиях. Призываю только к одному: если вы вдруг обнаружили себя в ситуации, когда терпеть нельзя и надо уходить – уходите при первой возможности!

Источник

———————————————————————–

Читайте “Ключевые страницы” о бизнесе для собственников в Телеграм

Бесплатные прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые события на нашей странице в

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e78c1f974aac85a9ab276da/10-oshibok-rukovoditelia-kotorye-ubivaiut-motivaciiu-sotrudnikov-5ebe5dc96b5c9036e8347ff1

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: