Создание отдела развития

Содержание
  1. Управление организационным развитием компании — советы от кадрового агентства Dpersonnel
  2. I этап. Разработка организационной структуры компании
  3. II этап.  Описание бизнес-процессов
  4. Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)
  5. Лучшие стратегии развития отдела продаж, которые дают результат
  6. В чем причины неэффективности отдела продаж организации
  7. Как составить стратегию развития отдела продаж
  8. Как внедряется план развития отдела продаж
  9. Причинызастоя в  отделе продаж
  10. Почемуменеджеры перестают бороться за клиентов
  11. Ошибкив управлении сотрудниками отдела продаж
  12. 5 приемов поддерживать амбициозный настрой продавцов
  13. Что делать, если не получается развивать ОП своими силами?
  14. Создание отдела обучения и развития персонала
  15. Зачем нужен отдел обучения?
  16. Цели
  17. Задачи
  18. Для кого, для каких компаний нужен отдел обучения?
  19. Этапы и состав систем обучения
  20. Как создать эффективную дизайн команду
  21. 1. Взаимодействие разных дисциплин внутри вашей команды
  22. Хорошо работайте с разработкой
  23. Работа с продуктом
  24. 2. Построение взаимоотношений с другими командами
  25. II. Двигайтесь быстро, не ломайте вещи
  26. 1. Как работать быстро
  27. 2. Не ломайте вещи… или ломайте как можно меньше
  28. III. Вывод

Управление организационным развитием компании — советы от кадрового агентства Dpersonnel

Создание отдела развития

Diamond PersonnelЦветной бульвар, д. 11, стр.6, 5 этаж, офис 502+7 (495) 737-81-67Diamond Personnel2017-03-132017-03-13

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть.

Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании.

Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

  1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
  2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
  3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
  4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

  • сокращения избыточных управленческих должностей;
  • определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
  • реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
  • пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
  • выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс «Управление персоналом»
Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»
Процедура «Маркетинг  персонала:  внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)
Анализ потребностей предприятия в персонале
Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)
Анализ профессий на внешнем рынке труда
Анализ географического положения предприятия и окружающей среды
Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия
Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)
Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка
Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия
Процедура «Поиск и подбор персонала»
Получение заявки на подбор кандидата
Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией
Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов
Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий
Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)
Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах
Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством
Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания  вакансии (активный и пассивный поиск)
Представление резюме заказчику
Телефонное интервью с соискателем
Представление уточненного резюме руководству компании
Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала
Проведение тестирования (профопроса)
Проведения собеседования  кандидата с непосредственным руководителем
Проведение собеседования кандидата с руководителями компании
Получение обратной связи от кандидата
Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.
Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу
Процедура «Формирование кадрового резерва компании»
Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования  кадрового резерва
Отбор  кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням
Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу  (приоритеты № 2, 3 и т.д.)
Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва
Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)
Таблица подбора персонала
Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы
Таблица анализа текучести кадров на предприятии
Таблица анализа каналов поступления резюме
Подпроцесс «Адаптация персонала»

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

НазваниеУчастникиУровеньДокументы
СтратегическийСобственник бизнесаГенеральный директорЗаместители ген. директораНачальники отделов ПроцессОсновнойКорпоративная конституцияПрограммыКомплексные планы Перспективное планирование
ТактическийГенеральный директорЗаместители ген. директораНачальники отделов Специалисты отделов ПодпроцессыРезультативныйПоложенияПравила
Оперативно-тактическийЗаместители ген. директораНачальники отделов Специалисты отделов ПроцедурыТехнологическийИнструкцииКалендарные планы Месячное планированиеОтчеты
ОперативныйСпециалисты отделов Технические специалистыРабочие группыКоллегиальные органыФункцииОперационныйРегламентыОперативное планированиеСитуативные  планы ОтчетыГрафики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА.

Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем.

Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Источник: https://www.dpersonnel.ru/publikacii/upravlenie-organizacionnym-razvitiem

Лучшие стратегии развития отдела продаж, которые дают результат

Создание отдела развития

28.10.2019

Здравствуйте, уважаемые читатели блога! На связи бизнес-тренер Спартак Андриешин и в этой статье я поделюсь реализованными стратегиями развития и улучшений отдела продаж для получения более высоких результатов в работе с клиентами и объёмах продаж. В компании руководитель – это голова, кадровая служба – сердце, логистика – ноги, а отдел продаж – это  профессиональные и умелые руки, от мастерства которых зависит  прибыль и процветание компании.

При открытии компании первая задача руководителя – формирование отделапродаж и его развитие. задача старт-апа – создание команды,соответствующей данному этапу бизнес-стратегии. Сильные и серьезные компанииразрабатывают, согласовывают и утверждают план развитияотдела продаж с нуля. Здесь необходимо:

  • – определить потребность в первоначальной численности сотрудников (впоследствии отдел продаж может расширяться, и число работников будет увеличиваться),
  • – разработать должностные инструкции сотрудников и структуру подчинения в отделе,
  • – разработать стратегию развития отдела продаж (качественные цели);
  • – утвердить план развития отдела продаж (количественные цели во временном разрезе);
  • – разработать и утвердить план обучения, обеспечивающий развитие сотрудников отдела продаж;
  • –  разработать и утвердить систему оплаты труда и премирования.

   Весь этотмассив работы проводится в компании на этапе создания. Остальные этапы развития отдела продаж – это его трансформацияна стадиях роста и зрелости компании, когда меняются стратегические целибизнеса и – как следствие – задачи, стоящие перед блоком продаж.

Как эффективно развивать отдел продаж – видео

В чем причины неэффективности отдела продаж организации

Когда фирма уже не новичок на рынке, но прежнихрезультатов и показателей по прибыли нет, в чем могут быть причины? Да, цели поставлены,сотрудники опытные, но продажи падают.

Опытный и вдумчивый руководитель,проведя полный анализ ситуации, наверняка найдет ответ – развитие отдела продаж ведется не грамотно, либо где-тоесть пробуксовка.

Поэтому лучшие люди вдруг задумались о смене работы, невкладываются в полную силу, конкуренты начинают давить, управляемость снижается.

Глава компании и руководительотдела развития продаж на данном этапе должны найти пути усиления sales-направления. Цель – направить необходимые ресурсы нарешение самых критичных проблем и достижение ключевых показателей эффективностипо продажам.

Типичные проблемы у руководителей отделов продаж:

  1. сотрудники отдела продаж не знают о текущих целях или не разделяют их, возможно, саботируют работу, то есть из-за низкой моральной мотивации стратегического развития компании в отделе продаж не происходит;
  2. руководитель отдела продаж также не до конца разделяет стратегию и цели развития компании;
  3. неудовлетворенность клиентов взаимодействием с отделом продаж;
  4. проблемы внутри коллектива (конфликты, конкуренция, неудовлетворительный корпоративный климат и т.д.);
  5. отсутствие программ обучения, повышения квалификации для менеджеров по продажам.
  6. список можно продолжать, но в любом случае верное решение обеспечит бизнес-план по развитию отдела продаж. Создание этого документа требует соблюдения двух важнейших условий:
  7. полный анализ текущей информации об организации (внутренний аудит),
  8. – привлечение бизнес-консультанта для внешнего аудита отдела продаж.

Как составить стратегию развития отдела продаж

Проект развития отдела продажна год, полугодие или на квартал должен быть сначала вынесен на обсуждениесотрудников, и с учетом их принципиальных возражений и поправок окончательноутвержден руководителем.

На этапе обсуждения плана компаниями частопривлекается антикризисный эксперт-консультант или бизнес-тренер– он может выступить модератором на этапе сбора мнений для «сырого» варианта плана развития отдела продаж на год,  фиксировать результаты «мозгового штурма», атакже проводить тренинги, обучение, групповое и индивидуальное консультированиеsales-менеджеров.

Также бизнес-тренер, если он приглашается в компанию для консультаций топ-менеджеров, может профессионально разработать документ с условным названием «Развитие отдела продаж: пример» или «Пример плана развития отдела продаж», где новейшие теоретические разработки и последние тенденции рынка будут увязаны с конкретикой по компании. Например, для фирм, которые одним из перспективных направлений развтия считают получение госконтрактов, бизнес-консультанты могут прописать план  создания, управления и развития тендерных отделов продаж.

Смотрите отзыв директора инвестиционного фонда по развитию отдела продаж

Как внедряется план развития отдела продаж

Консультанты самого высокого уровня прорабатывают детальное развитие отдела продаж под ключ, то есть проводят всю работу по созданию плана самостоятельно – от сбора первичной информации до предоставления менеджменту итогового документа.

Когда консультант предложит компании окончательный образец плана развития отдела продаж, он обязательнобудет содержать следующие разделы:

  • цели,
  • задачи,
  • сроки выполнения,
  • ресурсы/инвестиции (свои или привлеченные),
  • затраты,
  • ожидаемый эффект от практического внедрения мероприятий,
  • ответственные за выполнение сотрудники.

Очень важный этап  разработка  плана развития отдела продаж на год – мотивационный. Это принятие документа каждым сотрудником sales-подразделения. Поэтому руководителю необходимо донести  индивидуально до каждого, какие изменения лично для него предусмотрены планом, каков должен быть его вклад и какие перспективы ждут его в результате успешной реализации проекта.

Причинызастоя в  отделе продаж

Многие руководители в определённый момент времени сталкиваются с тем, что отдел продаж начинает сбавлять обороты и продавать хуже, чем раньше. Какие причины могут быть у таких спадов и как взбодрить коллектив?

Уменьшение продаж в компании не всегда связано напрямую с работой менеджеров. Внешними причинами этого явления могут послужить:

  • экономический кризис в стране, регионе или отрасли
  • выход на рынок одного или нескольких новых игроков.Повышение конкуренции
  • сезонное падение продаж
  • снижение популярности продуктов или услуг, предлагаемых организацией.

Однако,зачастую проблема затишья в отделе сбыта является результатом отсутствиясистематической работы над развитием отдела продаж.Руководитель сталкивается с нежеланием продавцов работать качественно, спрокрастинацией в коллективе, безответственностью.

Дажесамые совершенные схемы управления отделами продаж илисбыта не могут существовать успешно в течение долгого времени, безвнесения актуальных корректировок и изменений.

Почемуменеджеры перестают бороться за клиентов

Факторов,повлиявших на ухудшение работы сотрудников, может быть много, в каждой компаниии в каждой ситуации они свои, но самыми распространенными являются следующие:

–недостаток навыков и знаний. Возможно, появилась новая информация, новыепродукты и новые инструменты, которыми работник не умеет пользоваться в должноймере для того, чтобы управлять личными продажами.

–причиной упаднического настроения может стать сверхконтроль. Персонал чувствуетнедоверие и энтузиазм пропадает. К тому же, подготовка, написание и отправлениеотчетов отнимает большое количество времени.  

–усталость и эмоциональное выгорание. Несмотря на то, что работников, связанныхс продажами, обучают быть стрессоустойчивыми, на практике ежедневныестолкновение с недовольными клиентами, скандалы и недопонимания не могут неналожить свой отпечаток на общее состояние людей

–  отсутствие мотивацииу менеджеров отдела продаж, материальной и нематериальной, не добавляетрадости в работу. Человек чувствует себя недооцененным и обиженным и не видитперспективы

Всеэти причины говорят о сбое в организации управленияотделом продаж.

Ошибкив управлении сотрудниками отдела продаж

– Работникине проходят обучение. Так как отдел продаж непосредственно влияет на прибылькомпании, повышение уровня профессионализма его сотрудников должно проводитьсярегулярно и на разных уровнях.

Обучение продукту и навыкам работы скорпоративной CRM,например, – внутри компании, оттачивание определенных навыков – на открытых икорпоративных тренингах.

Это позволяет увеличить продажи и убрать ошибки в работе продавцов.

– Руководителиразных уровней не проводят собрания коллектива – планерки, летучки,стратегические сессии. У коллектива нет ощущения общности, нет платформы, накоторой можно задать вопросы, обозначить проблемы, разобрать вызвавшиезатруднения ситуации.Грамотное управление отделомпродаж предполагает обязательное использование таких инструментов.

–Отсутствие контроля. Когда в работе персонала отсутствуют элементы проверки,результаты деятельности неизбежно снижаются. Контроль выполненного объема работи его эффективности должен полноценно присутствовать на каждом этапе, однакобыть адекватным и не чрезмерным.

грамотное руководство продавцами

  1. Усилитькомандный дух. Когда в коллективе все работают для достижения общей цели,связаны общим опытом и пережитыми впечатлениями, работать становится легче иинтереснее, что не может не влиять на результаты. Командообразование частоработает отличным инструментом для настройкиэффективности отдела продаж.
  2. Ввестисистему материальной мотивации.Менеджеры должны понимать взаимозависимостьсвоих усилий и полученного вознаграждения. Хорошо, если в компаниифункционирует прозрачная и понятная система бонусов, поощрений и дополнительныхвыплат.
  3. Нематериальнаямотивация как один из инструментов эффективного управленияотделом продаж тоже может стать источником положительных настроений вколлективе. Амбициозность, чувство соперничества, желание сделать что-тоособенное – простые человеческие эмоции на рабочем месте никто не отменял.

Для того, чтобы сотрудники отдела не выключились из работы и были активнее, можно использовать следующие способы:

  • начинать каждое утро с планерок. Это научит персонал своевременно и эффективно включаться в работу и не терять время на пустые разговоры
  • ввести систему необременительных, но обязательных и регулярных отчетов. Важно, чтобы сотрудники отчитывались не в том, что они делали, а в том каких конкретных результатов смогли добиться
  • воспользоваться инструментом «тайный покупатель» с последующим коллективным анализом и обсуждением
  • использовать методы«отрицательной» мотивации – санкции и штрафы.

5 приемов поддерживать амбициозный настрой продавцов

Я занимаясь развитием отделы в своих компаниях и у клиентов разработал определенную схему поддержания “боевого духа” продавцов в тонусе.

Приемы поддержки энтузиазма менеджеров на продажи:
1.Разработайте подробный план развития отдела продаж. Он должен быть действительно большим, амбициозным и содержать определенный вызов.  Введите систему промежуточных показателей на пути к достижению результата. Есть большая разница между понятиями «я иду» и «я иду к цели». 
2.Создайте систему поощрений при достижении каждого нового показателя. Даже небольшие символические призы помогают сохранять интерес к челленджу, позитивный настрой и приведут к развитию отдела продаж в целом. Примеров успешной реализации такой стратегии в бизнес-литературе описано очень много.
3.Введите в рабочий процесс компоненты геймификации. Играть любят все, а если в игру включены элементы соперничества, к ней присоединятся даже ярые противники развлечений на рабочем месте.  Разработчиками автоматизированных систем созданы электронные приложения, которые позволяют интегрировать корпоративные мотивационные игры даже в CRM-системы компании. Полноценные внутренние соц.сети позволяют отслеживать успехи коллег, вдохновляться, заряжаться энтузиазмом и здоровым азартом. В случае небольшого бюджета на проведение подобных мероприятий, можно обойтись и классическими инструментами. Флипчарты с таблицами, демонстрирующими результаты, и пицца к обеду в качестве приза работают не менее результативно и смогут помочь в построении качественно нового отдела продаж.
4.Если в компании есть филиалы или подразделения, добавьте к личному первенству соревнования командные. Они сплотят работников, научат их искать эффективные коллективные решения, помогать более слабым игрокам.
5.Ранжируйте должности специалистов, работающих в отделе продаж.Например, создайте такую иерархию: помощник менеджера – менеджер – главный специалист – руководитель отдела (или группы). Большинство людей честолюбивы. Карьерный рост, даже если он и не представляет собой путь от кассира до генерального директора корпорации, дает хороший стимул для движения и увеличения результативности каждого члена коллектива. 

Что делать, если не получается развивать ОП своими силами?

ЕслиВы уже перепробовали десяток разных способов вдохнуть жизнь в коллектив иналадить систему управления продажами в компании,но видимых результатов не достигли, нужно обратиться к специалистам.  

Консалтинговая компания “Московская Академия Продаж”, предоставляет широкий спектр услуг для системного развития отдела продаж под ключ.

Внедрение актуальных и проверенных инструментов управления менеджерами помогут профессионально решить Ваши проблемы.

Оставляйте заявку на сайте и наши специалисты проведут диагностику всех систем и процессов в вашем отделе, наладят систему грамотного руководства продавцами, создадут работающие методы мотивации, оценки и обучения персонала. 

Источник: https://msksale.group/strategii-razvitiya-otdela-prodaj/

Создание отдела обучения и развития персонала

Создание отдела развития

Построение системы обучения персонала в компании — закономерный и необходимый процесс, если бизнес нацелен на развитие и повышение уровня доходов. Об этом говорит высокий спрос организаций на тренинговые услуги наших специалистов.

Опыт клиентов, с которыми мы сотрудничаем на постоянной основе, доказывает: гораздо эффективнее и выгоднее готовить специалистов внутри компании, чем заниматься их постоянным поиском. Именно поэтому мы предлагаем вам заказать создание отдела обучения прямо сейчас.

Зачем нужен отдел обучения?

  • Для быстрого закрытия потребности персонала в приобретении тех или иных знаний и навыков. В задачи специалистов отдела входит постоянный мониторинг уровня развития профессиональных компетенций сотрудников, а также отслеживание тенденций рынка. При возникновении нехватки знаний, проблема решается мгновенно.
  • Для постоянного повышения квалификации сотрудников всех уровней. Нет необходимости заниматься поиском консалтинговых компаний, занимающихся разработкой тренингов для менеджеров по продажам или управленцев. Это обязанности отдела обучения.
  • Для быстрой подготовки новых кадров в случае наема сотрудников с минимальным опытом работы или без него. Особенно это актуально для call центров и отделов продаж. Готовые программы ввода в должность помогут в короткий срок обучить специалистов и выйти на требуемый уровень продаж.
  • Для повышения лояльности сотрудников компании. Опыт большинства организаций показывает, что персонал заинтересован в профессиональном росте. Наличие корпоративного отдела обучения — это дополнительный метод мотивации для работников качественно выполнять свои обязанности.
  • Для оперативного формирования кадрового резерва, что важно в постоянно меняющихся условиях рынка.
  • Для решения различных задач, стоящих перед компанией. Грамотно выстроенная система обучения помогает в короткие сроки решать актуальные проблемы.

Цели

  • Эффективное управление человеческими ресурсами.
  • Проведение различных мероприятий, направленных на оптимизацию организационной структуры компании: реорганизацию подразделений, быструю подготовку кадров в период открытия новых точек продаж и т. д.
  • Постоянный мониторинг эффективности деятельности персонала, своевременное проведение обучающих курсов.
  • Развитие корпоративной культуры, повышение уровня вовлеченности сотрудников в жизнь компании.
  • Оптимизация расходов на обучение за счет реализации образовательных мероприятий подготовленными сотрудниками компании.
  • Выход на новый уровень прибыли благодаря эффективной работе персонала и использованию современных технологий.

Задачи

  • Создание материально-технической базы с учетом количества обучающихся.
  • Разработка диагностических карт для оценки компетенций сотрудников.
  • Разработка обучающих программ и раздаточного материала для каждого отдела и подразделения.
  • Планирование стратегического развития персонала.
  • Постановка индивидуальных целей сотрудников и их интеграция с корпоративными.

Для кого, для каких компаний нужен отдел обучения?

Ответ на этот вопрос зависит от масштаба бизнеса и количества сотрудников. Небольшим компаниям, где нет острой потребности в постоянном кадровом развитии, мы рекомендуем воспользоваться нашим сопровождением и наставничеством. Для этого наши специалисты разработают систему обучения исходя из потребностей компании и реализуют ее на вашей территории в удобное время.

Крупные компании, структура которых отличается большим количеством подразделений, как правило, всегда испытывают нехватку в обученных кадрах.

Создание корпоративных систем обучения для них выгодно и перспективно. Сделать это за один-два дня невозможно. проблема работодателей заключается в подборе квалифицированных специалистов, которые знают тонкости реализации подобных проектов. В противном случае результат приведет к стагнации и упадку бизнеса.

Если вы заинтересованы в качественном консалтинговом обслуживании, то предлагаем воспользоваться нашими услугами. Кроме высоких результатов, вы сэкономите время и избавитесь от финансовых издержек, которые часто возникают при внедрении новых отделов.

Мы помогаем различным отраслям бизнеса. Наши системы доказали свою результативность как в сегменте b2b, так и b2c.

Этапы и состав систем обучения

Внедрение систем обучения и развития персонала включает ряд этапов:

  • Анализ текущей деятельности компании и выявление потребностей в развитии кадров. За основу берется общая стратегия компании, а также корпоративные цели отдельных подразделений.
  • Проведение аудита и аттестации сотрудников. Эти HR-мероприятия помогают выявить слабые места персонала и спланировать обучение персонала компании.
  • Создание корпоративного отдела обучения: разработка концепции, формирование методических материалов, подбор сотрудников подразделения.
  • Непосредственное создание обучающего отдела, мониторинг эффективности учебного процесса в контексте текущих бизнес-задач.

Отдел обучения обычно входит в структуру HR-подразделения. Его состав включает:

  • группу тренеров, занятых оценкой, развитием и адаптацией персонала;
  • менеджеров по подбору сотрудников на вакантные места.

Подобная структура обеспечивает комплексный подход к подготовке сотрудников всех уровней. Начинающие специалисты приобретают базовые навыки, необходимые им для начала успешной деятельности. Опытные работники постоянно повышают уровень профессиональных компетенций, а руководители увеличивают практику в области менеджмента.

Инвестиции в обучение и развитие персонала в компании — лучшее вложение финансов в условиях постоянно растущей конкуренции. Именно обученные сотрудники обеспечивают высокий и стабильный рост доходов. Если вы разделяете эту точку зрения, то мы готовы обсудить все нюансы реализации отдела обучения в вашей организации.

Источник: https://asales.ru/services/sozdaniye-otdela-obucheniya-i-razvitiya-personala/

Как создать эффективную дизайн команду

Создание отдела развития

Наша отрасль постоянно в погоне за тем, кто работает лучше или быстрее, кто более продуктивен или креативен. Несомненно, важно иметь умных разработчиков, дизайнеров или мыслителей в команде.

Но миф о гении, который работает в одиночку, месяцами изолирован в комнате, а затем приходит с идеальным решением, это просто… миф. Правда беспощадна.

Выполнение отличной работы означает объединение групп талантливых людей и поиск путей, позволяющих им блистать, как команде.

В Dropbox мы всегда думаем о том, как сделать наши команды успешными. И создание отдела развития (команды, которая отвечает за рост продукта) стало для Dropbox Paper хорошей возможностью.

Не только потому, что формирование хорошо работающей команды требует времени и проведения итераций.

Но также потому, что отдел развития должен разрабатывать специальные процессы, которые позволяют быстро определять, тестировать и подтверждать гипотезы.

В процессе создания команды Paper мы определили две ключевые области для создания высокоэффективного отдела развития: 1) разработка процессов взаимодействия с различными дисциплинами в вашей команде и с другими командами; 2) быстрое движение без каких-либо проблем.

1. Взаимодействие разных дисциплин внутри вашей команды

В вашей команде, вероятно, есть довольно много дисциплин, с которыми вы, как дизайнер, ежедневно работаете: исследования, инженерия, маркетинг, UX копирайтинг, аналитика и многие другие. Чтобы сделать отличный продукт, важно взаимодействовать со всеми этими дисциплинами. Но пока давайте обратим внимание на два главных фактора роста: инжиниринг и продукт.

Хорошо работайте с разработкой

 (или как дизайнеры роста могут обрести суперспособности)

Хорошая работа с разработкой означает почти никогда не слышать: «Я ни за что не смогу это реализовать. Создай что-нибудь другое!». Если хотите наверняка услышать эти слова – действуйте, как «одинокий гений»: обдумайте проблему и придумайте дизайнерское решение самостоятельно или только с другими дизайнерами.

Создав отдел Paper, мы поняли, что не можем допустить такого расхождения между разработкой и дизайном, если хотим быстро двигаться вперед. Нам нужно было вовлекать инженеров на ранних стадиях процесса проектирования и быть прозрачными в отношении рассматриваемых дизайнерских решений. В нашей повседневной работе это означает, что:

  • Когда дизайнер начинает новый проект, он встречается с разработчиком, чтобы согласовать цели проекта. Они обсуждают основные сценарии проекта и важные технические ограничения.
  • По мере того, как дизайнер начинает создавать различные варианты, он делится ими с разработчиком. Дизайнеры обычно добавляют к своей работе дизайн-документ, в котором изложены плюсы и минусы каждого варианта.
  • Дизайнер также приглашает разработчика для критического анализа, чтобы они обдумали идеи, которые изучают для проекта.

Общение с разработчиками на протяжении всего процесса определенно помогает уменьшить нестыковки. Но это также помогает нам лучше работать, потому что:

  • Разработчики привносят уникальный технический опыт в мышление продукта. Они указывают на крайние случаи, которые влияют на дизайн, и помогают сформировать обоснованное дизайнерское решение.
  • Открытый диалог с инженером помогает нам определять качество эксперимента. Общаясь с инженерами, мы можем убедиться, что компромиссные дизайнерские решения, которые мы принимаем, не влияют на знания, которые мы хотим получить с помощью эксперимента.
  • Работая над проблемой дизайна и формируя решение, разработчики инвестируют в проект и воодушевляются его созданием.

Мы тесно сотрудничаем с разработчиками на ранних этапах проекта

Работа с продуктом

(или как дизайнеру максимизировать свое влияние)

Так же, как мы поддерживаем связь между дизайнерами и разработчиками, мы также следим за тем, чтобы дизайн способствовал планированию продукта. Есть две основные области, где дизайнеры поддерживают продукт. Во-первых, дизайнеры участвуют в разработке продуктов высокого уровня. Во-вторых, мы помогаем планировать индивидуальные эксперименты.

Для продумывания продуктов высокого уровня дизайнеры предлагают новые области, в которых мы можем проводить эксперименты.

На основе проектов, над которыми мы работали в прошлом, мы предлагаем новые или последующие эксперименты. И это делает работу лучше.

Дизайнеры проявляют эмпатию к пользователям, поэтому мы можем выступать за проведение экспериментов, направленных на решение проблем пользователей, в дополнение к изменениям показателей.

Когда дело доходит до отдельных экспериментов, дизайнеры помогают задавать цели для наших экспериментов. Мы делаем это, работая с продакт-менеджерами, чтобы определить гипотезы и прогнозы для каждого проекта.

Как только мы начинаем работу по проектированию, мы делимся сгенерированными артефактами с нашими продакт-менеджерами: исследования, прототипы низкой и высокой детализации.

Делиться работой на раннем этапе очень важно, потому что дизайн может повлиять или даже изменить цели, которые мы ставим для определенного проекта.

Таким образом, дизайнеры, работающие в тесном сотрудничестве с продуктом, помогают убедиться, что:

  • Эксперименты, которые мы проводим, направлены на решение реальных проблем пользователей.
  • Дизайнеры никогда не получат спецификации продукта, не понимая смысла экспериментов, над которыми мы работаем.
  • Когда мы начинаем работу над проектом и собираем новую информацию в процессе проектирования, мы соответствующим образом адаптируем наши экспериментальные цели.

Мы делимся работой с нашими разработчиками и продакт-менеджерами часто и на раннем этапе

2. Построение взаимоотношений с другими командами

Дизайнеру, важно хорошо работать с другими дисциплинами в вашей команде, но этого недостаточно. Уникальная проблема, с которой сталкивается отдел развития, заключается в том, что у него нет сферы, в которой он имеет собственный опыт. Это означает, что отдел развития должен развивать отношения с теми командами, в сфере деятельности которых он проводит эксперименты.

Например, недавно мы провели эксперимент, в котором добавили информацию о Paper в обучении новых пользователей Dropbox. Для этого было важно иметь хорошие отношения с командой, работающей над обучением Dropbox.

Сообщать о ценности определенного эксперимента другим командам может быть сложно. Один из используемых отделом развития Paper для этого подходов заключается в том, что мы пытаемся найти общий язык на основе общих целей наших команд. И способ сделать это – сосредоточиться на бизнесе и на пользователе.

  • С точки зрения бизнеса, чтобы найти общие цели, мы стараемся ориентироваться на цели высокого уровня, которые есть у нашей организации или компании.
  • На стороне пользователя мы фокусируемся на проблемах пользователей. Если в нашем эксперименте рассматриваются проблемы пользователей в плоскости, принадлежащей другой команде, эта команда будет рада поработать с нами, чтобы решить эту проблему.

II. Двигайтесь быстро, не ломайте вещи

Хорошие процессы для кросс-функциональной работы помогут вам создать эффективный отдел развития. Хорошо работать важно, но вам также нужно работать быстро.

Отдел развития, которому требуется очень много времени для запуска экспериментов, вряд ли будет иметь успех по двум причинам:

  • Во-первых, у команд развития есть четкие показатели, которые они пытаются улучшить. Если эти показатели не меняются, очевидно, что что-то не работает.
  • Кроме того, развитие продукта почти всегда является непосредственным приоритетом для бизнеса. Если отдел развития не справляется с этим, значит, что-то не так с продуктом / целевым рынком или самим отделом, который выводит этот продукт на рынок.

Итак, есть еще один важный аспект, который необходимо учитывать при создании отдела развития. И именно так вы позволяете команде двигаться вперед с высокой скоростью, сохраняя при этом высокую планку по выпуску дизайнов отличного качества.

1. Как работать быстро

Мы, в Paper, поняли, что, если мы хотим учиться у наших пользователей с помощью экспериментов, нам нужно ускорить итерационные циклы.

Так как мы хотели двигаться быстро, но при этом создавать великолепный опыт, это поставило вопрос о том, сколько лоска мы должны вкладывать в каждый эксперимент.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы решили, что вместо MVP – минимально жизнеспособного продукта, мы хотим создать MPP – минимально гордый продукт. Это означает, что мы пытаемся работать как можно быстрее, но когда мы запускаем что-то, мы хотим ответить «Да!» на два вопроса:

  • Горжусь ли я, как дизайнер развития, созданным пользовательским интерфейсом?
  • С инженерной стороны: гордится ли инженер тем, что он создал?

Поскольку в том, чем можно гордиться, есть очевидная субъективность, мы также определились с некоторыми объективными вещами, которые необходимы для проведения эксперимента – набор общих принципов качества эксперимента. Мы все согласны с тем, что эксперименты не должны быть доведены до ума на 100%. Но они должны быть опытом, который при небольшой «полировке» будет готов к релизу для всех пользователей.

Эксперименты должны быть достаточно хороши, чтобы проверить гипотезы и сделать выводы, и почти достаточно хороши, чтобы уйти в релиз.

У нас есть общие принципы качества эксперимента

2. Не ломайте вещи… или ломайте как можно меньше

Когда вы работаете быстро, все неизбежно сломается. В отделе развития Paper мы стараемся исправить все как можно скорее.

Мы все признаем, что в большинстве случаев мы идем на компромисс, чтобы быстро продвигаться вперед и отправить эксперимент подгруппе наших пользователей. Поэтому, когда эксперимент успешен, мы выделяем время для исправления ошибок и улучшения пользовательского опыта.

Даже, когда мы выделяем время на исправление, вполне вероятно, что мы будем пропускать или игнорировать ошибки, или несоответствия. Вот почему мы также устанавливаем время для периодического аудита сфер, где мы проводим много экспериментов.

Мы все собираемся вместе: инженеры, продакт-менеджеры, копирайтеры, дизайнеры, исследователи –и мы пробуем и проводим стресс-тестирование нашего собственного продукта.

Это позволяет нам убедиться в том, что: 1) наши эксперименты не конфликтуют друг с другом и, более того, что 2) эксперименты, которые мы запустили в определенных сферах, имеют смысл вместе, как сквозной пользовательский опыт.

III. Вывод

Развитие продукта – это всегда сложно. Когда вы собираетесь развивать продукт, который вам действительно нравится, то это может быть невероятно радостно, когда он работает, и очень сложно, когда это не так.

Вот почему очень важно создать отличную команду для решения этой задачи. Мы считаем, что развитие тесного взаимодействия с людьми, с которыми вы работаете, и повышение скорости обучения – это два ключевых компонента. И, как настоящая команда, мы попробовали и проверили гипотезы методов собственной работы, и доработали наши процессы, чтобы добиться того, что мы имеем сегодня.

Источник: https://ux.pub/kak-sozdat-effektivnuyu-dizajn-komandu/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: