Управление отдаленными подразделениями

Содержание
  1. Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры
  2. Требования
  3. Цели
  4. Инструкция
  5. Описание процессов
  6. Утверждение
  7. Специфика работы ответственного лица
  8. Определение итоговой цели
  9. Оптимизация и проектирование
  10. Нюансы
  11. Несогласованность с практикой
  12. Отсутствие гибкости
  13. Большой объем и сложность текста
  14. Взаимодействие отделов ИБ и ИТ
  15. Типовой образец
  16. Ответственность и контроль
  17. Как преодолеть разобщенность между подразделениями?
  18. У низкого уровня сотрудничества всего одна причина
  19. Необходимые меры и инструменты для устранения разобщенности
  20. A. Примите меры к укреплению сотрудничества
  21. B. Используйте инструменты для упрощения командной работы
  22. Начните с использования двусторонней синхронизации Wrike и JIRA
  23. Обособленное подразделение или филиал? Особенности ведения учета
  24. Получение прибыли:
  25. Особенности ведения бухгалтерии, риски налогоплательщика при допущении ошибок
  26. Нестандартные ситуации, сопряженные с риском
  27. 11 методов управления удаленной командой
  28. Общение онлайн
  29. Ежедневные созвоны
  30. Ежедневные собрания
  31. Не перестарайтесь с управлением
  32. Один чат для всех
  33. О часовых поясах должен знать каждый
  34. Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми
  35. Используйте одну платформу
  36. Создайте внутренний блог
  37. Держите сотрудников в курсе событий
  38. Инвестируйте в путешествия

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

Управление отдаленными подразделениями

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок.

Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого.

В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

  1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
  2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
  3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

  1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
  2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
  3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
  4. Контроль дисциплины.
  5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
  6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

  1. Общие положения.
  2. Определения, термины и сокращения.
  3. Описания процессов.
  4. Ответственность.
  5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления.

При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами.

Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст.

На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты.

Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности.

Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников.

Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками.

Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения.

После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

  1. Определение процессов.
  2. Выстраивание диаграммы.
  3. Детальное описание.
  4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: «Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов.

Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа.

В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Для введения нового регламента необходимо:

  1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
  2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
  3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
  4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
  5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
  6. Изменить или дополнить штатное расписание.
  7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
  8. Обучить исполнителей новым правилам.
  9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
  10. Осуществить пробное внедрение регламента.
  11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
  12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
  13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной.

Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна.

Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей.

Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации.

К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества.

В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству.

Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии.

Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

  1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
  2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
  3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
  4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире.

В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Источник: https://FB.ru/article/320031/obrazets-reglamenta-vzaimodeystviya-mejdu-otdelami-primeryi

Как преодолеть разобщенность между подразделениями?

Управление отдаленными подразделениями

Вот вам факт из жизни: люди вынуждены помогать друг другу, чтобы быстрее выполнить работу.

По данным исследования, проведенного Королевским Университетом г.

Шарлотт, почти 3 из 4 опрошенных специалистов считают «очень важными» командную работу и сотрудничество, что не мешает 39% респондентов жаловаться на низкий уровень сотрудничества в своей компании.

Наш опрос об организации труда, проведенный в 2015 году, дал похожие результаты: 34% респондентов заявили, что недовольны организацией работы в своей компании.

У низкого уровня сотрудничества всего одна причина

Так почему же люди в массе своей не стремятся сотрудничать? Для этого есть единственное убедительное объяснение: организационная разобщенность и «бункерное мышление».

Проявляются они в тех случаях, когда группы сотрудников или целые подразделения отказываются делиться информацией с другими специалистами, что приводит к подковерной борьбе и снижению эффективности.

Такая разобщенность наблюдается на протяжении последних трех десятилетий и, судя по всему, не собирается исчезать, приводя к борьбе за территорию («Только мы можем обновить этот веб-сайт!») и информацию («Вы должны были мне объяснить, что нужно делать с этим виджетом, чтобы я смог начать работу!»).

Forbes называет основной причиной разобщенности конфликты в руководстве.

Когда руководители не могут распознать проблему и пытаются решить ее за всю компанию, оценивая ситуацию с высоты своих постов, то виноватыми оказываются рядовые сотрудники — и в нехватке систем и инструментов, и в низком уровне профессионального обучения, и даже в недостаточной зрелости.

Но на самом деле, единственные люди в компании, которые могли бы избавиться от разобщенности — это бизнес-руководители. Если они смогут преодолеть разобщенность между собой, то смогут и разрушить стены, разделяющие компанию.

Необходимые меры и инструменты для устранения разобщенности

Если вы собираетесь изменить ситуацию, вам понадобится разрешение руководства. Но еще вам понадобится правильная корпоративная культура и соответствующие инструменты, которые помогут вам вступить в борьбу.

A. Примите меры к укреплению сотрудничества

CharityVillage предлагает отличный список действий, которым вы можете воспользоваться на начальном этапе. В числе прочего они рекомендуют:

  • Наладить обмен информацией — в первую очередь между подразделениями — и повысить ее прозрачность.
  • Создать культуру благодарности, чтобы усилия каждого сотрудника признавались, а не воспринимались как должное.
  • Обмениваться новостями, чтобы все имели доступ к информации и в коллективе формировались здоровые отношения.

Harvard Business Review предлагает методику Джека Уэлча: его собрания Work-Out позволяют быстро донести нужную информацию до всех сотрудников, собрав их вместе в одном помещении.

Вам необходимо проследить, чтобы дискуссия не уходила в сторону от деловых вопросов, и обеспечить присутствие всех необходимых участников (и руководства), чтобы все принятые решения можно было сразу начать воплощать в жизнь.

Но если вы хотите победить разобщенность раз и навсегда, одними собраниями Work-Out вы не обойдетесь: вам потребуется подлинная культура обмена информацией и сотрудничества, пронизывающая все подразделения организации.

B. Используйте инструменты для упрощения командной работы

Для развития новой культуры вам понадобятся инструменты, способные «навести мосты» между подразделениями.

1. Используйте для работы один инструмент. Используйте Wrike, чтобы повысить уровень сотрудничества во всей организации.

Wrike разрабатывался как инструмент для совместной работы, в котором используются и списки задач, и проекты.

Каждое подразделение может настроить собственные папки и организовать их по своему усмотрению, но при этом легко обмениваться задачами с остальными сотрудниками компании.

2. Используйте программное обеспечение, интегрирующее уже имеющиеся инструменты. Конечно, возникают ситуации, когда сотрудники какого-либо подразделения предпочитают использовать собственный инструмент для работы. В этом случае ищите способ интегрировать различные решения. Ищите (или самостоятельно разрабатывайте) API или нативные средства интеграции приложений.

Например, мы недавно выпустили инструмент двусторонней синхронизации Wrike и JIRA.

Этот инструмент реализован с помощью партнерского сервиса Unito и позволяет разработчикам, использующим JIRA, создавать задачи в Wrike и отдавать их на исполнение в другие отделы.

В то же время сотрудник маркетингового отдела может назначить задачу в Wrike, а ИТ-специалисты, работающие в JIRA, увидят эту задачу в виде задачи JIRA. Контакт двух миров.

В целом задача преодоления организационной разобщенности слишком сложна, и для ее решения одной покупки программного обеспечения недостаточно. Необходима поддержка руководства. Необходимо разрешение на изменение корпоративной культуры. И только получив все это, вы сможете увидеть, как разрушаются стены.

Начните с использования двусторонней синхронизации Wrike и JIRA

Двусторонняя синхронизация Wrike и JIRA объединяет команды, работающие в JIRA, с командами, организующими свою деятельность в Wrike. Эта возможность включена в план подписки Wrike Enterprise.

Если вы еще не являетесь подписчиком Wrike, предлагаем бесплатную двухнедельную пробную версию. Также вы можете связаться с нами по адресу support@team.wrike.

com и задать вопросы об этой новой возможности.

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/kak-preodolet-razobshhennost-mezhdu-podrazdeleniyami/

Обособленное подразделение или филиал? Особенности ведения учета

Управление отдаленными подразделениями

Российский рынок переживает один из труднейших периодов в своем развитии. Чтобы удержать бизнес, компании расширяют сферу деятельности, рынки сбыта.

Давайте рассмотрим, какие перспективы и налоговые последствия влечет за собой выход в другие регионы. Как оптимально организовать работу, чтобы снизить налоговые риски, сократить трудозатраты.

В начале рассмотрим преимущества расширения сферы деятельности в других регионах:

Получение прибыли:

  • расширение рынка сбыта;
  • приближение к потенциальному покупателю;
  • улучшение пост-обслуживания клиентов;
  • снижение затрат на доставку товаров.
  • получение дополнительных финансов за счет экономии на заработной плате рабочей силы;
  • минимизация издержек на транспортировку сырья и прочих материалов для изготовления продукции;
  • удобство в ведении бухгалтерского учета, за счет локальных региональных различий.

Теперь разберем, в какой юридической форме лучше начинать деятельность

Вариантов существует несколько – открытие нового юридического лица, регистрация филиала или обособленного подразделения. Прежде, чем рассматривать преимущества и недостатки той или иной формы, необходимо дать определение обособленного подразделения, филиала/представительства.

Обособленное подразделение – это территориально обособленное от головного предприятия подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места (в соответствии с п.2 ст. 11 НК РФ). Обособленное подразделение не обязано иметь управляющего, не значится юридическим лицом и субъектом правоотношений гражданского и налогового характера.

Минфин также добавляет: на его организацию не имеет влияние ни форма организации, ни характер выполненных работ на рабочем месте.

Важно помнить!

Признаки создания обособленного подразделения:

  • рабочее место создано более чем на один месяц;
  • территориально отдалено от головного подразделения.

На территории РФ могут создаваться обособленные подразделения в двух видах:

  • филиал – это подразделение юридического лица, размещенное за переделами его нахождения и выполняющее его обязанности (или только их часть), в том числе и функции представительства;
  • представительство – это подразделение юридического лица, которое также как и филиалы расположено за пределами места его нахождения, но ему делегируется представление интересов юридического лица и осуществление их защиты.

Важно помнить!

Филиалы и представительства не имеют статуса юридического лица.

В процессе создания обособленного подразделения важно иметь ввиду, что существуют некоторые различия в подходах трактования понятия «обособленного подразделения», «филиала и представительства» в Налоговом и Гражданском Кодексах (рис. 1).

Рисунок 1 – Сравнительная таблица трактовки понятий в НК и ГК РФ

Как же рационально организовать деятельность компании вне места своего нахождения? Как оптимизировать затраты?

Давайте, оценим преимущества и недостатки каждой из форм организации с точки зрения затрат и зоны ответственности:

Рисунок 2 – Преимущества и недостатки форм организаций

Согласно таблице можно сделать вывод, что для возможности полного контроля и с целью снижения затрат, выгоднее регистрировать обособленное подразделение.

Особенности ведения бухгалтерии, риски налогоплательщика при допущении ошибок

Если компания собирается вести активную деятельность, то сообщить в налоговый орган по месту нахождения организации обо всех удаленных подразделениях РФ необходимо в такие сроки:

  • не позднее одного месяца со дня создания подразделения;
  • не позднее трех дней со дня изменения сведений об подразделении.

Важно помнить!

Мы советуем сообщить ИФНС даже в том случае, если подразделение не будет вести деятельность. Так как, решив активировать его (например, месяц спустя), нужно будет подать сообщение о постановке на учет, но уже с оплатой штрафных санкций за несвоевременность извещения.

Каждое юридическое лицо, имеющее филиал или представительство, должно самостоятельно разработать положение о своем филиале или представительстве.

ДанныеРекомендации
НаименованиеВключает название юридического лица, создающего филиал.
Адрес местонахожденияОбособленное подразделение находится вне места нахождения основной компании.
Наличие отдельного балансаВыделение обособленного подразделения организации на отдельный баланс не является обязательным. Отдельный баланс филиала — система показателей, которая отражает имущественное и финансовое положение на отчетную дату для нужд управления организацией, в т.ч. составления бухгалтерской отчетности.
Наличие у филиала или представительства расчетных счетов в банкахНаличие или отсутствие банковского счета по месту нахождения обособленного подразделения никак не влияет на его правовой статус.
Полномочия администрации юридического лица по управлению филиалом или представительством, контролю за его деятельностьюОрганизация определяет профиль и основных направления деятельности филиалов или представительств.
Степень компетенции обособленного подразделенияФилиалы могут быть наделены оперативной самостоятельностью. Компетенцию филиала определяют переданные ему основной организацией полномочия по ведению коммерческой деятельности. Это не относится к представительству, так как оно не осуществляет коммерческую деятельность по профилю организации и его функции ограничены.

Нестандартные ситуации, сопряженные с риском

Командировка или создание обособленного рабочего места?

Оформить как командировку или обособленное подразделение? Рассмотрим случай, когда организация командирует сотрудника на срок более одного месяца с целью выполнения определенных работ у Заказчика

Зачастую, руководители (бухгалтера) компаний ошибочно считают, что обособленное подразделение существует только в том случае, если оно зарегистрировано и данные об этом отражены в организационно-распорядительных документах. Но это не верно! Подразделение считается обособленным независимо от того, занесено оно в документы или нет, и какими полномочиями наделено — это определено п.2 ст.11 НК РФ.

В налоговом Кодексе РФ ничего не сказано, как правильно поступить в случае нестандартных ситуаций. Соответственно, единственно верное решением (и с позиции Минфина) – это обращение в свою налоговую инспекцию, которая и решит, создавать обособленное подразделение или нет. Это обезопасит от возможных штрафов.

Штрафные санкции

Налоговый кодекс предусматривает штрафные санкции в следующих случаях:

  • за нарушение срока подачи заявления о постановке на налоговый учет – 5 тыс. рублей;
  • если срок нарушен более чем на 90 дней – штраф увеличивается в два раза.

Нужна ли обособленному подразделению кассовая книга?

Существует ошибочное мнение, что если основная организация не возлагает ведение бухгалтерского учета на обособленное подразделение, то и в самостоятельном ведении кассовой книги нет необходимости

Это не так, обособленное подразделение обязано вести кассовую книгу, если в филиале есть кассовые операции. Юридическое лицо должно подбирать и брошюровать листы кассовой книги отдельно по каждому своему обособленному подразделению.

Кассир должен делать запись в кассовую книгу по всем приходным и расходным кассовым ордерам, которые были оформлены на получение и выдачу наличных денежных средства. После определения суммы остатка денег на конец рабочего дня необходимо передать головной компании лист кассовой книги за этот день не позднее следующего рабочего дня.

Штрафные санкции

За неисполнение правил ведения кассовых операций (неведение кассовой книги и соответствующих документов) на организации накладываются административные штрафные санкции:

  • на юр. лица – от 4 до 5 тысяч рублей;
  • на физ. лица – от 40 до 50 тысяч рублей.

Создавая филиал, компания может более гибко и оперативно планировать налоговую нагрузку с целью оптимизации налогов и сборов. Это связано с тем, что процедура открытия или закрытия филиала намного быстрее и проще, чем создание юридического лица (прежде всего потому, что филиал не предполагает государственную регистрацию).

Так, например, возможна оптимизировать за счет снижения фонда оплаты труда. Всем хорошо известно, что в различных регионах минимальная заработная плата может отличаться в разы. Что, соответственно, снижает размер пенсионных взносов.

В связи с постоянными изменениями и дополнениями налогового кодекса, можно с уверенностью говорить, что весь бухгалтерский и налоговый учет сопряжен с рисками. Необходимо постоянно мониторить изменения законодательства. Кроме этого, соотносить с гражданским кодексом, что далеко не в редких случаях противоречит друг другу.

Источник: https://mcob.ru/articles/separate-division-or-branch/

11 методов управления удаленной командой

Управление отдаленными подразделениями

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам. Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов.

Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией. Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности.

В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

И поэтому я опросил 11 предпринимателей из нашего совета поделиться своими собственными идеями для управления удаленными сотрудниками – от основных стратегий коммуникации до конкретных рабочих процессов.

Общение онлайн

«Самой большой проблемой в управлении сотрудниками, работающими удаленно, является уменьшение каналов коммуникации. Причиной этому является тот факт, что они не работают в одном и том же офисе, и скорее всего, у них не совпадают рабочие часы.

Чтобы как-то бороться с этим, наша команда ежедневно с утра устраивает 15-минутки в Slack, чтобы обсудить, над чем мы работали вчера, какие у нас планы на сегодня, а также все те вещи, которые могут усложнить наши задачи. Коммуникация – это самое важное, и такие встречи помогают нам всем держать один темп».

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

«В самом начале мы использовали все необычное программное обеспечение для коммуникации между сотрудниками и полагались на цифровые методы коммуникации с членами команды, работающими «в удаленке». Это не дало ожидаемых результатов по нескольким причинам. Во-первых, люди легко перестают чувствовать сплоченность, если они не общаются в реальной жизни.

Поэтому может развиться отношение «мы VS они». Во-вторых, в цифровой коммуникации нет места нюансам, предположениям и неопределенности. В-третьих, созвонившись вы можете больше выяснить и сделать, чем если бы вы вели переписку. Для того чтобы все исправить, мы начали практиковать ежедневные созвоны, но этого было мало.

Теперь мы ежедневно созваниваемся, а по всем звонкам составляются отчеты и рассылаются команде. Это помогает нам избежать потерь времени и денег из-за недопонимания, также благодаря такому общению поддерживается дух товарищества, которое укрепляет работу в команде и общую цель. Это метод старой школы, но он прекрасно работает».

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

«Я управляю штабом сотрудников, которые в основном находятся в соседних штатах, некоторые работают из более отдаленных мест. Да и сам я работаю в удаленке.

Для управления командами наших офисных сотрудников и людей, работающих удаленно, мы используем один из методов Рокфеллера: мы проводим ежедневные собрания правления, а затем команд. Как правило, это проходит в режиме видеоконференции.

В начале все наши сотрудники ненавидели это и жаловались. Однако я полагаю, именно такой подход обеспечил нам трехкратный рост.

Теперь же, когда все мы привыкли к таким собраниям, команда с нетерпением ждет их, чтобы получить фидбек и ответы на вопросы по поводу проектов. Я настоятельно рекомендую проводить такие ежедневные собрания».

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

«Помните, что ваши сотрудники, работающие удаленно, иногда могут предоставить вашей фирме уникальные наборы знаний и умений, которых нет у внутренних работников.

Вместо того чтобы быть чрезвычайно строгими и ежедневно пытаться контролировать их время и эффективность, просто дайте им ту свободу, которая необходима сотрудникам в удаленке. Оценивайте результаты их работы, и пока они выходят на связь и работают так же эффективно, как и другие, считайте их своим секретным оружием.

Постоянные проверки и наблюдение за каждым их шагом только станут источником никому не нужного стресса и уменьшат их продуктивность».

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

«Сейчас на рынке существует множество мессенджеров.

Просто сделайте так, чтобы вся ваша команда в обязательном порядке постоянно пользовалась одним чатом, и используйте единое управляющее программное обеспечение.

Таким образом все осведомлены о том, кто чем занимается, и работающие удаленно могут так же эффективно решать вопросы, как будто бы они находятся в офисе».

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

«У нас есть два офиса в разных концах света и множество сотрудников, работающих удаленно.

Когда мы берем на работу новых людей, мы очень щепетильно относимся к тому, чтобы команда была осведомлена о том, где они находятся и в каком часовом поясе будут работать.

Также эти данные можно увидеть в профайле каждого сотрудника, так что каждый может их проверить. Когда команда знает, откуда каждый работает, то это помогает лучше упорядочить задачи и составить расписание».

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

«Один из ключевых членов нашей команды работает удаленно, и мы провели много времени, составляя стратегию общения с ней касательно рабочих вопросов. Однако в конце концов мы обратили внимание на то, что она упускает те моменты, которые призваны сплотить команду – простое общение и забавы в офисе.

Тогда мы решили во время неформального общения команды звонить ей в Skype, а также стали более внимательными к тому, чтобы она таким образом могла участвовать в неожиданных празднованиях, которыми знаменуется что-либо хорошее. И это в значительной мере повлияло на ее связь с командой и сделало нашу совместную работу еще более приятной».

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

«Мы недавно начали использовать непрерывную обратную связь и платформу совместного пользования информацией под названием WeVue.

Это позволяет членам команды эффективно работать друг с другом и с компанией, чтобы решать деловые проблемы.

Это помогает нам минимизировать необходимость проводить собрания и дает людям возможность право голоса относительно затрагивающих их решений компании».

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

«Используйте такой инструмент ведения блога как BlogIn, чтобы создать блог для внутреннего пользования, и затем постарайтесь привлечь к нему внимание ваших работников, чтобы те активно использовали его: делали посты с обновлениями и заметки о встречах.

На каждом собрании у нас был один человек, который делал заметки, а затем публиковал их вместе со слайдами и другим материалом. Таким образом люди, которые не были на собрании (в том числе и команды других офисов) могут принять участие в обсуждении. Данное решение оказалось выигрышным в плане коммуникации.

Когда в блоге доступно слишком много контента, чтобы ссылаться на что-то конкретное, то можно создать запись в вики или обновляемый документ со ссылками на самые важные посты.

Нам нравится Blogin, потому что он интегрирован со Slack, а также предоставляет возможность управления группами и создания wiki-страниц».

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

«Мы стараемся сделать так, чтобы наши работающие в удаленке сотрудники чувствовали сплоченность с командой и были осведомлены о жизни Allocadia.

Мы используем Slack для информирования сотрудников о новостях, мероприятиях и событиях, а также для того, чтобы держать их в курсе всех тех вещей, которые происходят в повседневной жизни нашей компании.

Мы также записываем видео корпоративных встреч и презентаций, чтобы работники вне офиса ничего не упускали».

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

«Наша компания два раза в год устраивает выезды на природу. Несмотря на то, что это обходится дорого, такие капиталовложения стали одними из лучших инвестиций в нашу корпоративную культуру, которые мы делали.

Как правило, такие встречи длятся два дня, также бывает, что сотрудники, которые обычно работают в удаленке, на пару дней приходят в офис до и после поездки, и мы обсуждаем стратегию компании, финансы и важные этапы.

Но работа занимает не более 25% времени, остальное время отдается развлечениям и играм как в небольших командах, так и для всех работников компании, прогулками и хорошей еде. Единственное проблема здесь – это иногда возникающее чувство несоответствия с нашей скудной культурой.

Но в результате мы получаем неосязаемую связь, которая невероятно ценна, и которую нелегко создать посредством цифрового общения».

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

Об авторе: Скотт Гербер (Scott Gerber) является основателем Совета молодых предпринимателей (Young Entrepreneur Council).

Хабы:

  • Управление проектами
  • Управление персоналом

Источник: https://habr.com/ru/post/296648/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: