Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Содержание
  1. Корпоративная культура как залог успешности бизнеса
  2. Нематериальные активы
  3. Развитие по спирали
  4. Типизация корпоративных культур
  5. В ритме инноваций
  6. Выгоды сотрудничества
  7. Как изменить корпоративную культуру — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro
  8. Пять шагов на пути к новой корпкультуре
  9. Культура на бумаге
  10. Обновите «страницу»
  11. Тяжелый случай
  12. За все надо платить
  13. Коллективизм — наша национальная черта
  14. Changellenge >>
  15. 1. Клан
  16. 2. Иерархия
  17. 3. Адхократия
  18. 4. Рынок
  19. Как узнать тип корпоративной культуры
  20. Теги
  21. Новая корпоративная культура: три совета по внедрению
  22. Зачем вообще что-то менять
  23. 1. Соберите команду, включая апологетов
  24. 2. Проведите погружение и аттестацию
  25. 3. Контролируйте соответствие людей ценностям
  26. Возможные проблемы – решения
  27. Какой результат вы получите
  28. Как изменить корпоративную культуру | Rusbase
  29. Корпоративные инновации требуют инноваций культуры
  30. Сила корпоративной культуры
  31. Диагностика корпоративной культуры
  32. Как хакнуть корпоративную культуру

Корпоративная культура как залог успешности бизнеса

Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Все больше компаний — мировых лидеров в своих рыночных сегментах — сегодня делают ставку на новые технологии как на ключевой драйвер будущего развития, определяющий устойчивость бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе.

Однако, чтобы вырастить инновации, компаниям важно не просто выдерживать жесткую конкуренцию за лучшие кадры на этапе их привлечения, но и создавать внутреннюю среду, способствующую внедрению ноу-хау.

В 2018 году «Газпром нефть» запустила масштабный проект трансформации корпоративной культуры и обновила ценности. О том, как это повлияет на бизнес компании, — в материале «Сибирской нефти»

Нематериальные активы

Само понятие «корпоративная культура» возникло в XIX веке в немецкой армии для обозначения совокупности как официальных, так и неписаных правил, в соответствии с которыми строилось общение в офицерской среде. А уделять внимание этому феномену в бизнесе и детально исследовать его влияние на управление организациями стали в прошлом веке, когда появились глобальные корпорации.

Сегодня, в эпоху четвертой промышленной революции, когда технологии и сами бизнесы стремительно усложняются, компании все чаще задумываются об управлении своей корпоративной культурой или как минимум более осознанном ее выстраивании с целью получить конкурентное преимущество в борьбе за таланты. Опросы сотрудников лишь подтверждают правильность такого подхода.

По результатам проведенного в 2014 году исследования американской компании Collegefeed, которая занимается вопросами трудоустройства выпускников американских колледжей, выяснилось, что 80% представителей поколения миллениалов в США считают корпоративную культуру и отношения с будущими сослуживцами самым важным фактором при выборе места работы — даже более важным, чем возможности для карьерного роста.

Дмитрий Лобач,
начальник управления внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти»:

Трансформация корпоративной культуры невозможна без активных коммуникаций, без трансляции изменений на всех уровнях компании. Только так можно создать среду, поддерживающую целевое поведение.

Поэтому, внедряя новые корпоративные ценности, для привлечения внимания к ним мы задействуем все возможные инструменты и форматы, начиная с современных мобильных технологий или искусства сторителлинга и заканчивая никогда не теряющими актуальность визуальными коммуникациями.

Это заставляет работодателей внимательнее относиться к корпоративной культуре и рассматривать ее правила как нечто фундаментальное и в отдельных случаях на порядок более ценное, чем даже получение прибыли. К примеру, не так давно в Google объявили, что не станут претендовать на контракт с Пентагоном на 10 млрд долларов — в том числе потому, что характер работ противоречит ценностям компании.

Развитие по спирали

Эксперты предлагают ряд подходов к типизации корпоративных культур. И до сих пор ведутся споры о том, какой из них правильный.

Один из самых детально проработанных на сегодняшний день вариантов создали в 90-х годах XX века американские консультанты по организационному управлению Дон Бек и Крис Кован, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза (см. рис.).

Концепция, позднее получившая название концепция спиральной динамики, утверждает, что люди, коллективы, общественные институты, компании и целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии. Причем более высокие с эволюционной точки зрения этапы по некоторым признакам напоминают нижние, что позволяет говорить о движении по спирали.

Каждая культура характеризуется набором ценностей, правил и ритуалов, которые соблюдаются всеми без исключения сотрудниками компании по умолчанию. Миссия и ключевые принципы, которые основываются на базовых убеждениях, обычно прописываются.

Типизация корпоративных культур

Культура принадлежности культивирует в коллективе чувство единства, создает образ организации как большой семьи с патриархальной моделью лидерства. Культура силы вырастает из нее органически, когда появляется необходимость в распределении центров влияния.

Правила вводятся тогда, когда компания переживает кризис раздробленности и приходит к необходимости создания регламентов и процедур. Культура результата является крайне успешной для многих компаний, поскольку, по мнению экспертов, основанные на ней и более высоких культурах организационные модели не подвержены кризисам роста.

То есть управленческие модели, основанные на принципах успешности, эффективно работают в организациях различного масштаба и на любом этапе их жизненного цикла.

Именно поэтому для того, чтобы перейти к культуре согласия и далее — сделать доминантой творчество, — необходимы осознанные усилия менеджмента организации, а также высокая степень зрелости процедур внутри компании и мировоззрения сотрудников.

Каждая последующая культура не может возникнуть изолированно от предшествующих, наоборот, весь опыт консолидируется, смещаются лишь акценты — от индивидуализма к коллективизму и обратно.

За счет этого механизма и происходит постепенное развитие.

И поэтому иногда может возникать ощущение, что принадлежность, правила и согласие (коллективизм) являются продолжением друг друга так же, как сила, результат и творчество (индивидуализм).

В ритме инноваций

Растущий спрос на инновации в современном обществе задает высокую планку и в отношении корпоративной культуры компаний.

Чтобы войти в число лидеров рынка и постоянно удерживать позиции среди конкурентов, организациям необходимо постоянно наращивать эффективность, что невозможно без новейших технологий.

Поэтому зачастую борьба ведущих мировых корпораций разворачивается за звание лучшего работодателя для специалистов, которые имеют талант и потенциал для того, чтобы создавать и внедрять инновации.

Корпоративная культура играет здесь ключевую роль.

К примеру, в 2017 году консалтинговое агентство Capgemini опросило 1700 сотрудников в 340 компаниях по всему миру относительно того, как они оценивают уровень цифровой трансформации бизнеса их работодателей.

 62% опрошенных заявили, что самым большим препятствием к цифровизации для них стала существующая корпоративная культура компании. Причем показатель 2017 года на 7% хуже, чем данные предыдущего исследования в 2011 году.

Дух инноваций несовместим с привычными иерархичными структурами. Ключевым признаком новаторской организации, такой как у Google или , становится максимальное распределение ответственности и полномочий между сотрудниками, непрерывное обучение и повышение квалификации.

Роль лидера сводится здесь к функции, обеспечивающей поддержку и как можно более комфортную организацию бизнес-процессов, сбор мнений и принятие коллегиальных решений с учетом экспертизы каждого конкретного специалиста. Основной принцип корпоративной структуры Google можно определить как «высокая степень свободы».

В компании власть и полномочия целенаправленно делегируются от руководителей к сотрудникам.

Существует перечень решений, которые менеджеры Google не могут принимать единолично: например, кого принять на работу или уволить, как оценить производительность специалиста, на сколько повысить зарплату и какими премиями наградить сотрудника, кому присудить награду за отличное руководство, кого продвинуть по служебной лестнице, дату определения окончательного вида продукта и его вывода на рынок. Не забывает компания и о праве сотрудников на ошибку. Мировоззрение компании подразумевает, что даже провальные проекты прокладывают путь к next big thing. Существует даже отдельное направление проектов, которые сами сотрудники описывают как «высадка на Луну». К ним, например, относится Google Glass, потребовавший огромных инвестиций и в итоге закрытый. Культура сотрудничества и принципы самоорганизации настолько развиты в компании, что сами сотрудники определяют происходящее как «контролируемый хаос».

Другие компании-инноваторы, стабильно занимающие первые строчки в рейтингах лучших работодателей, стараются не отставать. Adobe избегает микроменеджмента, всецело доверяя работу специалистам, у которых открывается пространство для творчества.

Менеджеры в Adobe больше похожи на тренеров и наставников, чем на боссов, а при оценке персонала они не используют рейтинги, так как, по мнению Adobe, это убивает креативность.

В LinkedIn процессы принятия решений основаны на фактах, и в них участвуют все группы сотрудников: инженеры, дизайнеры, продавцы и менеджеры. Ни у кого из них нет преимущества в ании — все равны.

А сформулированная вице-президентом по HR  миссия компании прямо указывает на то, что главная ценность компании — свобода и совершенствование мира за счет предоставления каждому человеку возможности быть услышанным, шанса поделиться своими мыслями и опытом мгновенно.

Культура сотрудничества развивается и в промышленности.

К примеру, совместное предприятие (СП) Renault Nissan и Ростеха, управляющее концерном «АвтоВАЗ», сегодня трансформирует корпоративную культуру завода, постепенно переходя от индивидуальных к коллективным KPI, вводя практики коллегиального принятия решений, отказываясь от принципа иерархии в вопросах обмена информацией. По признанию менеджмента СП, открытый диалог на всех уровнях способствует повышению эффективности работы предприятия и повышает мотивацию сотрудников к достижению командных целей.

Выгоды сотрудничества

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и совместный поиск наилучших решений. Причем «согласие» в этой трактовке отнюдь не означает «соглашательство».

«Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс, — отмечает управляющий партнер компании „Экопси Консалтинг“ Марк Розин.

— Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи — неважно, будет ли результат немедленным или может проявиться лишь через какое-то время.

Культура согласия — это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между различными уровнями, предприятиями и функциями компании».

О трансформации корпоративной культуры было объявлено на расширенном заседании правления «Газпром нефти» в августе этого года. Работа по подготовке к трансформации велась без малого год. За это время были проанализированы текущая модель управления и корпоративные ценности как опорный элемент корпоративной культуры.

Ценности решено было также обновить в соответствии с новыми стратегическими приоритетами. Так, в списке ценностей появилась инновационность — без нее, а также без гибкости и быстроты принятия решений невозможно рассматривать внедрение инноваций в качестве ключевого вектора дальнейшего развития «Газпром нефти».

Логичным стало и появление такой ценности, как сотрудничество, непременного атрибута культуры согласия.

«Обновленные ценности носят преемственный характер в соответствии с эволюционным принципом трансформации корпоративной культуры, — говорит начальник управления по обеспечению персоналом и работе с корпоративной культурой „Газпром нефти“ Елена Сурмейко.

— Компания не отказалась от прежних ценностей, они все в том ли ином виде присутствуют в обновленном перечне. В частности, честность стала частью такой ценности, как ответственность. В соответствии со стратегическими приоритетами „Газпром нефти“ добавились две новые ценности — сотрудничество и инновационность.

Их включение, продиктованное обновлением долгосрочной стратегии „Газпром нефти“, и стало драйвером развития корпоративной культуры».

Для успешного проведения трансформации необходимо, чтобы все без исключения сотрудники приняли новые ценности и начали им следовать. В среднем, по мнению экспертов, этот процесс занимает порядка пяти лет.

Разумеется, в крупной, территориально распределенной структуре необходима будет адаптация графика по срокам исходя из реальной ситуации.

Но в любом случае такая трансформация даст новый импульс реализации творческого потенциала сотрудников на всех уровнях.

Источник: https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2018-october/1986866/

Как изменить корпоративную культуру — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro

Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Нездоровая корпоративная культура мешает компаниям достигать бизнес-целей. И изменить культуру компании – это задача в первую очередь ее руководителя. Решить эту задачу он может одним из двух способов: революционным (например, уволить разом 33% сотрудников) или эволюционным

Развивать корпоративную культуру и задавать направление этого развития должен руководитель. При этом методы вроде оформления стен офиса наглядной агитацией в стиле «Догоним и перегоним» здесь не сработают. Нужно сделать так, чтобы сотрудники компании охотно обменивались знаниями.

И начать стоит с себя, считает Эдуард Тиктинский, гендиректор RBI. Он делится личным опытом того, как выстраивает корпоративную культуру в компании и влияет на отношение сотрудников к работе.

Тиктинский также рассказывает, какими книгами он делится с коллегами, и зачем пригласил в офис мастера энергетических практик.

Пять шагов на пути к новой корпкультуре

Однако зачастую перед руководителем стоит более сложная задача — не строить корпоративную культуру по кирпичику, а менять уже сложившуюся.

Причины могут быть разные: серьезные изменения в структуре компании, резкое расширение или сокращение штата, необходимость значительно увеличить прибыль, наличие конфликтов в коллективе или высокой текучести персонала. Менять корпоративную культуру стоит в несколько этапов.

Сначала необходимо оценить текущее положение дел в компании. Например, HR должен проследить, как сотрудники ведут себя на совещаниях. Потом нужно коротко и ясно прописать на бумаге миссию и цель компании. И только после этого составлять план, как прийти из точки А в точку Б.

Светлана Зубова, коммерческий директор Mamsy, дает пошаговую инструкцию, как менять корпоративную культуру, чтобы этот процесс завершился успешно.

Культура на бумаге

Допустим, вы составили план и воплотили все его пункты в жизнь. В теории новая корпоративная культура есть, на практике же — она описана на бумаге и убрана в стол. Сотрудники ее не знают и не разделяют. Есть пять основных причин, почему так происходит.

Причина первая — ценности корпоративной культуры разработала сторонняя компания, которая мало знакома с устоями, стилем жизни и правилами компании. Причина вторая — «верхушка» не сумела донести новые правила до сотрудников.

Причина третья — плохой PR: сотрудники не прочувствовали новую корпоративную культуру и позабыли о ней. Причина четвертая — отдел персонала подобрал в компанию настолько разных сотрудников, что им трудно привить общие идеи. И, наконец, пятая причина — консерватизм.

Как устранить каждую из этих преград на пути к идеальной корпоративной культуре, рассказывает Анна Никитина, HR директор компании Kontakt InterSearch Russia.

Обновите «страницу»

Сложнее всего — изменить культуру там, где люди осознают, что компания и так успешна, в «контексте» ее сотрудников ничего особо не изменилось, а все утверждения, что мир не стоит на месте, воспринимаются как лозунги, которые пройдут, а «мы так делали всегда» останется. В таких компаниях у гендиректора есть два пути: революционный или эволюционный.

Революционный путь предполагает использовать «рецепт 33%». Треть — именно столько сотрудников надо уволить и заменить новыми, чтобы культурные перемены в компании произошли за полтора года. Второй путь — эволюционный — менее болезненный, но более долгий.

Какой из этих путей советуют выбирать бизнес-консультанты, рассказывает Татьяна Чернышева, партнер московского офиса и глава практики по развитию лидерства Spencer Stuart.

Тяжелый случай

Кстати, вот еще один повод решиться на изменения. Нездоровая атмосфера — основная причина провала попыток цифровой трансформации компаний — 84% компаний терпят неудачу.

Вредящие бизнесу модели мышления встречаются на любом организационном уровне: собственнический подход сотрудников к информации, страх оказаться ненужными, узость поля зрения.

Яков Сергиенко и Сергей Алябьев, партнеры McKinsey & Company, делятся опытом и инсайтами, как должны измениться сотрудники для успешной цифровой трансформации компании.

За все надо платить

Большинство компаний меняют корпоративную культуру, пользуясь стандартными инструкциями. Но есть компании, которые придумывают свои ноу-хау. Так, японский производитель микросхем Disco обязал сотрудников платить друг другу и отстаивать свои идеи на арене.

Причем платить приходится за все: за рабочее место, за компьютер и даже за угол для вымокшего в дождь зонта. Команды выставляют друг другу счета за проделанную работу.

А индивидуальные сотрудники работают, как стартапы: ежедневно участвуют в тендерах на выполнение той или иной работы и сражаются за право презентовать лучшую идею в пространстве с крайне уместным для этого названием «Колизей». Все ли сотрудники обрадовались участию в таком смелом эксперименте? Нет.

Однако он приносит свои плоды. Например, рентабельность продаж Disco выросла до 26%, хотя до начала эксперимента составляла только 16%. Как проходит эксперимент, и какие еще результаты он принес, — в статье Bloomberg.

Коллективизм — наша национальная черта

Если вы думаете последовать примеру японской компании при смене корпоративной культуры, дерзайте. Но учтите: корпоративная культура в России серьезно отличается от японской. Например, в российской системе управления инициатива традиционно исходит сверху.

Многие работники перекладывают ответственность на вышестоящих менеджеров даже в тех сферах, где они могли бы принять решение самостоятельно. Российские сотрудники, как правило, долго «раскачиваются» и не работают без внешнего толчка.

Японская же система, которую используют во всем мире, строится на концепции «кай-дзен» — постоянного и постепенного улучшения. Изменения здесь предлагаются снизу. Люди знают, что будут работать в этой компании всю жизнь, и чувствуют, что о них заботятся.

Что еще особенного в корпоративной культуре в России — в исследовании консалтинговой фирмы Oliver Wyman.

Дата обновления: 27 августа 2020

Источник: https://pro.rbc.ru/collections/5def3bfa9a79471578adea6d

Changellenge >>

Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Компании устроены по-разному. В одной властный лидер держит сотрудников в страхе и доводит до слез секретаршу, а в другой можно проехаться на электросамокате через весь офис, и ничего тебе за это не будет. Так проявляется корпоративная культура. Разбираемся, какие компании бывают и как выжить в каждой из них.

Чтобы оценить корпоративную культуру компании, нужно посмотреть на то, как в ней принято взаимодействовать. Как тут ссорятся — решают все строго между собой или привлекают босса. Кого повышают — талантливого или лояльного.

Ходят ли всем офисом в боулинг по воскресеньям или коллеги стараются не пересекаться вне работы. Из этого складывается база корпоративной культуры.

Есть несколько популярных типологий. Одни базируются на характеристиках менеджеров и специалистов, другие оценивают скорость и способы решения задач.

Некоторые типологии сильно связаны с размером компании или стадией развития бизнеса.

Типология Кима Камерона и Роберта Куинна основана на двух измерениях, которые определяют характер культуры. Первое — это гибкость. В одних культурах она высока, а для других характерна жесткая управленческая структура.

Второе измерение — это ориентированность на результат или отношения. В демократичных компаниях гармония в команде важнее всего. В более авторитарных ценят внешний результат и готовы пожертвовать всем ради его достижения.

Камерон и Куинн выделяют четыре типа корпоративных культур: клановую, иерархическую, адхократическую и рыночную.

1. Клан

Руководитель: отец, наставник, мудрец.

Цель компании: помогать, приносить пользу, заботиться о клиентах.

Это большая дружная семья. Руководитель здесь как отец или любимый наставник. Он всех помирит и обо всем позаботится. Взамен такой начальник ждет полного доверия и готовности к долгой совместной работе. В компанию с клановой культурой не устраиваются на несколько месяцев — здесь работают годами, встречают будущего супруга и празднуют рождение ребенка всем отделом.

В клановой культуре принято работать сообща. Сотрудники здесь очень высоко ценят сплоченность и традиции. Часто миссия такой компании — помогать и приносить пользу, выдавать предсказуемый и стабильный результат для клиента.

Как действовать

Чтобы выжить в клановой культуре, нужно научиться легко идти на контакт. Не обязательно дружить — достаточно дать понять, что вы свой. Сходите на пару неформальных встреч с коллегами, помогите выбрать подарок боссу на день рождения, похвалите домашнюю выпечку, которую рано или поздно кто-то принесет в офис.

Если вы любите заниматься своими задачами в одиночестве, надев наушники, прижиться в клановой культуре будет трудно. Вас просто не поймут. Конечно, в любой семье есть тот, кто отличается от остальных. Но чтобы эти отличия не стали поводом для конфликтов в клане, вначале установите связи.

Анастасия, работала в компании Mars.

«Я пришла в Mars из компании с жесткой корпоративной культурой, нацеленной на результат. Было очень непривычно видеть, что люди так заботятся об отношениях, всегда готовы друг другу помочь.

Ты можешь в любой момент подойти к вице-президенту или обратиться за советом к директору. Mars — семейный бизнес, поэтому все действительно очень открыты и близки, как большая семья.

Ты с коллегами ешь на веранде шоколадки, готовишь вместе новые блюда, ходишь гладить котиков и выгуливать собак.

В этой культуре, бывает, страдает результат. Мне не хватало скорости, возможности быть директивной в каких-то моментах. Приходилось трансформировать себя под новую культуру. В результате я открылась, стала более эмоциональной, позитивной, дипломатичной, стала больше улыбаться, научилась ценить отношения».

2. Иерархия

Руководитель: стабильный лидер, эксперт по регламентам.

Цель компании: следовать плану, сохранять результат, не тратя ресурсы зря.

Это бюрократическая культура. Ее основа — правила, регламенты и всеобщая формализация процессов. Цель такой компании — плавно двигаться по долгосрочному плану, выдавая ожидаемый результат.

Руководитель в иерархической культуре — это человек с безукоризненным знанием всех норм и ограничений системы.

Такой начальник не возьмется за рискованные проекты, потому что его задача — поддерживать равновесие и сохранять устоявшийся вектор развития компании.

Сотрудники практически не конкурируют между собой, так как показатели в их работе — не главное. Здесь важно соблюдать сроки и четко следовать регламентам. Чтобы продвинуть идею, понадобится согласовать ее на всех уровнях — решение в иерархической структуре принимают долго.

Как действовать

Изучайте нормы, по которым работает компания. Важно соблюдать традиции. Понаблюдайте, к кому чаще всего обращаются за помощью, а кого не принято беспокоить.

Иерархическая корпоративная культура предполагает длительное сотрудничество. Если вам близки ее ценности: формализация, четкое следование плану, здесь можно плавно строить карьеру, не отвлекаясь на конкурентную борьбу.

Анна, работает в госструктуре.

«Мой стаж в бюрократической корпоративной культуре приближается к 20 годам. Последние восемь из них я работаю в одной организации. В подразделениях существует четкая субординация, своего рода правила этикета. Вплоть до того, кто с кем первым должен здороваться при встрече.

Есть определенные требования к внешнему виду: деловая одежда сдержанных цветов, никаких спортивных кроссовок и джинсов. Приход и уход с работы фиксируются по электронным пропускам. Большая часть этих требований оправданны. Они упорядочивают рабочий процесс.

В таких больших организациях, как наша, по-другому и не должно быть.

Работа в такой структуре подойдет людям, которые стремятся к стабильности, упорядоченности жизни.

Но если вы хотите чего-то большего, чем просто исполнять свою роль, если вам интересно учиться, узнавать новое, развиваться, это место не для вас.

Здесь вы не можете выбирать, чем заниматься, — это за вас решают другие. При этом большая часть того, что вы делаете, — это бумажная работа, которая по большому счету идет в корзину».

3. Адхократия

Руководитель: новатор, экспериментатор, партнер.

Цель компании: ворваться на рынок с уникальным продуктом.

Отчаянные предприниматели и новаторы собираются именно здесь. Адхократическая корпоративная культура — это инициативность, свобода и высокие риски.

Как правило, такие компании выходят на рынок с новым продуктом или уникальной услугой. Здесь ценят полную самоотдачу и преданность общему делу, открыто обсуждают и критикуют все идеи и действия.

Руководитель в адхократической культуре очень близок с подчиненными.

Соперничество между сотрудниками — редкость. Общая цель требует объединиться и в максимально сжатые сроки прийти к результату. Часто роли в команде распределены нечетко, любая инициатива поощряется. Руководитель в такой компании ждет, что каждый готов пожертвовать личными планами ради работы в авральном режиме.

Как действовать

Будьте готовы погрузиться в проект с головой. Мозговые штурмы, смена концепции и переговоры с инвесторами — в адхократической культуре можно проявить себя на каждой стадии независимо от позиции.

Регламентов нет, поэтому здесь можно получить задачу без четких условий или вообще самостоятельно планировать свои действия в рамках проекта. В адхократии легко продвинуть идею — постоянное и очень тесное общение с коллегами и руководителем ускоряет согласование новых предложений.

Майя, работала в хостелах «Космик» и «Тигродом».

«Хотя по должности я была администратором, мои функции не были ограничены только этим. Я занималась заселением и общением с клиентами, управляла горничной, поваром, согласовывала и закупала все необходимое, составляла отчет по бюджету. Кроме того, мы вели страницу с социальных сетях, и надо было каждый день делать фото, писать интересные посты. Еще я обучала новых администраторов.

Мне эта корпоративная культура была по душе: дружба между сотрудниками, молодые руководители, неформальное общение. Мы сами себе устанавливали правила на общем собрании по утрам. Владелец всегда был готов выслушать нас и даже дать возможность порулить.

Однажды повара обиделись, что он сам закупает продукты на кухню. Тогда он позволил им ради эксперимента закупить все самостоятельно. Владелец доверял нам и финансы, и ключи от хостела. Это было приятно, и мы его не подводили.

Если вы молоды, открыты для нового, вам не нужен строгий корпоративный мир и пока нет высшего образования, такая компания вам подойдет».

4. Рынок

Руководитель: соперник, азартный игрок с холодным рассудком.

Цель компании: получать максимальную выгоду, быть лучшими в своей сфере.

Главное в такой компании — достигать целей. Руководители подразделений соперничают между собой, среди сотрудников тоже идет непрерывная борьба за лидерство. Чем выше твои показатели, тем больше тебя ценит компания. Сотрудники легко переходят из одной компании в другую, с такой же корпоративной культурой.

В компании с рыночной культурой живут по принципу «просто бизнес — ничего личного». Чувства и личные обстоятельства не должны влиять на способность принимать решения. Иначе слабому предложат выйти из игры. Репутация — вторая по важности вещь после результата.

Как действовать

Поддерживайте обсуждение целей и стратегии их достижения. Сблизиться с кем-то в таком коллективе вряд ли получится — слишком высока конкуренция. Поэтому достаточно уметь завести small talk. И вовремя его закончить.

Важно любить соревноваться, показывать сверхэффективность во всем. Такая корпоративная культура не прощает проигрыша: как только сотрудник перестанет показывать высокие результаты, с ним попрощаются. Например, в некоторых компаниях действует система ежегодных повышений. А тех, кто два года подряд оставался на прежнем уровне, ждет увольнение.

Майя, работала в PwC.

«Я работала старшим специалистом в отделе развития бизнеса. Мне нравилось, что в компании с первого дня у меня был план развития, назначены даты тренингов. Масштабные задачи повысили мою самооценку. Я перестала их бояться, и в дальнейшем это очень помогло мне в карьере уже в других компаниях.

Здесь принято следить за тем, как сотрудники распределяют рабочее время, мне это понравилось: в специальной программе я отмечала, сколько потратила на разные проекты. При этом никто не следил, когда я ушла и пришла, работаю ли из дома. Главное, чтобы задачи были сделаны, а менеджер знал, чем я занимаюсь. Еще была понятная система карьерного роста.

Я четко знала, что мне нужно сделать, чтобы занять ту или иную позицию.

Из недостатков: я редко слышала похвалу от менеджера, зато было очень много обесценивания. Даже если 90 % работы выполнены идеально, но есть единственная ошибка, менеджер будет тебя критиковать. Вторая проблема — это переработки почти каждый день.

Задача могла прийти к концу рабочего дня, и оказывалось, что нужно еще пару часов поработать. Из-за этого в любой момент я могла подвести семью или сорвать встречу с друзьями.

Здесь работа должна всегда стоять на первом месте — об увлечениях и личной жизни нужно забыть».

Как узнать тип корпоративной культуры

Сильная корпоративная культура помогает делать работу хорошо. Все сотрудники понимают правила игры и легко передают их новичкам.

А новые кадры, в свою очередь, быстро включаются в работу и не спешат искать лучшее предложение.

Если работа интересна, а общая атмосфера не вдохновляет, возможно, дело именно в особенностях корпоративной культуры, которая вам не близка. Со временем недовольство будет расти и эффективно решать свои задачи станет сложнее.

Перед тем как устроиться на работу, узнайте о компании побольше. Можно изучить ценности и миссию на сайте или расспросить рекрутера, но актуальные отзывы сотрудников дадут больше полезной информации. Поищите среди знакомых — кто-то наверняка работал в нужной компании или сможет подсказать такого человека.

Некоторые работодатели любят публиковать интервью с сотрудниками и рассказывать о внутренней жизни команды в соцсетях. Найдите такие посты и изучите комментарии. По реакции аудитории станет понятно, насколько картинка реальна. А если компания проводит дни открытых дверей, воспользуйтесь возможностью оценить все условия вживую.

Теги

Источник: https://changellenge.com/article/kak-vyzhit-v-raznykh-korporativnykh-kulturakh/

Новая корпоративная культура: три совета по внедрению

Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Дмитрий Жуков

Как сделать так, чтобы новые корпоративные ценности не остались красивой презентацией на сайте компании? Как внедрять и культивировать новые правила.

Несколько месяцев назад мы начали масштабный HR-проект, призванный сформировать более зрелую корпоративную культуру и сфокусировать сотрудников на единых правилах и ценностях. В процесс включены все 700+ сотрудников, внедрение проводилось в несколько этапов и продолжается по сей день.

Зачем вообще что-то менять

За последние пять лет компания Ingate сильно выросла. Штат увеличился вдвое, открылись новые офисы в Туле, Москве и Санкт-Петербурге. Несмотря на сильный командный дух, ключевые ценности стали размываться. В каждом подразделении, офисе в них вкладывали что-то свое.

Вы замечаете, что внутри компании стало сложнее обмениваться опытом и знаниями? Не получается ставить общие цели, обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие? Как только вы понимаете, что без более зрелой культуры, фокусировки на единых ценностях компания теряет скорость, развивается медленнее, чем хотелось, берите курс на перемены.

Мы выбрали эволюционный путь трансформации и так называемую культуру правил. Она хороша своей управляемостью и строгим регламентом: четкие бизнес-процессы, высокая скорость работ за счет стандартизации, автоматизации и единой базы знаний.

Опросили менеджмент компании и лояльных клиентов, определили ценности, которые нужно прокачать, чтобы:

  • Мы чувствовали себя на своем месте с точки зрения характера и принципов.
  • Клиенты были довольны.

Вместо пяти ценностей, смыслы которых со временем размылись, мы сформировали три, и на уровне топ-менеджмента договорились, какие смыслы вкладываем в эти понятия.

  • Было: Клиент. Инновации. Совершенство. Забота. Надежность.
  • Стало: Скорость = Экспертиза х Забота х Технологии.

Декларацию новых ценностей назвали «Правилами жизни». «Правила» – потому что обязательны для всех, «жизни» – потому что это больше, чем просто регламент работ. Они про людей и развитие, про отлаженные и здоровые взаимоотношения на всех уровнях – с коллегами, партнерами и клиентами.

Новые правила не должны стать презентацией на корпоративном портале. Уделите особое внимание внедрению и постоянному культивированию ценностей на уровне всей компании.

1. Соберите команду, включая апологетов

Чтобы донести ценности до 700 сотрудников, мало идеолога у руля компании и HR-отдела. Нужна большая команда.

В первую очередь мы выделили новую функцию – директора по корпоративной культуре. Им стал менеджер, построивший одно из сильнейших наших подразделений. Он призван сделать так, чтобы все без исключения сотрудники стали жить по единым правилам и в соответствии с новыми ценностями, контролировать исполнение правил жизни и развивать в дальнейшем единую культуру в компании.

Это то, что отличает наш подход от формального, когда, например, для формирования или обновления культуры нанимают внешнего консультанта. Приглашенный специалист будет общаться с двумя разными менеджерами одинаково: пока он их узнает, подстроится и наладит взаимодействие, пройдет куча времени, и не факт, что у него получится самому погрузиться.

Для трансформаций и изменения модели поведения на местах найдите людей, которые знают вашу кухню изнутри: как взаимодействуют отделы, как выясняются и решаются проблемы, что сейчас обсуждается, а что замалчивается, где мы нормально продвигаемся, а где тормозим. Человек со стороны не прочувствует всего этого и подойдет к работе как к построению системы на бумаге.

Во вторую очередь мы выбрали апологетов – заряженных идейных сотрудников, которые лучше всего подходят под описание «человек Ingate». Это люди, к мнению которых прислушиваются, которые неравнодушны к компании, к команде.

Если есть проблема, они не станут молчать и растаскивать сплетни по курилкам, а скажут во весь голос.

Апологеты помогают директору по корпоративной культуре внедрять и транслировать ценности на местах, собирать примеры, отмечать лучших сотрудников.

Апологет – это необязательно менеджер. Лучше, если это будет обычный сотрудник, потому что руководители и так обязаны транслировать ценности и требовать выполнения правил от своих людей – учить их, развивать, адаптировать. Плюс уровень доверия к рядовому сотруднику может быть выше: ему будет проще подойти и поговорить о том, какие проблемы он видит в компании, коллективе.

Сколько нужно апологетов? Наш опыт показывает, что достаточно одного на команду из 30 человек. Например, за ним могут быть закреплены два отдела в одном open space.

Разумеется, со временем их может и должно становиться больше, чтобы новичков направляли и формировали с точки зрения культуры не только их прямые руководители, но и коллеги.

Одна из целей перезагрузки корпоративной культуры — делать сотрудников не только носителями, но и осознанными распространителями ценностей компании.

2. Проведите погружение и аттестацию

Разъяснить и донести до каждого сотрудника смыслы, которые сформулировал топ-менеджмент, – самый сложный этап. Особенно, если у вас трудится несколько сотен человек.

Первый шаг – это погружение менеджеров компании и апологетов. Директор по корпоративной культуре провел несколько десятков групповых встреч с менеджерами, где презентовал «Правила жизни». Все ценности и принципы работы показывались в формате кейсов и тут же открыто обсуждались.

Каждый менеджер оценивал себя и свою команду: где они соответствуют ценностям, а где нет.

Проводились дополнительные встречи в формате открытых дискуссий: в каждом подразделении обсуждались наболевшие проблемы, применение правил жизни с учетом специфики работы, бэкграунда, текущих бизнес-процессов.

У нас никогда не было цели вычислить «неверных» и кого-то уволить. Мы собирались, чтобы вместе посмотреть на реальную ситуацию, задуматься – что сейчас так, а что не так, понять, какими мы хотим стать и как к этому прийти.

Это помогло выстроить открытый, честный диалог. Необходимо оторвать людей от операционных задач и заставить посмотреть на себя и своих сотрудников со стороны.

Что команда делает с точки зрения общего движения и общего результата, насколько на него влияет?

После серии таких встреч-дискуссий мы провели тестирование на базовое понимание смыслов правил и ценностей, лично пообщались с каждым менеджером. Во-первых, чтобы определить, насколько он руководствуется правилами и ценностями в работе, и найти точки роста.

Во-вторых, чтобы обучить его оценивать и культивировать такие же принципы в сотрудниках. Без этого нет смысла двигаться дальше и погружать остальных.

Рыба гниет с головы: если менеджмент пренебрегает установленными принципами, его пример будет заразителен, построить сильную корпоративную культуру вряд ли получится.

На втором этапе по аналогичной схеме проводится погружение и аттестация сотрудников каждого отдела. Директор по корпоративной культуре уже вместе с апологетами на встречах с отделами, департаментами разобрал их кейсы и боли, ответил на вопросы — опять же в рамках открытого диалога.

И наконец, после погружения менеджмента и сотрудников на уровне всей компании закрепляется понимание того, что отклонение от правил будет расцениваться как критический инцидент. Это третий и очень важный шаг. Культура – это не классная атмосфера, улетные корпоративы и тимбилдинги. Это в первую очередь ответственность и правила, которые обязаны соблюдать все.

3. Контролируйте соответствие людей ценностям

Трансформация корпоративной культуры невозможна без контроля и аналитики.

Следите за тем, как выполняются основные правила, – собирайте feedback от сотрудников и апологетов, проводите личные встречи и опросы по методу «360».

Тут речь скорее о заботе: мы направляем, координируем процессы и вмешиваемся лишь тогда, когда это действительно необходимо. Контроль не должен быть тотальным, вызывающим у людей страх потерять работу.

Советуем проводить оценку сотрудников по методу «360» раз в полгода. Выявлены системные проблемы? Дайте человеку полгода на их исправление.

На следующей проверке смотрите динамику, если ее нет, руководитель проводит серьезную беседу и по обоюдному решению они с сотрудником могут договориться еще об одном шансе изменить ситуацию. Если по истечении срока результат тот же, лучше расстаться, отпустить, каким бы ценным ни был сотрудник.

Он может найти себя в другом месте, а вы избавите коллектив от того, кто будет подрывать основы культуры, веру в ценности и обязательность правил для всех сотрудников компании.

Мы не ломаем и не воспитываем людей, а взываем к гибкости и принятию. И понимаем, что для этого нужно не только желание, но и время.

Возможные проблемы – решения

  • Какие риски нужно учесть?

Изменения правил и принципов работы – всегда стресс для людей и риск для компании.

  • Новые идеи и ценности не находят отклика.

Это особенно актуально, если заниматься корпоративной культурой по остаточному принципу, а внедрение новых правил свести к презентации на портале, далекой от повседневной жизни сотрудников.

  • Сотрудники скептически относятся к изменениям.

Может начаться паника: «я в чем-то не соответствую, меня уволят» или «от меня требуют невозможного, я не справлюсь». Это неизбежно, но здесь поможет честный и открытый разговор. Объясните, что нет задачи кого-то оценить и уволить, что задача – увидеть реальную картину, задуматься, понять, какими мы хотим стать, и вместе к этому прийти.

  • Новая культура принимается формально, ведь «ничего не изменилось».

Речь о тех, кто даже не пытался вникнуть, пропустить новые правила через себя, а просто вызубрил их. В поведении человека ничего не меняется, страдает результат, возникает негатив: смотрите, ничего не изменилось! Не рубите с плеча: выясните, в чем противоречие, дайте время осознать, принять или хотя бы попытаться что-то для этого предпринять.

Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться.

  • Правила используют в своих интересах.

Это вопрос трактовки принципов, которые вы внедряете. Например, наша ключевая ценность – скорость, а одно из правил «Скорость – это не просто быстро, а быстро и хорошо, поэтому мы сначала считаем, а потом делаем». Сотрудник говорит: «Надо работать быстрее, сделай то, о чем я прошу, сейчас же». То есть правилами он прикрывает свои промахи в планировании!

Или другая история: «Не сделаю, что ты просишь, нужно три дня подумать». А здравый смысл подсказывает, что нет этих трех дней, но и прямо сейчас не горит. То есть оба хороши!

Все можно истолковать по-разному, и здесь нужно привлекать руководителя и апологета, а сами ситуации разбирать на общих встречах как кейсы.

Какой результат вы получите

В Ingate новая культура стала частью новой стратегии компании. Чтобы развиваться быстрее, достигать качественно иных результатов, мы несколько месяцев назад провели ребрендинг.

Обновили модель поведения компании на рынке.

И новые правила жизни помогли не потерять вложенные в новый бренд смыслы, быстрее обновить коммуникацию на уровнях «компания – клиент», «компания – сотрудник», «компания – партнер».

По итогам года, после погружения и аттестации всех без исключения сотрудников, ожидаем роста производительности на 30%. Уже видим первые результаты. Пришлось попрощаться с двумя талантливыми сотрудниками, которые давали отличный результат, но постоянно угнетали молодых коллег критикой новых процессов и подходов.

Они категорически отказывались признать свои ошибки и подумать, что можно изменить. В моменте результаты отдела значительно просели, но буквально за месяц мы вышли на плановые показатели. Нам удалось не только сохранить, но и, что самое важное, усилить команду.

И теперь каждый сотрудник знает, куда именно компания хочет прийти, и что он может и должен для этого сделать.

Понравилась публикация? Ставьте нам лайк и подписывайтесь на канал! :)

Источник: https://zen.yandex.ru/media/e-xecutive.ru/novaia-korporativnaia-kultura-tri-soveta-po-vnedreniiu-5c41bc01130a7400acea730c

Как изменить корпоративную культуру | Rusbase

Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Как правило, стартапы могут выстраивать свою корпоративную культуру с самого начала. В этом их плюс. Давно основанные компании с устоявшимися взглядами неохотно идут на изменения. О том, как изменить привычную корпоративную культуру, внести новые традиции и устои, рассказывает «крестный отец Кремниевой долины» Стив Бланк.

Как изменить корпоративную культуру Екатерина Бочкарева

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Я провёл этот год, работая с корпорациями и государственными структурами, которые осваивают и внедряют методологию бережливого стартапа. Одна из интересных задач по внедрению инноваций, которые мне встречались, касается корпоративной культуры.

Если у стартапов есть такая роскошь, как создание своих ценностей и культуры с нуля, то существующим уже компаниям, которые хотят начать всё заново и привнести новое в корпорацию, приходится перезапускать то, что есть — когда-то глубоко укоренившуюся корпоративную культуру.

 Задача эта непростая, но если не получится изменить культуру, то любые попытки привнести новое в компанию будут обречены на неудачу.

Корпоративные инновации требуют инноваций культуры

Внедрение новых идей в сложившуюся компанию — это не просто сумма отличных технологий, ключевых приобретений и умных людей.

Корпоративные нововведения нуждаются в культуре, которая им соответствует и поддерживает их. Чаще всего это означает смену устоявшейся культуры компании.

Уговаривать сотрудников отказаться от старых ценностей и убеждений для принятия новых может оказаться довольно трудной задачей.

Чаще всего любая инициатива по корпоративной модернизации начинается и заканчивается распоряжением о том, что нужно собрать совет директоров с СЕО, затем следует ряд напоминаний персоналу с кучей постеров и однодневных воркшопов. Обычно это создаёт «атмосферу нового», но по сути ничего нового не привносит.

Два консультанта McKinsey, Терри Дил и Артур Кеннеди написали книгу под названием Корпоративная культура: Обряды и традиции корпоративной жизни. В ней они говорят о том, что у каждой компании есть корпоративная культура, под которой понимается «то, как мы ведём дела в нашей компании». Культура компании состоит из четырёх основных ингредиентов:

  • Ценности/взгляды — пусть философия будет во всём, что делает компания, особенно в принципах, которыми она руководствуется.
  • Истории/мифы — истории об основателях/сотрудниках, которые преодолевали препятствия и справлялись с новыми поручениями.
  • Герои — в честь чего компания устраивает праздники, какие поступки поощряет, и как стать в ней героем?
  • Традиции — что и как компания празднует?

По теме: Как самоучка Брайан Чески возглавил Airbnb

Сила корпоративной культуры

В своём третьем стартапе Convergent Technologies я целиком осознал мощь корпоративной культуры. Ценности и основные взгляды работы в этом безбашенном стартапе воплощались во фразе «Мы — морские пехотинцы Кремниевой долины».

Если концепт присоединения к морской пехоте в области техники показался вам неинтересным, вы не вступали в неё. Если он привлекал вас (как всех 20-летних с повышенным тестостероном), то вы бы боролись за то, чтобы вступить в её ряды.

К тому времени, когда я присоединился к команде, у компании уже был запас историй в духе «рекорд по самым странным и невозможным задачам» и «инновации поднимаются с колен».

Всем уже было известно, что основатели отошли от привычного создания целого компьютера, который шёл с платой с одной схемой и новомодными микропроцессорами Intel. Они перешли к продаже полноценных настольных АРМ с операционной системой и офисными приложениями (прототипу ПК) другим компьютерным компаниям.

К тому же СЕО резко сменил стратегию для потребителя, перешедшего от заявления «мы не заинтересованы» к заказу в $45 млн на той же встрече.

Мы отмечали каждую последующую сделку с крупным компьютерным клиентом (сделки оценивались в 10 млн долларов), а наши продавцы на празднике считались героями. Когда спецразработки приносили сверхпродажи (почти каждую сделку) или когда маркетологи совершали утомительные командировки для улучшения продаж, они тоже становились героями.

В итоге каждый крупный заказ сопровождался церемониями и праздниками. Звенели колокольчики и гонги. СЕО выписывал стодолларовые чеки, и выдавал на ходу бонусы в $25000, которые обсуждали потом ещё годы.

Однажды на нашей главной стене в вестибюле он даже нарисовал баллончиком призыв к тому, чтобы доставлять новый продукт вовремя (настолько криво, что я не могу даже перефразировать его, но до сих пор помню, 30 лет спустя).

В то время как моя позиция, визитка и должностные обязанности описывали служебные обязанности, все эти неписаные правила, истории, герои и традиции определяли поведение, которого ждали от меня в работе.

Диагностика корпоративной культуры

Вы можете получить представление о корпоративной культуре прежде, чем войдёте в здание. Например, когда компании говорят «мы ценим наших сотрудников», но резервируют отдельные места на парковке, личные кафетерии и сногсшибательные офисы для директоров, это рассказывает больше, чем любой PR. Или если CEO хвастается корпоративным инкубатором, но парковка инкубатора пустует в 5:15 дня.

Я больше узнал о корпоративных взглядах компании, её героях и традициях, когда присутствовал на обычных кофе-брейках и обедах, а не когда читал заявления о корпоративной миссии и вдохновенные постеры в кафетериях.

В тех компаниях, что воплощают и расширяют существующие бизнес-модели, истории разворачиваются вокруг героев и бунтарей, которым удавалось завершать новые начинания, несмотря на устоявшиеся процессы.

Традиции в этих компаниях связаны с реорганизацией, маркетинговыми мероприятиями, званиями, ростом и т.д.

Эти основные ценности и убеждения, а также истории, связанные с героями и традициями, определяют важных персон в организации и тех, кого компания хочет привлечь.

Например, если компания ценит финансовые показатели превыше всего, то все её истории, мифы и традцици могут заключаться в том, как герой сэкономил 5% от сделки с поставщиком.

Или если вы сосредоточены на создании новаторского продукта, то герои, истории и традиции будут вертеться вокруг новаторских продуктовых решений (например, легенды Apple о разработке Mac, iPod, iPhone).

По теме: История Apple MacBook Pro

Как хакнуть корпоративную культуру

Для того чтобы инновации происходили в соответствии с проектом, а не в виде исключения, компаниям необходимо уметь «взламывать» корпоративную культуру. Процесс похож на ведение психологической войны в своей же компании. Его необходимо продумать и просчитать в соответствии с финансовым и HR-отделом.

  1. Оцените существующие ценности и взгляды вашей компании с точки зрения сотрудников.
  2. Разъяснить необходимость в новых ценностях и переключить сотрудников на новый тип мышления не просто. Для начала стоит продумать новые ценности и взгляды, которыми компания собирается руководствоваться в дальнейшем. 
  3. Спланируйте и согласуйте свои попытки создать новый список историй, героев и традиций, основанных на этих ценностях.
  4. Одновременно с созданием новой культуры соотнесите систему вознаграждений компании (планы зарплат, бонусы, маркетинговые мероприятия и т.д.) с новыми ценностями. Невозможность скорректировать поощрительную систему обрекает на неудачу любые последующие перемены в культуре компании.

По теме: 5 стратегий управления компанией в стадии активного роста

Для создания обновлённой культуры нужны герои и истории о сотрудниках, которые создают новые бизнес-модели, новые продукты и новых покупателей. Истории о новых линейках продукции возникают из безумных идей.

Или героев в духе менеджера старой закалки, который продолжает отсылать успешные команды в корпоративный инкубатор; или подразделения топ-менеджеров, которые переняли и внедрили приобретённый продукт и выстроили из него успешную линейку; или команду разработчиков, которые вышли из здания, заметили потребность клиента и создали для него продукт — всё это заканчивается новым подразделением. Традиции и вознаграждения должны поддерживать такой вид новаторских решений (а не просто существующие обязательства).

Перемена культуры почти всегда сопряжена с проблемами — сопротивлением изменениям, моральным износом (мир меняется, но не наши ценности), противоречивостью (мы даём словесные обещания по поводу наших ценностей, но на самом деле не выполняем их). Однако если взломать культуру и укрепить её, изменив систему вознаграждений, то все получится.

Результатом инновационной культуры является огромная компания с общими целями, которая может двигаться дальше стремительно, проворно и страстно.

Об авторе: Стив Бланк — основатель четырех стартапов, один из самых влиятельных людей Кремниевой долины, автор методики развития клиентов (Customer Development), которая легла в основу концепции бережливого стартапа. Преподаватель в Стэнфорде, Калифорнийском университете в Беркли и Колумбийском университете.

Источник: https://rb.ru/story/hack-corporate-culture/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: