удовлетворенность персонала

Содержание
  1. Мотивация и удовлетворенность трудом персонала
  2. Как измерить удовлетворенность персонала
  3. Какие вопросы включать в опросник
  4. Формат опроса
  5. Как оценить удовлетворенность персонала трудом
  6. Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом
  7. Алгоритм, как оценить состояние сотрудников
  8. Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом
  9. Шаг 2. Сбор мнений сотрудников
  10. Как измерить удовлетворённость персонала
  11. Методика оценки удовлетворённости
  12. Возможные вопросы для анкет
  13. Итог
  14. Пять шагов по работе с исследованием удовлетворенности (вовлеченностью) сотрудников после опроса персонала
  15. Отвечает на гипотезы, которые были поставлены перед проведением исследования
  16. Объясняет методологию исследования
  17. Имеет приоритеты работы с вовлеченностью
  18. Показывает связь между восприятием и поведением персонала
  19. Что важно:
  20. Рекомендованные каналы донесения информации:
  21. Каждое обращение к сотрудникам по результатам исследования должно содержать:
  22. Этапы разработки мероприятий по улучшениям:
  23. Резюмируем. После того как вы:
  24. Исследование уровня удовлетворенности персонала
  25. Пример оценки удовлетворенности персонала
  26. Осуществление внешнего маркетинга
  27. Осуществление внутреннего маркетинга
  28. Влияние внутреннего маркетинга на организацию

Мотивация и удовлетворенность трудом персонала

удовлетворенность персонала

Удовлетворенность персонала — это показатель того, насколько сотрудники довольны своей работой.

Обычно она измеряется с помощью опроса, который затрагивает вопросы компенсаций, безопасности, рабочей нагрузки, восприятия менеджмента, совместной работы и др.

Измерением удовлетворенности сотрудников обычно занимаются компании, которые заинтересованы в том, чтобы процент текучести кадров оставался на приемлемом уровне, а мотивация и эффективность сотрудников росли. 

Как измерить удовлетворенность персонала

Этот показатель анализируется на индивидуальном уровне (опрос проходит каждый сотрудник отдельно и анонимно), но результаты рассматриваются в совокупности.

Обычно работодатели, проводящие опросы, оценивают отношение работника к какому-либо аспекту работы по пятибалльной шкале (или десятибалльной шкале, в зависимости от организации), где:

1 = абсолютно не согласен    

2 = не согласен

3 = скорее не согласен, чем согласен

4 = согласен

5 = абсолютно согласен

Индивидуальные ответы на опрос позволяют получить данные, с которыми в дальнейшем можно работать. Например, если 150 ответов из 300 будут «Скорее не согласен, чем согласен», это будет свидетельствовать о том, что 50% сотрудников видят существующие в организации проблемы, и эти проблемы негативно повлияли на них.

 Важно, что результаты дают количественные данные, которые могут сигнализировать о том, что требуется более пристальное внимание к корпоративной культуре.

 И наоборот, высокий показатель удовлетворенности персонала может говорить о том, что с удовлетворенностью все в порядке — достаточно только придерживаться выбранной стратегии. 

Какие вопросы включать в опросник

Ниже дается примерный перечень вопросов, которые можно включить в опрос, измеряющий удовлетворенность персонала. Они могут иначе формулироваться, но суть всех вопросов одна — они характеризуют восприятие того, кто на них отвечает, корпоративной культуры, отношений с руководством и коллегами.

  • Вам нравится культура вашей компании?

Основные факторы, связанные с удовлетворенностью сотрудников, не являются ярко выраженными: межличностные отношения, культура, рабочая среда. Если вашим сотрудникам не нравится культура компании, в которой они работают, то говорить о долгосрочных перспективах и стратегиях очень сложно.

  • Считаете ли вы свою работу значимой?

Опросы миллениалов показывают, что при выборе работодателя возможность выполнять значимую работу для них так же важна, как и заработная плата. Если ваши сотрудники не понимают ценность своей работы, они вряд ли будут вовлечены в выполнение должностных обязанностей.

  • Предоставляет ли компания достаточные возможности для профессионального продвижения и развития карьеры?

Для многих работников возможность сделать карьеру играет огромную роль. Однако далеко не все считают, что их организации предлагают адекватные возможности для профессионального роста. Опрос позволит выявить, насколько велик процент тех, кто не видит перспектив.

  • Чувствуете ли вы, что компания ценит ваш труд?

Для сотрудников важно быть замеченными. Поэтому ответ на этот вопрос сильно связан с мотивацией. Если люди ощущают признание, они остаются вовлеченными и замотивированными.

  • Предоставляет ли компания инструменты и технологии, необходимые для работы?

Работа не приносит удовольствия, когда сотрудники вынуждены полагаться на устаревшие инструменты и технологии для решения рабочих проблем. Гораздо приятнее наблюдать, как компания инвестирует в современные инструменты.

  • Своевременно ли вы получаете новости от руководства?

Этот вопрос касается эффективности коммуникаций в компании. Работники проводят в офисе не менее 40 часов в неделю. Следовательно, они должны вникать в происходящие события, которые влияют на их работу. Эффект неожиданности здесь работает только в минус. Если руководство не может выстраивать эффективные коммуникации, сотрудники испытывают неудовлетворенность происходящим и теряют мотивацию.

  • Считаете ли вы, что ваши обязанности по работе четко определены?

Сотрудники должны четко понимать, чего от них ожидают в плане результатов. Когда функции четко не определены, возникает путаница, которая сама по себе может быть демотивирующей.

  • Считаете ли вы, что работа распределяется в команде равномерно?

Сколько работников считает, что у них недостаточно времени для выполнения всей необходимой работы? Одно дело, если все в команде перегружены задачами. И совсем другое, если некоторые сотрудники работают много, а другие — вполсилы.

  • Чувствуете ли вы связь с коллегами?

Отношения с коллегами — это основа корпоративной культуры. Невозможно представить, чтобы сотрудники были удовлетворены работой, не имея поддержки коллег и друзей в офисе.

  • Считаете ли вы, что ваши навыки и компетенции применяются настолько, насколько это возможно?

Некоторым работникам может казаться, что компания игнорирует их сильные навыки. Если ваше исследование удовлетворенности персонала показывает, что многие члены вашей команды не чувствуют, что их таланты полностью задействованы в работе, стоит всерьез задуматься о том, как стимулировать людей к тому, чтобы они максимально раскрылись профессионально.

  • Инвестирует ли руководство в успех команды?

Худший результат, который можно получить по этому вопросу — это понимание сотрудниками того, что руководство только нанимает людей и платит им зарплату.

  • Интересуются ли руководители вашим мнением?

Даже у рядового сотрудника могут быть интересные идеи, связанные с развитием компании и улучшением отдельных сегментов работы. Чаще всего демонтивирует персонал тот факт, что руководство никогда не интересуется их мнением.

Формат опроса

Опрос может проводиться в письменной форме (заполнение распечатанной анкеты) или в электронном виде — например, в интранете через специальную форму.  

Результаты опроса должны обязательно озвучиваться. Не менее важно обозначить и стратегию действий для решения проблемных вопросов. Сотрудникам важно понимать, что их участие в исследовании имеет значение и действительно влияет на работу компании.

Подобные опросы проводятся компаниями регулярно и позволяет отслеживать результаты изменений. 

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь! 

Источник: https://kontur.ru/articles/5079

Как оценить удовлетворенность персонала трудом

удовлетворенность персонала

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании.

И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее.

Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

  1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
  2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
  3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
  4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
  5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
  6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
  7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
  8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
  9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Зачастую работодатели относятся к своим работникам как к винтикам, не ценя их. Зачем? Ведь незаменимых работников не бывает! Если эти уволятся, найдем других.

В докризисные времена сдерживающим фактором для проявления такого отношения к работникам являлась необходимость обучения нового сотрудника, что увеличивало финансовые и временные затраты.

А теперь работникам труднее сменить работу и многие работодатели пользуются сложной ситуацией в экономике, чтобы оправдать уменьшение или сокращение выплат, отсутствие индексации и другие меры сокращения расходов, (которые, кстати, зачастую являются нарушением трудового законодательства).

Читать продолжение в КонсультантПлюс

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

  1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
  2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
  3. Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени.

Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка.

Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно.

В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности.

Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Скачать

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Канал коммуникацииОписаниеПлюсыМинусы
Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками;отсутствие искажения информации;максимально полный охват сотрудников.требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей;возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.
Опросы открытые.Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работывозможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов;возможность адресного реагирования по итогам опроса.есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия;сложность в обработке результатов.
Опросы анонимные.Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.достоверность информации;возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.сложности в обработке результатов.
Листы обратной связи.Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.оперативное информирование руководства о проблемах;оперативная реакция на запросы;предотвращение снижения уровня удовлетворенности.необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.
Ящики обратной связи.Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности;оперативное информирование руководства о проблемах.сложность предоставления обратной связи;сложность в оценке динамики;риск сокрытия информации.

Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи.

Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации.

Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.

Дата записиОписание проблемыЗона ответственностиОписание решенияДата решения
01.03.2019Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использованияНачальник отдела ОТиПБ

Источник: https://clubtk.ru/kak-otsenit-udovletvorennost-personala-trudom

Как измерить удовлетворённость персонала

удовлетворенность персонала

Любому предпринимателю, если он является работодателем, и ему важно полноценное развитие своей компании в том числе и за счёт эффективности своих сотрудников, интересно было бы узнать, что думают те, кто выполняет основной пласт стандартной работы. Ведь именно благодаря тому, насколько работнику будет нравиться делать то, что от него ждут на рабочем месте, зависит эффективность и его, и всего коллектива, а значит и всей фирмы.

Именно потому в развитии бизнеса существует целая ниша исследований на тему — как проанализировать степень удовлетворённости своих сотрудников рабочим процессом. Для тех, кто скептически относится к важности этого знания, ещё раз заявляем, даже подобное направление в структуре развития предпринимательского дела имеет огромную значимость.

Многочисленные исследования показывают, что степень удовлетворённости, хотя она и относится к моральным и психологическим показателям влияет даже на общий рейтинг фирмы.

Методика оценки удовлетворённости

Естественно, когда речь заходит о том, как узнать нужную информацию, на ум приходит мысль, что просто так в разговоре со своим руководителем, работник вряд ли будет на сто процентов откровенен и честен. Здесь в дело вступает банальная этика и страх за собственное место и отношение к себе. Поэтому, чаще всего проводится анкетирование или тестирование.

Для того, чтобы информация была собрана, потребуется выполнить несколько простых шагов.

  • Выбрать цель. А точнее аудиторию, от которой должна поступить информация. Дело в том, что не обязательно в каждом случае оценивать удовлетворённость нужно у всего коллектива. Случаи бывают разные. Например, вы провели реорганизацию нескольких подразделений. И вам важно знать, как к этому отнеслись работники именно этих отделов. Да и при необходимости получить общее мнение, зачастую ставится вопрос об анкетировании по выборке. Главное, чтобы выборка эта была адекватно составлена и могла отражать мнение всех звеньев рабочего состава.
  • Выбрать форму анкетирования. Или опроса. Короче, после того, как определитесь, кого будете спрашивать, нужно будет понять, в какой форме это нужно будет сделать. А форматов достаточно много — и бумажное анкетирование, и электронные тесты, и прочее. Некоторые варианты позволяют сэкономить время на сборе вариантов. Подробнее о том, какие варианты анкетирования может испробовать работодатель, вы можете прочесть в нашем материале «Анкеты и тесты по мотивации персонала».
  • Подготовка самих опрашиваемых станет третьим этапом. Работникам нужно заранее сообщить, что будет проведён опрос на заданную тему. Тема, кстати, может быть завуалированной. Но вот значение для фирмы данных, которые будут по итогам, донести обязательно. Тогда персонал отнесётся более серьёзно к даваемым ответам.
  • Конфиденциальность. Это отдельный фактор, который обязательно создать, чтобы обеспечить наиболее честные ответы по анкетам.
  • Вопросы. Подготовка может занять время, потому что вопросы должны быть одновременно и содержательными, и простыми для понимания. Есть вариант — найти в интернете готовую анкету и подправить под нужды своей организации. Либо же нанять специалистов, которые на этом специализируются.
  • Далее проводится само мероприятие в назначенное заранее время.
  • Подведение итого и выявление результатов позволит вычислить коэффициент удовлетворённости персонала.

Возможные вопросы для анкет

Как мы уже писали выше, вопросы в ваших анкетах должны обладать одновременно и простотой и быть содержательными. Также вы можете выбрать, формы ответов для своих подчинённых.

Это могут быть развёрнутые ответы, когда сотрудник целиком выражает свою мысль по заданному вопросу. Это может быть простые да / нет. Однако такой вариант зачастую слишком узко оценивает вариативность мышления.

Либо же можно создать анкету, где отвечать можно будет по градационному принципу — ставить цифры, например, от 1 до 5.

Чтобы вам было легче сориентироваться, ниже вы увидите примеры стандартных для анкетирования вопросов. Но помните, это только один из сотни вариантов. И если вы хотите действительно качественную информацию, лучше обратиться за помощью в агентство.

  1. Проводите ли вы со своими коллегами время помимо работы?
  2. Ждёте ли вы, что заработная плата в ближайший период вырастет?
  3. Каково ваше мнение — может ли ваш уровень заработной платы обеспечить достойную жизнь?
  4. Как вы считаете, сможете ли вы сейчас найти работу, где платить вам будут больше?
  5. Размер заработной платы соответствует тому, сколько сил вы отдаёте на рабочем месте?
  6. Как вы считаете, среди ваших коллег есть те, кто получает несправедливо завышенную заработную плату? Несправедливо заниженную?
  7. Ваше мнение по поводу компании: можете ли вы сказать, что работаете в современной фирме?

Подобные вопросы нацелены на то, чтобы понять, как человек относится к собственному рабочему месту, нравится ли ему работать в сложившемся коллективе, считает ли он место работы достойным.

Но чтобы определить коэффициент удовлетворённости, после проведения опроса нужно будет ввести формулу:

Число взаимных выборов в анкете / Число выборов, которое совершил каждый участник опроса

Другими словами, чем больше по итогам получится совпадений в коллективе, тем выше показатель удовлетворённости и общая обстановка. Такими методами пользуются обычно сотрудники отдела HR.

Итог

Оценка собственного рабочего коллектива может помочь руководству компании во многих вопросах. А главное — понять, какие из аспектов деятельности требуют доработок.

Если не забывать об уровне удовлетворённости собственных работников, всю компанию целиком можно вывести на кардинально новый уровень. Главное, получив ответы после опроса не забрасывать их, а действительно проработать всю полученную информацию.

Адекватная политика фирмы по собственным кадрам станет залогом успеха.

Также, вас возможно заинтересуют следующие материалы, с которыми вы можете ознакомиться на нашем портале: «Расчет и анализ рентабельности персонала», «Материальное стимулирование персонала», «Личные и деловые качества работника».

Источник: https://businessmens.ru/article/kak-izmerit-udovletvorennost-personala

Пять шагов по работе с исследованием удовлетворенности (вовлеченностью) сотрудников после опроса персонала

удовлетворенность персонала

Каким бы полным и информативным не было исследование удовлетворенностью сотрудников – одного его недостаточно, чтобы работать с удовлетворенностью (или вовлеченностью персонала).

Исследования безусловно помогают в принятии управленческих решений, и именно от ваших решений, в большей степени, зависит то, как персонал будет себя чувствовать в следующем периоде — повысится ли его производительность, снизится ли текучесть, увеличится ли число потенциальных соискателей.

Исследование удовлетворенности сотрудников компании – это только первый шаг работы с вовлеченностью (удовлетворенностью). Помимо проведения исследования HR-департаменту необходимо пройти долгий путь от анализа данных и презентации результатов до внедрения и контроля мероприятий по улучшениям.

Повышение вовлеченности зависит от того, насколько HR-департамент осведомлен обо всех подводных камнях и особенностях, которые встречаются на каждом этапе работы с вовлеченностью.

Чтобы исследование удовлетворенности сотрудников не просто пылилось в дальнем ящике стола, а работало на вас, мы рассмотрим основные шаги, которые следуют после проведения исследования и обозначим моменты, которые требуют пристального внимания.

Итак, у вас на руках лежит отчет по исследованию вовлеченности (удовлетворенности) персонала компании. С чего начать?

Первый шаг, который необходимо предпринять – это проверка отчета на качество и соответствие вашему запросу.

Этап получения результатов – самое благоприятное время для получения разъяснений или дополнительной информации. Неважно, как вы проводите исследование – самостоятельно или с помощью консультантов. Пока отчет по исследованию не начал покрываться пылью, а данные по анкетированию еще не потерялись среди бесконечных папок на рабочем столе, надо взять из них всё.

Вы можете воспользоваться нашим чек-листом качеств, которыми должен обладать хороший отчет, чтобы быть основой оптимальных управленческих решений.

Отвечает на гипотезы, которые были поставлены перед проведением исследования

Каждое исследование должно начинаться с гипотез, которые необходимо проверить. Подробнее о формировании гипотез посредством проведения глубинных интервью читайте здесь (ссылка на предыдущую статью). Получили ли вы все ответы, которые хотели от исследования?

Объясняет методологию исследования

Любой опрос имеет определенную методологию, которую вы должны понимать и разделять, чтобы знать откуда появилось любое число в отчете и насколько обоснованы выводы.  Это нужно для того, чтобы вы свободно ориентировались в исследовании и могли ответить на любые даже самые каверзные вопросы руководства и подчиненных.

Имеет приоритеты работы с вовлеченностью

Исследование заключается не просто в предоставлении информации о вашем персонале. Отчет должен содержать набор рекомендаций по повышению вовлеченности в порядке приоритетности. Приоритеты должны быть обоснованы и соответствовать текущей методологии. Идеально — если они будут ранжированы в порядке влияния на удовлетворенность/вовлеченность персонала.

Показывает связь между восприятием и поведением персонала

Хорошее исследование персонала должно отражать не только оценку условий работы, в которых трудятся сотрудники, но и показывать причинно-следственную связь между их удовлетворенностью/ вовлеченностью и их поведением.

Это позволяет как увидеть текущую ситуации в компании, так и сделать прогнозы и анализ «что/если» (например, что произойдет с вовлеченностью персонала, если мы улучшим обучение в компании, или усовершенствуем/упростим систему ДМС).

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области (онлайн и офлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

После того как мы оценили результаты исследования и разобрались в деталях, необходимо провести презентацию для руководящего состава.

Задача HR- департамента — доказать преимущества высокой вовлеченности на языке бизнеса, то есть цифр и финансовых показателей.

Что важно:

  • Из всего отчета выделите главные акценты, которые интересны бизнесу. Неважно, каких прекрасных сотрудников вы набираете и как им нравится в компании, если это не отражается на финансовых результатах
  • Думайте, как ваш руководитель, пытайтесь донести мысль на его языке. Например, определите, сколько стоит поиск и обучение нового сотрудника, а также потери, связанные с текучестью персонала
  • Не делайте вашу презентацию слишком детальной, оставьте только основные выводы
  • Тактическую информацию можно убрать в бэкап (приложения) и демонстрировать ее только по мере появления у руководства вопросов
  • Переработайте слайды, подходящие под формат публичного выступления. Большинство отчетов по исследованиям предоставляется в формате “для чтения”, то есть содержат много текстовых и развернутых комментариев. В формате “ публичное выступление” такие комментарии вы можете сказать устно, оставив на слайде только ключевые выводы и вспомогательные изображения
  • Порепетируйте выступление перед коллегами и соберите от них обратную связь. Обратите внимание на то, что непонятно вашим коллегам, какие дополнительные вопросы они задают и проработайте презентацию перед финальным выступлением

Важный этап работы с управлением вовлеченностью, которым часто пренебрегают HR-директора – информирование сотрудников о результатах исследования. Сотрудникам крайне важно понимать, что анкетирование — это не фарс, и их пожелания действительно услышаны.

Кроме того, отсутствие обратной связи от работодателя может понизить ваши шансы на отклик сотрудников в следующем периоде и сделать ответы более формальными. А это уже трата времени как для сотрудника, так и для компании.

При разработке коммуникационного плана важно учитывать такие моменты как сегментирование аудитории, сроки кампании и форматы предоставления информации.

Рекомендованные каналы донесения информации:

  • печатный корпоративный журнал,
  • корпоративная email рассылка,
  • плакаты и стенды
  • очные встречи с сотрудниками

Каждое обращение к сотрудникам по результатам исследования должно содержать:

  • Сроки проведенного опроса
  • Процент охвата респондентов
  • Обозначение положительных результатов исследования (сильные стороны компании, которые ценят сотрудники)
  • Обозначение негативных результатов исследования. Очень важно показать сотрудникам, что вы не закрываете глаза на проблемы компании и знаете, над чем работать. Если вы понимаете, что есть аспекты, которые улучшить невозможно, нужно об этом рассказать и объяснить почему.
  • Информацию о сроках разработки и реализации мероприятий по улучшениям.

Следующим этапом работы с вовлеченностью (удовлетворенностью) является разработка мероприятий.

Никто не знает вашу компанию и ваших сотрудников лучше вас, потому ниже мы предоставляем рекомендации для самостоятельной разработки плана мероприятий, которые подходят именно вашей компании.

Этапы разработки мероприятий по улучшениям:

  • Определите приоритетные направления работы с вовлеченностью, которые необходимо решить. Вы можете ориентироваться на результаты отчета, но также и руководствоваться вашей HR-стратегией
  • Рекомендуется иметь не более 3-х приоритетов работы с вовлеченностью в течение 1 года. Важно не распыляться на все подряд, а работать над приоритетами. Ваша задача — максимизировать рост удовлетворенности и вовлеченности
  • Конкретизируйте проблемы, определив их первопричину. Для определения корневых причин можно воспользоваться такими инструментами как диаграмма Исикавы, методика “5 почему”, работа с фокус-группами на фасилитационных сессиях и т. д. Определив истинную первопричину неудовлетворенности сотрудников, вы сможете действовать стратегически, а не реактивно, то есть не просто тушить пожары, но и заранее предотвращать возгорание
  • Сформулируйте выявленные первопричины неудовлетворенности как конкретные задачи и наметьте пути решения. Составьте список всех возможных решений и выберите из них оптимальные
  • Сформируйте пошаговый план повышения вовлеченности сотрудников (можно при проведении фасилитационных сессий — это эффективно!). План должен содержать такие пункты как шаги по внедрению, сроки, список ответственных, а также KPI оценки выполнения программы
  • При этом не стоит устанавливать слишком жесткие KPI. Процесс повышения вовлеченности во многом творческий и сложно прогнозируемый. Чтобы выполнение мероприятий было не просто формальной акцией, а давало результат, не стоит ставить исполнителей в слишком жесткие рамки.
  • Каскадируйте план мероприятий по улучшениям для каждого уровня компании от самого высокого до линейного. Все исполнители в конце концов должны получить четкое представление о своих целях и задачах по повышению вовлеченности персонала

Не стесняйтесь приглашать в рабочие группы по формированию плана мероприятий на фасилитационные сессии рядовых сотрудников. Они могут оказать вам неоценимую услугу при определении первопричин и поиске решений. Кроме того, участие сотрудников из других подразделений может положительно сказаться на восприятии вашей работы по повышению вовлеченности.

Важно разбить полученные планы на этапы и отслеживать промежуточные итоги реализации мероприятий. Контроль выполнения плана нужен в первую очередь вам самим для того, чтобы видеть, как идет прогресс.

Благодаря отслеживанию промежуточных результатов вы убьете как минимум двух зайцев. Исполнители не будут делать свою работу в последний момент, а у вас появится возможность информировать сотрудников о ходе реализации проектов.

Мы останавливаем внимание на информировании сотрудников не просто так. Это помогает сотрудникам чувствовать свой вклад в развитие компании и положительно влияет на образ работодателя.

За кого бы вы хотели ать на выборах? За того, кто шаг за шагом совершает изменения и держит в курсе на протяжении всего периода, или за того, кто пытается очаровать вас своими добрыми делами за две недели до выборов?

Резюмируем. После того как вы:

  • проверили и проанализировали отчет на соответствие изначальному запросу
  • успешно презентовали результаты руководству
  • проинформировали сотрудников о всех достижениях и дальнейших приоритетах работы
  • разработали план мероприятий на год и каскадировали по соответствующим подразделениям
  • в течение года контролировали реализацию мероприятий по улучшениям и измеряли промежуточный результат

настало время оглянуться, чего вы достигли, и какой эффект на персонал это оказало.

Процесс повторяется вновь. И вот вы уже готовитесь к новому исследованию вовлеченности, которое покажет вам, насколько хорошо вы поработали.

Итак, у вас на руках лежит уже новый отчет по вовлеченности сотрудников.

Вы же знаете с чего начать?

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области (офлайн и онлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала.

Процесс грейдирования — это распределение должностей по уровням. По сути это формирование сетки (матрицы) должностей. Как не допустить ошибку?

По сути профиль должности – это соотношение между значениями факторов решения вопросов и ответственность. Он показывает отличие факторов друг от друга и является сутью должности.

Система адаптации персонала (программа введения) – это комплекс мероприятий, позволяющий в максимально короткие сроки подготовить нового сотрудника к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей.

В своей практике мы используем профессиональные тесты компании SHL. За многие годы мы многократно проверили валидность и надежность инструментов (профессиональных тестов) этой компании и доверяем результатам

Опросы вовлеченности набирают все большую популярность среди компаний. И это безусловно отличный инструмент работы с персоналом. Однако нужно понимать, что любым инструментом нужно уметь пользоваться, чтобы достигнуть желаемой цели.

Составление анкеты, возможно и кажется простой операцией, однако таит в себе много нюансов.

Анкета — это именно тот рабочий инструмент, который дает вам возможность либо получить качественные знания для принятия решений в работе с персоналом, либо получить кучу информации, в которой практически не разобраться. Давайте разбираться.

Меню

Источник: https://highadvance.org/issledovanie-udovletvorennosti-sotrudnikov/

Исследование уровня удовлетворенности персонала

удовлетворенность персонала

Персонал и компания являются по отношению друг к другу потребителями и поставщиками ресурсов, и к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Взаимодействие персонала, руководства, подразделений компании на основе маркетинговых принципов есть суть внутреннего маркетинга.

Профессор одной из ведущих бизнес-школ Франции EMLyon Business School, Жан-Поль Флипо, предлагает реализацию концепции для организации внутреннего маркетинга компании, в которой учтены интересы всех участников рынка. Концепция предполагает формирование системы взаимоотношений организации с внешним рынком (клиентами) и внутренним рынком (персоналом), при которой:

1. Поведение участников внешнего рынка оказывает влияние на сотрудников, работающих непосредственно с внешними клиентами, а также на маркетинговую стратегию организации. 2.

Поведение участников внутреннего рынка, представляющего совокупность сотрудников и систему коммуникации между ними, оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации.

3.

Маркетинговая стратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведение участников внешнего и внутреннего рынков.

Концепция организации внутреннего маркетинга компании

Реализация данной концепции формирует понятие рыночной ориентации, включающее пять элементов: ориентация на клиентов и конкурентов, на персонал, профсоюз и других участников рынка. Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на персонал.

Одним из главных факторов успеха на внешнем рынке является осознание приоритета роли персонала, который является внутренним клиентом организации. Степень удовлетворенности персоналом своей работой обуславливает удовлетворенность внешних клиентов, приобретенным продуктом или услугой. Оно основано на следующем:

1. Повышение качества внутриорганизационных процессов положительно влияет на уровень отношений с внешними клиентами.
2.

Взаимоотношения в коллективе и между отделами компании, являются объектом внутренней ориентации в процессе создания цепочки ценности услуг.
3.

Целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

Ключевые элементы, которым необходимо уделить внимание при ориентации на персонал: исследование интересов персонала, выявление степени удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, оценка понимания руководством интересов коллектива, а также планирование стратегий их реализации.

Первоначально для выявления и оценки удовлетворенности персонала предложенным внутренним продуктом, эффективным является использование перечня мотивационных атрибутов, разработанного группой ученых под руководством Ф. Герцберга, выделивших факторы, влияющие на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Пример оценки удовлетворенности персонала

Модифицированная шкала Лейкерта применяется специалистами с целью исследования интересов персонала организации. Исследование такого плана предназначено для изучения степени согласия или несогласия респондентов с определенными высказываниями. Каждый из атрибутов Ф. Герцберга — сначала в контексте их важности для персонала и затем в контексте их удовлетворенности.

Дополнительно к 16 атрибутам был добавлен критерий важности и удовлетворенности социальной политикой организации, возможностью получения дополнительных льгот. По мнению автора, данный фактор наряду с получением достойной заработной платы и созданием хороших рабочих условий, является важным стимулом к эффективному труду.

Исследование вовлеченности

В исследовании должны быть охвачены все необходимые категории персонала организации: администрация, бухгалтерия, продавцы, производственные рабочие и прочие.

Оценка может быть произведена по пятибалльной шкале (5 — критерий оценки очень важен; 4 — скорее важен, чем нет; 3 — ни да, ни нет; 2 — скорее не важен; 1 — неважен) и задача ее — составить обобщенную картину идеального предприятия для внутренних клиентов.

Для оценки степени важности каждого критерия определения уровня удовлетворенности персонала, традиционно используется средняя арифметическая величина или рассчитывается медиана дискретного ряда.

Но такой подход не дает полной картины реальной ситуации, поскольку не определяет разброса мнений респондентов.

Целесообразным будет применение индекса, являющегося обобщенным показателем, сформированным из исходных оценок с помощью математических операций.

На следующем этапе исследования атрибуты нанесены на карту «Важность — Исполнение» для анализа. Карта представляет собой пересечение осей координат индекса «Важность» и индекса «Исполнение», формирующих четыре квадрата.

Квадрат 1. «Хороший результат» Включает критерии оценки, которые важны для создания удовлетворенности персонала своим трудом. Задача руководителя — сохранить достигнутое состояние атрибутов в квадрате.Квадрат 2.

«Переоценка»Указывает на критерии, которые не представляют важности для персонала и не влияют на его удовлетворенность, но на их реализацию тратит средства организация. Из этого следует, что они приводят к неэффективным затратам ресурсов.Квадрат 3.

«Низкий приоритет»Выявляет атрибуты, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей, и сама организация уделяет им мало внимания.Квадрат 4.

«Сосредоточиться на этом»
Указывает на критерии, представляющие большую важность для формирования удовлетворенности персонала, но не имеющие достаточного применения в организации.

Результаты исследования, дающие не только количественное, но и качественное понимание интересов персонала, степени его удовлетворенности деятельностью, позволяют перейти к следующим ключевым элементам: оценке понимания руководством интересов персонала, планированию стратегий, касающихся их реализации.

Это осуществляется посредством формирования и реализации правильного мотивационного механизма, позволяющего влиять на удовлетворенность персонала, то есть через формирование механизма ориентации на внутренний рынок, включающего три области деятельности: исследование внутреннего рынка, коммуникация, ответные действия.

Философия внутреннего маркетинга основана на том, что персонал — это не только ресурс организации, необходимый для достижения ее целей, но также одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.

Таким образом, с целью повышения эффективности деятельности организаций необходимо сделать акцент на реализацию сбалансированной внешней и внутренней ориентации, которая предполагает осуществление определенных действий.

Осуществление внешнего маркетинга

— сбор информации о рынке — оценка сильных и слабых сторон организации на рынке

— распространение информации о рынке внутри организации.

Осуществление внутреннего маркетинга

— взаимодействие различных функциональных групп: скоординированная переработка поступающей информации, внутриорганизационное обучение— сбор информации о внутреннем рынке организации— определение сильных и слабых сторон персонала — сравнение внутренних возможностей с внешними требованиями— планирование ответных действий с учетом способностей и желаний персонала— мотивация персонала— формирование поведения и желания персонала реализовывать планируемые ответные действия— оценка способностей персонала реализовывать планируемые ответные действия

— реализация ответных действий клиентоориентированным образом.

Влияние внутреннего маркетинга на организацию

1. Совершенствование информационных потоков внутри организации, между организацией и внешней средой с помощью применения современных технологий, направленных на формирование обратной связи с внутренним и внешним потребителем.2. Влияние на межфункциональные связи.

Конфликты между отделами, препятствующие распространению необходимой информации между ними, уменьшают рыночную ориентацию организации и ее чувствительность к изменениям рыночных условий. В связи с этим периодически необходимо, путем наблюдения и анкетирования, собирать внутреннюю информацию и оценивать морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний маркетинг основан на функциональной взаимозависимости, заключающейся в том, что внутренние поставщики, работая с внутренними потребителями, выявляют области, требующие совершенствования для повышения качества внутренних услуг, что в конечном итоге способствует достижению рыночной ориентации организации.3.

Система поощрений персонала за стремление к удовлетворению клиентов и построение с ними прочных взаимоотношений существенно влияет на рыночную ориентацию организации. Внутренний маркетинг дает возможность выявить те элементы внутриорганизационных отношений, которые оказывают наибольшее влияние на качество работы персонала.4.

Внедрение системы ответного реагирования на внешнюю информацию. Повышение экономической грамотности и социальной зрелости способствует совершенствованию методов экономического обоснования управленческих решений, что особенно важно в процессе разработки и выполнения планов.

Задачами внутреннего маркетинга в этом направлении являются, с одной стороны, планирование процесса и способов внедрения данной программы, с другой — планирование и создание условий работы сотрудников, мотивирующих их на клиентоориентированный характер работы.

5.

Формирование механизма внедрения этических норм в повседневную жизнь трудовых коллективов, соучастие большинства.

Одним из системообразующих элементов такого механизма является этический кодекс чести работника потребительской кооперации, в котором отражены дух кооперативных ценностей, свод нравственных принципов и правил, принятых VIII Всемирным Русским народным Собором. Кодекс адресуется непосредственно руководителям, специалистам, рядовым работникам кооперативных организаций, в нем сформулированы нравственные мотивы деятельности, нормы, которые являются не отвлеченными понятиями, а правилами жизни, поэтому он определяет нравственную ответственность и руководителя, и специалиста за выполнение не только экономических, но и социальных задач.

Таким образом, организация внутреннего маркетинга дает предприятиям значительные шансы не только на выживание, но и на укрепление своих рыночных позиций.

Внутренний маркетинг является современным эффективным инструментом управления персоналом, который позволяет организации увеличивать свои возможности, эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних клиентов, что является гарантом долгосрочной выживаемости на рынке, через эффективное удовлетворение нужд персонала, через установление согласованных взаимоотношений между подразделениями и отдельными специалистами внутри компании на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга. Этим обуславливается необходимость углубления теоретических исследований технологии внутреннего маркетинга и определения возможностей их применения на российских предприятиях потребительской кооперации.

Источник: Управление персоналом

Е. Лебединцева

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/issledovanie-urovnia-udovletvorennosti-personala-5d28747d43863f00ae188b67

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: