Стратегия для отдела, иначе его не станет.

5 стратегий продаж на все случаи жизни

Стратегия для отдела, иначе его не станет.

Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.

Чек-лист по разработке стратегии продаж

Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:

  1. Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?

  2. Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет. 

  3. Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?

  4. В каких географических границах нужно продавать товар?

  5. По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой. 

  6. Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?

  7. Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.

  8. Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать. 

  9. Какие маркетинговые программы нужны?

  10. Какой бюджет потребуется для этих преобразований?

Стратегия продаж

После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:

1. Захват рынка 

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли. 

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери: 

  1. Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку. 

  2. Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту. 

  3. В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом. 

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить. 

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия. 

2. Переход на новые рынки и ниши

Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:

Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли. 

Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные.

В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии.

Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте. 

Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели. 

Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.

Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.

3. Импортозамещение

Импортозамещение поможет занять лидерские позиции по цене (конкуренция импортным производителям). Поставки из-за рубежа всегда будут повышать себестоимость товара, дешевле производить его в России.

Варианты развития в рамках этой стратегии:

  • Замещение импортных поставщиков по госзаказу. 
  • Повышение уровня переработки (сырье, детали, компоненты). 
  • Перейти из дистрибьюторов в производители (создание производства импортной продукции в России).
  • Импортозамещение на рынке продовольствия. 

4. Увеличение объемов и эффективности работы

Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:

Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен. 

Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.

Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу. 

Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его.

Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7).

Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими. 

Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных. 

5. Схлопывание

Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:

Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника». 

В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно. 

Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет. 

Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться. 

Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы. 

Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.

Сокращение персонала.

Сокращение маркетингового бюджета.

Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Источник: https://uprav.ru/blog/5-strategiy-prodazh-na-vse-sluchai-zhizni/

Нужна ли стратегия в кризис, если стратегии не работали и раньше?

Стратегия для отдела, иначе его не станет.

Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.

На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям.

Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников.

Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.

Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.

Каков масштаб провалов стратегий?

В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.

В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.

Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.

Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.

В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев.

Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%.

Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.

В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!

В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.

Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.

Теперь вся команда — стратегический ресурс

Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении.

Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.

Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня.

Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью.

Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.

Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители.

Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.

Работа с данными вместо исследований

Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.

Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.

Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники.

Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка.

В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.

Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.

Гибкость и ресурсная маневренность

Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.

Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план.

Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие.

Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.

Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.

В итоге нужна ли стратегия?

Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?

Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее.

Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы.

Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.

Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.

Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе.

Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали.

Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1992212-pochemu-strategii-ne-rabotaut-tri-osnovnyh-strategicheskih-provala?page=6

Введение в стратегическое управление продуктами

Стратегия для отдела, иначе его не станет.

Вторая часть: Этапы стратегической зрелости

Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца».

Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности.

Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.

Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::

-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?

Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.

На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской.

До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением.

И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

Возвращаясь к современные рыночным условиям, можно заметить, что еще недавно многие компании находились в положении Персидской армии, и хотя они “воевали” не умением а числом, у небольших компаний (Галлов), фактически не было шансов.

Главным конкурентным преимуществом была численность войска. Маленькие компании спасало и спасает расстояние, которое делает “поход” большой компании дорогим, и отсутствие достаточной ценности, делает “поход” большой компании бессмысленным.

С появлением цифровых команд и продуктов (прямая аналогия с фалангой), цифровые и гибридные компании стали вытеснять “гигантов” из наиболее доходных рыночных ниш. В “цифре” стал возможен масштаб без сильного роста числа сотрудников компании.

Старое конкурентное преимущество перестало работать и стратегия “спустилась” с уровня компании “Let get big company”(нужно вначале стать большой компанией), на уровень продуктов — “let be small company, with big audience”(давайте будем развивать аудиторию продукта, сохраняя компактность).

Именно поэтому для многих компаний, в том числе гигантов, возникла необходимость в продуктовой трансформации и формировании продуктовой стратегии.

Кроме того, конкуренция между цифровыми компаниями тоже не может строится по принципу “стенка на стенку”.

Стратегия это выбор миссии и целей

Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.

Например.

Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.

Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу.

Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как?..

В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.

При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.

В котором основной задачей является “победить” клиента

И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.

Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.

Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:

  • Миссия” — Конечная точка назначения. Видение нашего будущего. Краткая формулировка изменений (или сохранения status quo), которого мы хотим добится. Например, миссией не должен быть финансовый показатель.
    • Не плохой миссией звучит “Остановить таяние ледников”, “Продукты для ужина за 15 минут” и т.д.;
  • Старт” — Точка А, отправная точка в которой хорошо понимать, где мы находимся и какими ресурсами обладаем;
  • Видение” — дает понимание того, зачем мы стремимся к “Миссии”. Видение описывает, почему достичь миссии это хорошо, и очень важная часть видения, где в этой картине будущего находимся мы. Для детализации видения будет вполне логично использовать некоторые показатели. Видение может быть лаконичным и включать наше понимание способа достижения миссии.
    • Например, “Необходимо остановить таяние ледников к 2030 году, т.к. в противном случае 70% существующей суши окажется под водой. Основной вклад в таяние ледников и потепление климата вносит толщина озонового слоя (способ реализации).”;
  • Контекст” (стратегический) — Общая “карта территории” между нами и нашей миссией, но значительно шире чем видение;
  • Цель” (Goal) — Точку Б нужно воспринимать как ближайшую понятную устойчивую точку развития, которую нужно достичь, чтобы приблизиться к реализации миссии.
    • Например “Восстановить озоновый слой на 40% к 2025 году, что должно остановить потепление климата”;
  • Барьер”(Challenge/Вызов) — Барьер или препятствие, которое необходимо преодолеть для достижения цели;
  • Задача(и)” (Objective) — шаги которые нужно, по нашему мнению, выполнить чтобы достичь цели. Например “Принудить XXX стран подписать Киотский протокол к 2018 году”;
  • Стратегия” — Комплекс решений по выбору Целей и задач, которые обеспечат попадание из точки А в точку Б и преодоление барьера.

В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”.

Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему.

Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании.

Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач[1].

Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели.

При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой.

Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.

Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.

Часть путаницы связана с широко известным методом постановки целейЗадач OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели Задачи и ключевые результаты»).

Первоначально его начали применять в Intel чтобы повысить производительность команд и обеспечить эффективное каскадирование целейЗадач, значительно позже его переняли в ряде других крупных технологических компаний: в Google, LinkedIn, Zynga и т.

д… Первоначально суть метода состояла в том, что команда или сам сотрудник определял несколько ключевых задач (Objectives), которые он будет стремится реализовать. И если он их реализует он будет молодец и получит премию.

Позже метод модифицировали, сформулировав подход в котором Objectives должны быть амбициозными и их должно быть сложно реализовать и если за обусловленное время цель достигнута на 100%, то она считается недостаточно амбициозной. Хорошая идея чтобы платить меньше премий (почти шутка), поэтому еще позже уровень достижения цели(objective) перестал рассматриваться как индикатор успешности работы …

Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.

Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели.

Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR.

OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.

P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..

Стратегия это модель действий (Путь)

Одним из вариантов обеспечения реализации миссии, который позволяет “вникнуть” в стратегию, является парадигма “пути” — “У самурая есть только принципы”.

По сути любая стратегия – это, прежде всего, модель действий (инсайт), которую нужно реализовать, чтобы достичь видения и реализовать миссию. Модель может быть детальным планом, и может быть комплексом принципов. Главное чтобы выбор действий и/или принциповобеспечил реализацию миссии.

Например.

Стратегия основателя или собственника компании обеспечить свой доход и контроль над компанией, может состоять в том, что он дает «зеленый свет» молодым, горячим и буйным (btw сомнительная стратегия) или наоборот лояльным и консервативным руководителям (еще более сомнительная стратегия).

Для основателя на определенном этапе может быть и не нужно никакой другой стратегии, если он формирует управленческую команду, которая формирует миссию, видение и стратегию для компании.

При этом у управленческой команды и компании должны быть свои цели и своя модель поведения (например, жесткий контроль финансовых потоков и увольнение всех безответственных сотрудников, стратегия развития, покупки или создания новых продуктов). При этом, как вы уже догадались, у команды управления продуктом и продукта должна быть своя модель поведения и стратегия достижения цели …

Продолжение: Этапы стратегической зрелости

Источник: https://habr.com/ru/post/494380/

Разработка и реализация действенной стратегии

Стратегия для отдела, иначе его не станет.

С чего начинается реализуемая стратегия? С трансформации корпоративной культуры. Что лежит в основе успешной культуры? Правильные убеждения руководителей и сотрудников.

Чтобы наш разговор оказался полезным, давайте для начала определимся, что будем понимать под стратегией. Я предлагаю такое определение: «чего наш бизнес собирается достичь в ближайшее время».

Ответ на вопрос: «Как именно мы собираемся достичь стратегии?» назовем тактикой. Эти определения только для целей этой статьи, чтобы лучше понимать друг друга.

Есть много других определений, и они даже более правильные, забудем пока о них.

Обычная работа над построением стратегии заключается в ответах на эти два вопроса.

Отвечая на вопрос: «Чего мы собираемся достичь?», мы обычно намечаем планы по продажам, прибыли, валовому доходу, расходам, выходу на новые рынки, созданию новой продукции. Исследуем рыночные возможности, предпочтения потребителей и прочее.

При этом ставим SMART-цели, цели верхнего уровня декомпозируем на цели нижнего уровня, применяем сбалансированную систему показателей – все делаем грамотно, по-правильному.

Мы понимаем важность и вопросов тактики.

А потому детально продумываем позиционирование, планы мероприятий, каналы продаж и продвижения, обучения персонала, необходимых ресурсов, не забываем вопросы цифровизации, использования методик организации деятельности типа Agile, Lean, ТОС и даже «бирюзы». Претворение в жизнь стратегии и тактики также организуем как следует: внедряем проектный подход, проектный офис, мониторим и корректируем выполнение, мотивируем исполнителей.

В чем проблема? – спросите вы. В том, что намеченные результаты в большинстве случаев не достигаются. Стратегия не реализуется. Огромная проблема! Большая творческая работа, огромный энтузиазм команды во время обсуждения, огромное количество времени на исполнение, бессонные ночи, психологическое напряжение, потраченные средства – все зря!

Большое исследование на эту тему в свое время провела группа ученых под руководством Джима Коллинза. Результаты описаны в книге «От хорошего к великому».

Там было однозначно показано, что наличие амбициозной стратегии не является достаточным условием для достижения выдающихся результатов.

Абсолютное большинство компаний, входящих в список Forbes 500, не показывают значительного роста в течение длительного времени, несмотря на наличие стратегий.

Как правило, это не воспринимается как проблема. В качестве проблемы мы чаще видим другое – кто-то не проявил достаточного упорства, ответственности, настойчивости, вовлеченности, а может быть даже сопротивлялся изменениям.

Или мы выбрали не совсем подходящие инструменты – не то ERP или CRM, неработающий в России Lean, неправильные показатели по материальной мотивации. Факт тот, что мы всегда найдем объяснение, почему не сработала наша стратегия – слишком много факторов влияют на ее реализацию, есть из чего выбрать.

Круг замкнулся – в следующий раз будем выбирать другие инструменты и другие показатели.

Но нам не приходит в голову, что наша стратегия изначально и не могла сработать! Что практически единственно возможным результатом мог быть только провал наших планов. Что вероятность их реализации ничтожно мала. Согласитесь, такого в голову не приходит. Это и есть настоящая проблема: наши стратегии изначально нереализуемы!

Культура ест стратегию на завтрак

Какую метафору можно найти для случая, когда стратегия компании не выполняется?

Рассмотрим отдельного человека, который не добивается запланированного. Он знает, чего хочет достичь. Все люди хотят примерно одного – быть богатым, здоровым и счастливым. Но поведение у них почему-то разное, правда? Кто-то абсолютно уверен в победе, кто-то наоборот. Значит, и достигнут они разного. А поведение – это выбор каждого человека.

Этот выбор делается на основе убеждений человека. Таким образом, успех человека определяют его убеждения – во что он верит. Это уже почти общее знание. «Человек – это то, во что он верит» (А.П. Чехов). Так и успех бизнеса определяет его культура.

Опять же, для целей статьи под корпоративной культурой будем понимать набор убеждений, ценностей и принципов, свойственных организации.

Например, в нескольких компаниях встречал такую картину. Стратегия состоит в увеличении продаж за счет привлечения новых клиентов. Основные продажи дают существующие клиенты.

Тактика при этом может быть разнообразной, в зависимости от отрасли: участие в выставках, организация мероприятий с приглашением потенциальных клиентов, холодный обзвон, обучение продавцов и изменение индивидуальных КПЭ. Но действия не приносят желаемых результатов. При чем тут культура? При чем тут убеждения? А вот при чем.

Наше убеждение в том, что гораздо эффективнее работать со старыми клиентами, чем с новыми, не позволяло этим компаниям уделять новым клиентам должного внимания. Понимаете? Проблема не в том, что не у того тренера учились продажам, и не в том, что не совсем правильные КПЭ выбрали.

Проблема в убеждении, что работать со старыми клиентами эффективнее и что вознаграждать необходимо за индивидуальный результат. Отказ от этих убеждений и переход на вознаграждение за общий результат неизменно приводил к улучшению ситуации.

Как говорил Эйнштейн, «проблема, с которой мы сталкиваемся, не может быть решена на том уровне сознания, на котором она создавалась».

Но мы упорно создаем новую стратегию на уровне сознания, на котором создавали предыдущую, которая не сработала! Никто при разработке стратегии не обращает внимания на убеждения, составляющие культуру.

Перевести себя на новый уровень сознания – это отказаться от ошибочных убеждений, сделать изменения в культуре.

Я утверждаю, что при работе над стратегией для начала нам необходимо ответить на вопрос: «Почему, планируя предыдущую стратегию, мы считали, что тактика приведет к реализации стратегии?». В ответах на этот вопрос будут содержаться наша вера и наши убеждения. И какие-то из них точно не являются верными.

Они не отражают текущую реальность. А раз реальность они не отражают, значит надо от них отказаться. А это значит – сначала надо внести изменения в культуру организации. Если в культуре организации есть убеждения, которые не позволяют выполнить простейшую стратегию, они не дадут выполнить и любую другую.

Итак, при построении стратегии нам необходимо ориентироваться не на два, а на три вопроса:

  1. Какие убеждения не позволяют реализоваться нашей стратегии?
  2. Что мы (наш бизнес) собираемся достичь в ближайший год?
  3. Как именно мы собираемся достичь стратегии?

Еще рекомендуем:  Как научить менеджеров разрабатывать эффективную стратегию

Первый вопрос позволит понять, какие наши убеждения мешают нам в реализации стратегии. И нам нужно постараться не использовать эти наши убеждения при разработке новой стратегии. Иначе «культура съедает стратегию на завтрак» (Питер Друкер). Старые ошибочные убеждения не дают реализоваться новой стратегии.

Трансформация корпоративной культуры

Человек не рождается с убеждениями. Он их приобретает в течение жизни, адаптируясь к ситуации и к ее изменениям. Успеха достигают люди, чьи убеждения соответствуют сегодняшней ситуации, то есть готовые меняться.

Менять свои убеждения в течение жизни – это нормально, это правильно. Например, оставаться в убеждении, что лучшее образование – в классе, когда весь мир получает образование уже в интернете, глупо. Ты будешь проигрывать.

Аналогично, бизнес добивается успеха только тогда, когда он способен трансформировать свою культуру. Когда мы живем в VUCA-мире, и изменения происходят с нарастающей скоростью, вопрос адаптации уже становится одним из основных.

Компания должна обладать соответствующим инструментом, чтобы постоянно ставить под сомнение свои убеждения, чтобы ее культура была актуальна изменяющимся условиям.

Более того, во многих отраслях конкурентные преимущества уже находятся не в операционных потоках, а в потоках изменений, внедрения новой продукции и новых процессов.

Человеку нелегко менять свои убеждения. Имея определенные убеждения, человек смотрит на мир через их призму. Он может замечать вещи, которые подтверждают его убеждения и не замечать тех, которые их опровергают.

Некоторые люди долгое время упорствуют, придерживаясь своих убеждений. Вы можете еще встретить ярых сторонников рыночных отношений, хотя для других очевидно, что «невидимая рука рынка» – миф.

Вы можете даже встретить сторонников домостроя, хотя для большинства это уже дикость.

Бизнесу менять убеждения еще тяжелее, поскольку для начала надо их изменить у топ-менеджмента, а потом – у персонала. Изменение убеждений топов – сама по себе трудная задача. К сожалению, здесь не сработает ни лекция, ни беседа по душам. Хорошая возможность – дать менеджменту самим докопаться до ошибочных убеждений. Решение, разработанное своими руками, убеждает лучше.

Но далее нас ждет еще более сложная задача – изменить убеждения у большинства персонала. Чтобы стратегия реализовалась, мало обнаружить ошибочные убеждения. Необходимо добиться, чтобы от них отказалось большинство сотрудников. В противном случае поведение, основанное на ошибочных убеждениях, будет снова и снова проявляться.

Ведь поведение – это выбор человека на основе его убеждений. Тут необходим целый комплекс мероприятий, основанный на том, как формируются убеждения. А формируются они исходя из окружающей человека ситуации. То есть на основе практики, на них основанной.

Для решения этой задачи создаются условия, при которых можно действовать только так, как предписывают новые убеждения. Грубо говоря, у человека нет выбора, как действовать. И поскольку новые правила поведения приводят к лучшим результатам, человек со временем убеждается в их правильности.

И постепенно из культурного кода вытесняются старые, ошибочные убеждения. Таким образом, происходит культурная трансформация.

Многие компании в качестве стратегии развития выбирают бережливое производство. Компания Toyota всему миру продемонстрировала успешность этого подхода. Вы можете видеть реальные «следы» этих усилий на российских предприятиях – посмотрите внимательно на пол и вы увидите желтые линии.

Посмотрите на их стенды, и вы увидите фотографии «как было», «как стало», карты потоков создания ценности. Но вы вряд ли увидите само бережливое производство и увеличение финансовых результатов. Потому что для этого должно поменяться поведение и убеждения людей.

Но убеждения не меняются убеждением.

Надо создать условия, при которых нельзя действовать по-другому. Например, на одном предприятии пищевой индустрии рабочих просто попросили составить стандарт своего рабочего места – как они сами его видят, установили дополнительную премию за поддержание порядка на рабочем месте.

Собственник завода раз в месяц обходит рабочие места, оценивает их состояние, обсуждает с рабочими возможные улучшения, директор завода делает обход раз в неделю.

Итог: ситуация меняется, рабочие видят, что порядок приводит к лучшим результатам, им нравится работать на таком предприятии, текучка сокращается, работать на предприятии престижно и в конце концов у рабочих меняется их убеждение по поводу порядка на рабочем месте.

Выводы

  • Развитие бизнеса – это последовательное устранение ошибочных убеждений из его кода.
  • Стратегическая сессия без рассмотрения вопросов, необходимых для реализации стратегии культурных изменений, бесполезна.
  • Стратегическая трансформационная сессия и трансформация бизнеса на ее основе обеспечивают надежный механизм реализации стратегии.

Приглашаю тех, кто всегда хотел освоить логические мыслительные процессы теории ограничений (logical thinking processes TOC), но никогда не хватало времени, на онлайн-практикум «Принятие управленческих решений на основе инструментов Теории ограничений». Я применяю этот инструмент уже более 10 лет и уверяю: другого такого, инструмента не существует.

Он позволяет всегда найти прорывное решение, значительно улучшающее ситуацию. Кризис ЗАСТАВИЛ хорошенько задуматься о возможности изучения такого инструмента в онлайне. И я нашел такое решение. Приглашайте всех, кому желаете добра.

Отправляйте своих сотрудников, но осторожно: прорывные решения потому и прорывные, что ставят под сомнения устаревшие убеждения! Но ведь как раз это и нужно в наше время, не так ли?

Статья впервые опубликована на executive.ru

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Источник: https://tocpeople.com/2020/04/razrabotka-i-realizacziya-strategii/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: