Управление ожиданиями руководителя

Содержание
  1. 6 правил руководителя как научить подчиненных работать продуктивно
  2. Как не перейти грань между разумной поддержкой и навязыванием собственных, пусть и безотказно работающих, приемов? И как при этом повысить производительность команды, не вынуждая подчиненных жить в офисе?
  3. Когда сотрудники боятся признаться, что перегружены, до поры до времени вы можете этого не замечать, пока в какой-то момент сроки сдачи очередного проекта не будут серьезно отодвинуты
  4. Читать 14 правил руководства своим руководителем онлайн (полностью и бесплатно) страница 3
  5. Глава 1 Давайте познакомимся с вашим начальником
  6. Как узнать своего начальника
  7. Управление ожиданиями в проекте
  8. Как управлять ожиданиями пользователей
  9. Чего нужно избегать в проекте с точки зрения управления ожиданиями
  10. Как управлять руководителями?
  11. Работа руководителя невидима
  12. И сейчас засада в одном. Как понять, что делают твои подчинённые топ-менеджеры?
  13. Нужна информационная система для команды управленцев
  14. Смотреть видеоЧто должен знать финансовый директор?
  15. Правила общения руководителя и подчинённых
  16. Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя
  17. Правила наказания или как правильно наказывать?
  18. Основные задачи менеджмента персонала
  19. Принципы эффективного управления
  20. Стили управления коллективом
  21. Методы управления коллективом

6 правил руководителя как научить подчиненных работать продуктивно

Управление ожиданиями руководителя

Татьяна Турбал, Мегаплан, статья будет полезна в первую очередь руководителям разного уровня, стремящимся оптимизировать работу подчиненных не любой ценой, а за счет грамотного управления и правильного планирования их деятельности.

Дел всегда много, времени — мало. Поэтому перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о планировании действий и расстановке приоритетов. Но это не все. Научившись грамотно распределять свое время, нужно научить этому подчиненных, иначе придется быть начальником белкам, бегающим в колесе.Делиться с подчиненными опытом, помогать им по мере необходимости, конечно, надо.

Как не перейти грань между разумной поддержкой и навязыванием собственных, пусть и безотказно работающих, приемов? И как при этом повысить производительность команды, не вынуждая подчиненных жить в офисе?

Своим мнением на этот счет поделились эксперты в области личной продуктивности Джордан Коэн и Элизабет Сондерс. Оба согласны с тем, что сегодня, в условиях сложно организованных рабочих пространств, настоящим вызовом становится распределение не личной рабочей нагрузки, а коллективной. Обеспечить продуктивную работу команды можно, если принять во внимание следующие советы экспертов.

Подавайте пример

Первым делом повысьте собственную продуктивность (если вы этого еще не сделали), начав применять соответствующие приемы. Рассчитайте, сколько времени вам необходимо отводить на встречи, деловую переписку, контроль за ведением проектов. И ваша команда будет на вас равняться.

Обозначьте цели

Оптимизировать работу команды гораздо проще, если ясно себе представлять, к чему она стремится. Наметьте основные цели и расскажите о них подчиненным, после чего сосредоточьтесь на том, как этих целей достичь. Тогда станет понятно, над чем конкретно ваши подчиненные должны работать, а что им делать не нужно. Это поможет достигать большего, совершая меньше усилий.

Дайте членам команды автономию

Ключ к повышению индивидуальной продуктивности — устранение или делегирование ненужных задач и замена их на более актуальные.

Разрешите подчиненным самим решать, на какие встречи ходить (а какие пропускать), какие дела перепоручать. Поощряйте сотрудников за планирование дня.

Дайте понять, как важно отводить нужное количество времени на основную работу, деловую переписку и решение сиюминутных задач.

Позаботьтесь о перерывах

Даже если в организации ради достижения наилучших результатов принято работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно напоминайте вышестоящим руководителям, что вашим подчиненным необходимы перерывы в работе и выходные. Исследования показывают, что люди работают продуктивнее, если знают, когда у них будет возможность отдохнуть.

В то же время четко устанавливайте сроки выполнения поставленных задач. Если вы дали сотруднику задание днем в пятницу, обязательно скажите ему, должен ли он его выполнить к концу рабочего дня, в выходные или к вечеру понедельника.

Некоторые подчиненные предпочитают закрывать подобные вопросы как можно раньше. Но не все.

Если человек будет регулярно прикладывать чрезмерные усилия для достижения результатов в максимально короткие сроки, а затем поймет, что в этом не было необходимости, то рано или поздно столкнется с профессиональным выгоранием.

По теме: Как российские руководители оценивают производительность своих подчиненных

Кейс 1. Каждый должен заниматься своим делом

Дэвид Миллер, вице-президент компании Cameron Mitchell Restaurants, владеющей сетью ресторанов по всем Соединенным Штатам, после назначения на должность столкнулся с трудностями в распределении собственного времени.

На одном из общих собраний он понял, что не должен на нем присутствовать, так как обсуждаемые вопросы находятся в компетенции других сотрудников компании. Тогда Миллер назначил личные встречи своим новым подчиненным, включая руководителей отделов финансов, маркетинга, кадров.

Вице-президентподелился с каждым своим видением деятельности отдела и выслушал подчиненных, спросив, как, на их взгляд, им лучше построить совместную работу и нуждаются ли члены команды в его помощи.

С самого начала Миллер решил избегать указаний, как его подчиненным следует выстраивать свой рабочий график, и фокусироваться прежде всего на результатах, а не на процессе их достижения. Главное, к чему стремился Миллер, — поддержать подчиненных, а еще быть уверенным, что команда не работает без выходных.

Например, Дэвид позволил членам команды отчитываться за проделанную в течение недели работу не по воскресеньям, как было принято, а в период с утра пятницы до вечера воскресенья. По словам Миллера, он сделал это, чтобы у его подчиненных было больше свободного времени, которое можно провести в том числе с семьей и друзьями.

Проясните ожидания

Встретьтесь один на один с каждым подчиненным и обсудите их приоритеты и ожидания, учитывая должность. Назовите каждому члену команды два-три направления деятельности, на которых им, по вашему мнению, стоит сфокусироваться. Будьте конкретны, иначе подчиненные станут метаться между многочисленными проектами, не зная, с чего начать.

Дайте понять каждому сотруднику, какого качества работу вы от него ожидаете. Расскажите подробно, чего именно хотите достичь, а затем не мешайте: пусть подчиненные сами выберут способ добиться этого.

Если вы будете контролировать каждый шаг членов своей команды, это неминуемо вызовет недовольство и, вполне вероятно, ухудшит общий результат, ведь единственно правильного подхода к управлению временем не существует.

Поощряйте открытую коммуникацию

Стремитесь к честному диалогу с подчиненными. Будет лучше, если они напрямую станут рассказывать о проблемах, с которыми сталкиваются. Тогда вы сможете помочь подчиненным советом или предоставить им необходимые ресурсы.

Когда сотрудники боятся признаться, что перегружены, до поры до времени вы можете этого не замечать, пока в какой-то момент сроки сдачи очередного проекта не будут серьезно отодвинуты

Возьмите за правило проводить для команды ежеквартальную встречу. Обсуждайте с подчиненными приоритеты и цели. В случае отсутствия прогресса в работе над каким-либо проектом, несмотря на любые усилия, разберитесь основательно. Копните глубже и найдите подлинную причину неудачи.

Измените подход к встречам

Слишком частые общие собрания нередко превращаются в пустую трату времени.Хотя, в общем-то, они проводятся ради обмена информацией и идеями между членами команды и принятия важных решений.

Вы не можете вовсе отменить подобные встречи, но сократить их число и сделать оставшиеся эффективными — вполне.

Для этого руководителю нужно предварительно обозначить роль каждого участника встречи, а подчиненным — подготовиться к ней:

•заранее направить друг другу и начальнику материалы, которые будут представлены на собрании, для ознакомления;•каждому члену команды создать список задач, которые он выполнил с момента последней встречи;

•продумать и обозначить для себя приоритетные цели на ближайшее будущее.

Не отказывайтесь от помощи

Руководить командой людей, заваленных электронными письмами и бесконечными делами, — вызов даже для самых эффективных управленцев. Если подчиненные и вы как руководитель действительно делаете все возможное, но ситуация не меняется в лучшую сторону, то привлеките помощников со стороны. Возможно, членам вашей команды нужен тренер по личной эффективности или просто еще один специалист.

По теме: Тренинг-практикум «Ориентация на результат. Как достигать цели, которые ставит перед тобой компания»

Кейс № 2. Доносить ожидания и отслеживать прогресс

Джим Кин, президент компании Steelcase, производящей офисную мебель, пытаясь научить команду принципам тайм-менеджмента, которые отлично ему помогали, понял, что они эффективны не для всех. Поэтому переключился на регулярные личные совещания с каждым подчиненным, чтобы поддерживать их и понимать, в чем нуждаются члены команды.

Кин обнаружил, что кому-то просто необходима моральная поддержка, кому-то — возможность немного сдвинуть дедлайн, а кому-то — консультация специалиста из другого отдела компании. Таким образом, задача руководителя в том, чтобы аккумулировать ресурсы вокруг приоритетной деятельности.
И следить за грамотным распределением нагрузки на команду.

Так, решив открыть новое направление бизнеса, Кин столкнулся с тем, что все его подчиненные были уже заняты работой над другими проектами.

Поэтому Джим и его команда руководителей приняли решение не добиваться скорейшей реализации нового проекта, а вписать возникшие задачи в текущий рабочий график подчиненных и отслеживать прогресс, предоставляя всей команде наглядные результаты ее работы.

План действий

Итак, для повышения продуктивности команды стоит предпринять ряд шагов и вместе с тем избежать некоторых ошибок.

1. Используйте общие онлайн-календари, помечая в них, сколько времени члены команды должны отводить на выполнение текущей работы и сколько — на отдых.2. Представьте подчиненным свой отчет об эффективности каждого члена команды.

Знание о том, кто как работает, приучает сотрудников нести ответственность за свои действия и ориентироваться на более успешных коллег.3. Сообщайте подчиненным, когда ждете, что они потратят несколько часов сверхурочно на выполнение порученного задания, а когда — нет, иначе столкнетесь с недовольством команды.4.

Не пытайтесь контролировать все действия команды и распределять рабочее время подчиненных так, как вы считаете необходимым. Даже лучшие приемы тайм-менеджмента эффективны не для всех.5. Подавляйте в себе желание «подписать» свою команду на участие в огромном количестве проектов и инициатив.

Одна из ваших задач — развеивать неоправданные ожидания от своих подчиненных со стороны других руководителей организации.

6. Не игнорируйте идею о привлечении помощника в команду, явно не справляющуюся с работой.

Сергей Козлов
Генеральный директор Мегаплана

«Сделать совместную работу команды максимально эффективной — главная задача директора компании. То есть весь умственный ресурс необходимо направить в нужное русло, а не на междоусобные войны или потери от непонимания друг друга. Мегаплан и начинался изначально как инструмент коллаборации — эффективной совместной работы.

Программа делает часть работы за тебя. Выстроил оргструктуру — начальники отделов стали видеть задачи подчиненных, даже если туда не добавлены. Упомяни через @ сотрудника, и программа добавит его в задачу в роли аудитора. Роли таковы, что ответственный всегда только один по задаче. У него могут быть соисполнители, но отвечающий за выполнение всегда один.

Такова настройка программы. Поставленная на тебя задача оказалось не твоей? Делегируй или отклони ее.
В фильме «Особое мнение» герой Тома Круза мастерски двигал картинки-задачи на голографическом экране: убрать ненужную, отложить несрочную, приблизить — взять в работу. И это позволило ему в итоге добраться до истины.

Не теряйте фокус, иначе чаты и имейлы утопят вас в потоке информации.»

По теме: Опрос: какие претензии чаще всего предъявляют подчиненные к руководителям

Источник: https://hr-media.ru/6-pravil-rukovoditelya-kak-nauchit-podchinennyh-rabotat-produktivno/

Читать 14 правил руководства своим руководителем онлайн (полностью и бесплатно) страница 3

Управление ожиданиями руководителя

“Руководство вверх” включает два базовых навыка: управление отношениями со своим руководителем и управление ожиданиями руководителя в отношении результатов работы подчиненного. Эти навыки взаимосвязаны, но все же различаются.

Проиллюстрирую их различие следующим примером. Это упрощенный пример, целью которого является лишь показать разницу между управлением отношениями и управлением ожиданиями руководителя. Этот пример также будет мини-упражнением для вас.

Представьте, что ваш начальник попросил вас составить некий отчет сверх вашей повседневной работы. Вам кажется, что составление этого отчета займет два дня. Ваш начальник спрашивает вас, когда отчет будет готов. Что вы ему ответите? Продумайте прямо сейчас ваш ответ.

Предположим, что вы ответили “два дня”. Если вы скажете начальнику, что приготовите отчет через два дня, а он скажет: “хорошо, через день я его жду”, то вы не успеете его сдать вовремя. Ведь многие начальники любят поторговаться с подчиненными. Они считают, что таким образом они не дают подчиненным расслабляться и тем самым отрабатывают свою зарплату начальника.

Но возможен и другой вариант. Вы скажете, что вам надо два дня, ваш начальник согласится, а завтра случится аврал в повседневной работе, и вы задержите сдачу. И вы опять срываете сроки и выглядите не лучшим образом в глазах начальника.

Более того, он тоже кого-то подводит, не сделав свою работу, связанную с этим отчетом, вовремя. Дело не только в том, что ваш начальник начинает к вам плохо относиться, а в том, что происходит сбой в работе по очень длинной цепочке.

Что бы сделал в такой ситуации человек, владеющий навыками “руководства вверх”? Он сказал бы, что отчет будет готов через четыре дня. Почему через четыре?

Один день он бы заложил на управление отношениями с начальником. Если его начальнику захотелось бы поторговаться, он доставил бы ему такое удовольствие, дал бы убедить себя и согласился бы выполнить задание за три дня. Таким образом, он бы упрочил свои взаимоотношения со своим боссом.

Второй день он бы заложил на управление ожиданиями своего начальника. То есть заложил бы время на непредвиденные обстоятельства, чтобы гарантированно сдать работу в срок или чуть раньше. То есть благодаря этому результат, в данном случае срок сдачи отчета, с большей степенью вероятности соответствовал бы ожиданиям начальника.

Конечно же, этот пример – крайне упрощенная иллюстрация навыков “руководства вверх”. В реальной жизни все совсем не так просто. Поэтому мы с вами будем разбирать 14 правил “руководства вверх”, которые приведены в табл. 1.

Таблица 1

Мы также будем тренироваться в их использовании, изучим примеры их успешного и неуспешного применения на практике.

Мы рассмотрим, как подчиненному лучше всего вести себя в ряде наиболее распространенных негативных ситуаций, возникающих в отношениях с руководством: в случае конфликта с боссом, когда начальник в стрессе, когда руководитель перегружает подчиненного работой или сопротивляется назревшим переменам.

Особенно внимательно мы остановимся на рассмотрении мифов и наиболее распространенных ошибок, связанных с “руководством вверх”. Этому посвящена отдельная глава книги.

Как я уже писала выше, книги и статьи на тему “руководства вверх” практически не переводились на русский язык. Поэтому я постаралась перевести для этой книги с английского языка как можно больше цитат из произведений гуру западного менеджмента. В этой книге вы найдете советы:

□ Джона Габарро и Джона Коттера, упомянутых выше основателей этой концепции;

□ Жака Хоровица, профессора Marketing & Service Management в IMD , одной из ведущих мировых школ бизнеса, который проводил 20-дневный семинар для высшего и среднего руководства одной из крупнейших корпораций США на тему “Как вести себя со своим руководителем?”. В процессе семинара он протестировал свои мысли и рекомендации на 250 его участниках. В данной книге в различных главах я приведу ряд его выводов и рекомендаций;

□ Стивена Кови, всемирно признанного эксперта в области личностного роста, автора многих книг, в том числе бестселлера “7 привычек высокоэффективных людей”, более 10 миллионов экземпляров которого были проданы в 72 странах мира. Кстати, эта книга недавно вышла на русском языке, советую ее прочитать;

□ Барбары Мозес, автора рабочей тетради по планированию карьеры, используемой более чем миллионом человек;

□ Уоррена Бениса, который в течение 45 лет был советником четырех президентов США и многих корпораций, входящих в 500 наиболее успешных компаний по версии журнала “Форчун”, автора 25 бестселлеров в области менеджмента и карьерного роста. Его последняя книга называется “Со-лидеры” и посвящена отношениям руководителей и подчиненных;

□ Роджера Фритца, который работал на руководящих должностях в бизнесе, занимался преподаванием, автора 32 книг. В данный момент он является консультантом по развитию для таких крупнейших международных корпораций, как AT&T, IBM, Caterpillar и Motorola;

□ и многих других экспертов в области менеджмента.

Конечно же, я не буду строить описание навыков “руководства вверх” только на западных источниках и примерах, ведь мы с вами живем и работаем в России, и бизнес здесь имеет свою специфику. В данной книге вы найдете много кейсов1 и примеров из российской бизнес-практики.

Резюмируя, я хотела бы процитировать Жака Хоровица для того, чтобы еще раз подчеркнуть важность строительства взаимоотношений со своим руководителем:

“Взаимоотношения с вашим начальником – это, вероятно, самые важные для вас взаимоотношения на работе. Правильное руководство своим руководителем ведет к большей эффективности вашей работы, улучшает условия вашей жизни на работе, приносит большее удовлетворение от работы. Протяните руку помощи своему начальнику, и вы будете вознаграждены”.

Обратите внимание на правила работы с книгой. Данная книга является учебным пособием, позволяющим овладеть навыками руководства своим руководителем. Для того чтобы она принесла вам максимальную пользу, я рекомендую следовать указанным ниже правилам работы с книгой:

Кейс-метод – техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.

□ Не пропускайте цитаты в начале каждой главы, а также выделенные в тексте примеры и кейсы: они являются важной составляющей текста и помогают лучше понять теорию.

□ Выполняйте упражнения. В каждом теоретическом блоке вы найдете упражнение, которое позволит вам закрепить пройденный материал. Выполнение упражнений облегчит применение полученных теоретических знаний при строительстве отношений с вашим начальником. Дополнительные подсказки и мою версию решения некоторых упражнений вы найдете на сайте www.clubdisc.ru.

□ Записывайте возникающие по ходу чтения вопросы. Для того чтобы вы смогли найти ответы на все интересующие вас вопросы, мы создали поддерживающий интернет-портал “Клуб DISC” www.clubdisc.ru. Через этот сайт вы можете также отправить вопрос автору этой книги, то есть мне. Я обязательно отвечу на него.

Резюме:

□ Ошибочно предполагать, что выстраивать взаимоотношения – это работа начальника, а подчиненному этичнее занимать в этом вопросе пассивную позицию.

□ Подхалимаж не является эффективным способом строительства отношений с руководством. Предполагать, что лесть будет приятна вашему боссу, значит считать, что ваш начальник глупее вас.

□ Изучать навыки “руководства вверх” полезнее всего применительно к собственному начальнику.

□ “Руководство вверх” строится на двух базовых навыках: руководства ожиданиями руководителя от результатов вашей работы и руководства отношениями с вашим руководителем.

Глава 1 Давайте познакомимся с вашим начальником

На первый взгляд, “руководство вверх” кажется простым делом, но руководителям, как и всем остальным, надо запомнить следующее важное правило. Если нам надо, чтобы некий человек понял, что мы хотим сказать, нам стоит говорить на его языке, а не ожидать, что он выучит наш язык.

Ричард Кноуделл

Как узнать своего начальника

Источник: https://mir-knig.com/read_225476-3

Управление ожиданиями в проекте

Управление ожиданиями руководителя
#коммуникации #управление рисками

Expectations management или управление ожиданиями – любимая тема любого проектного менеджера, так как от эффективности этого процесса зависит чуть ли не столько же, сколько и от эффективности коммуникации или управления рисками (и все это очень сильно между собой пересекается). Итак, что такое управление ожиданиями?

Управление ожиданиями – это приведение картины мира пользователей, заказчика, спонсора проекта и других заинтересованных лиц в максимально возможное соответствие реальности, чтобы столкновение с ней было настолько безболезненным, насколько это возможно.

Достигнуть этого можно только одним способом: коммуницируя и еще раз коммуницируя ожидаемые результаты, всячески их визуализируя и постоянно напоминая о цели проекта.

Как управлять ожиданиями пользователей

Очень просто, нужно только:

  1. Напоминать о цели проекта. Очень легко уйти в сторону и, начав делать систему по управлению контрактами, закончить чуть ли не разработкой локального SAP. При этом в результате все останутся все равно недовольны, потому что ваша система управления контрактами без вариантов будет хуже SAP. Если удерживать фокус на том, что мы, вообще-то, делаем систему только для контрактов, а не для финансов, вероятность позитивного отношения к ней будет выше. И за каждую «финансовую» фишку вам будут благодарны. Как всегда, весь секрет – в угле зрения.
  2. Говорить о том, чего мы НЕ делаем, а не только о том, что делаем. Если ограничения проекта написаны в вашем уставе – это отлично, это уже больше, чем делает 75% руководителей проектов. Но если эти ограничения еще и регулярно проговаривать, то толку от них будет еще больше. От того, что вы в конце проекта будете декларировать недовольным пользователям «вот устав и тут написано, что проблемы с производительною не в нашей области ответственности, ваши претензии беспочвенны», вы в их глазах лучше не станете, скорее, наоборот, будете выглядеть эдаким бюрократическим негодяем, ловко скинувшим с себя работу. Лучше проговаривать это при первом же показе – «Обратите внимание, что система работает не очень быстро и также будет и в продуктивном окружении. У нас нет технической возможности решить эту проблему, она не входит в содержание проекта. Но вам будет некомфортно работать, поэтому, пожалуйста, подумайте о назначении ответственного за ее решение в отделе инфраструктуры». И все, вы зайка и вообще хороший и заботливый человек.
  3. Озвучивать ожидаемые проблемы или сложности (=риски), особенно если они на стороне Заказчика и должны решаться им. Показывая очередные результаты работ, уместно будет «случайно» напомнить – «Система работает так-то, но из нашего опыта на других проектах такого класса – у всех возникают проблемы со скоростью работы в первое время, так как люди на производстве не привыкли к использованию ПК, особенно старшего возраста. Все решают это по-разному – кто-то проводит для сотрудников курсы компьютерной грамотности в целом, кто-то читает тренинги по использованию системы. Кстати, если нужно, мы готовы оказать помощь в подготовке тренинговых материалов, чтобы система начала приносить пользу с первого дня, а не тормозила бизнес-процессы. Тогда проблема не будет неожиданностью, в которой виноват РМ (даже если он не виноват), а вполне ожидаемой рутиной. А вы будете выглядеть мудрым и опытным профессионалом.
  4. Немного снижать градус восторга, если Заказчик очень ждет результатов проекта и рассчитывает на некие фантастические результаты. Автоматизация, конечно, наше все, в том числе хлеб с маслом и икрой (икрой – у хороших РМов, а черной икрой – у очень хороших), она приносит реальную выгоду, но Заказчик, не получивший этих фантастических результатов в первые же дни, будет обманут в своих лучших ожиданиях и запишет проект в зря потраченные деньги, а вас – в неудачники. Умение грамотно подвести к тому, что результаты, конечно, будут, но не сразу и вообще, без терний звезд не бывает, – очень ценное качество для любого руководителя проекта. Аналогично –  нужно снижать градус негатива, если результат проекта все заранее ненавидят, но это, как ни странно, часто проще.

Чего нужно избегать в проекте с точки зрения управления ожиданиями

Чтобы не столкнуться с завышенными ожиданиями и с разочарованием потом, лучше избегать:

  1. Общих сравнений, без детализации («Система будет как Angry Birds» – вы имели ввиду, с одной кнопкой, а заказчику уже видел в мечтаю интерфейс с любимыми птичками и теперь расстроен, и даже одна кнопка его не радует. Лучше будет «Система будет как Angry Birds с точки зрения простоты управления – там будет только одна кнопка и текст, и больше ничего).
  2. Очень точных оценок («Нам потребуется 2 млн.долларов, точно не больше» – и вот вы потратили 2 100 000 долларов, сделали проект раньше, вывели его на рынок – а все недовольны, так как держатель бюджета кровью подписался, что двух миллионов ему хватит и теперь бледно выглядит перед своим руководителем. Лучше было бы «по оптимистичной оценке мы уложился в 1,8 млн, по реалистичной – в 2 млн, но я бы закладывал 2,1 млн на случай непредвиденных обстоятельств и изменений, если это 100 тыс. не понадобятся – мы либо вернем их в бюджет (если применимо) либо закажем дополнительный цикл тестирования, чтобы свести вероятность ошибок к минимуму»). Кстати, это «болезнь» многих начинающих РМов – они панически боятся ошибиться в расчетах, называют цифры очень уверенно (и всегда очень конкретные, без оптимистичных и пессимистичных оценок). И потом очень расстраиваются.
  3. Долгих «пробелов» в коммуникации – доносить информацию нужно ненавязчиво, но постоянно, в лучших традициях советской пропаганды. То, что в начале проекта вы один раз всем рассказали, что будет на выходе, совсем не значит, что все это запомнили. В ходе проекта управление ожиданиями происходит системно и постоянно, только тогда от него есть толк.

Управление ожиданиями, конечно, не панацея, если все остальное в проекте плохо (в лучшем случае все расстроятся чуть меньше, чем могли бы), но без него все усилиях могут пойти прахом и хороший, даже отличный результат, полностью соответствующий всем договоренностям, может оставить Заказчика разочарованным и не оценившим вашего профессионализма. А нам этого не надо!

На кофе и новые материалы для читателей блога :)

Источник: https://upravlenie-proektami.ru/upravlenie-ozhidaniyami-v-proekte

Как управлять руководителями?

Управление ожиданиями руководителя

У тебя есть несколько подчинённых топ-менеджеров, которым ты поставил большую амбициозную цель, на год или на два. Условно, должны поднять, там, на 50, 70, 120 %… и так далее. Есть несколько руководителей: финансист, коммерсант, начальник производства, снабженец, ит-директор ещё кто-то, над которыми ты осуществляешь управление.

В рамках этих целей они должны совершить многочисленные действия. Никто не знает, что они делают. Именно так – никто не знает, что они делают. Ты подумал, и расставил им задачи, каждому – свою. То есть, наличие задач с твоей стороны – это минимальный риск с максимальной вероятностью получить тот результат, который ты запланировал.

А теперь представь, что есть возможность повысить надёжность получения поставленного тобой результата. Например, на порядок. Надёжность! И при этом снизить побочные эффекты в виде манипуляций, незапланированных потерь, и так далее. Потому что когда ты очень жёстко требуешь, ты все получишь. Но, как известно, ты получишь ещё и то, чего не планировал. Плюс к тому, со знаками минус.

Собственно, для этого и существует информационное управление и его главнейший механизм – достоверное информирование.

Требуется просто создать оперативные показатели. Ведь управление руководителями, это обычная методика решения управленческих задач, которая разработана и применяется в проектах Metrika.

Плюс анализ показателей, заявленных с помощью специальной технологии. Всё.

Ты получишь способ оценки руководителей в рамках решения твоей задачи, будь то финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.

Что получаешь?

Самое главное – понимание того, как решается задача. Ты, глядя на показатели, можешь понять, что не заявил, человек, наученный методике решения задач. Да, не заявил ни одного показателя, а чего-то суетится. С высокой степенью вероятности можно сказать, что человек не понимает, как её решать. Хотя ему уже это объяснили. Ну, вот, ну, давай…

Работа руководителя невидима

Проблема управления руководителями состоит в том, на их деятельность нельзя посмотреть непосредственно. Камеру, например, повесить – и смотреть иногда.

Ясно, что одиноко сидящий с мобильником товарищ и постоянно разговаривающий с какими-то людьми в кабинете – мало чем отличаются в смысле контроля эффективности и полезности.

И если этот руководитель твой подчинённый – ты вынужден понимать, чем он занимается.

Например, актуальная тема – избавление от паразитов в компании. Есть люди, умело изображающие кипучую деятельность.

Отличить их от людей, которые не изображают, а реально, там, вкалывают внутри – практически (особенно на начальном этапе) невозможно. А когда приходит время измерять результат… через полгода, год.

Ещё не факт, что ты сможешь оценить – например, у обоих будут плохие результаты. Тот же, кто умеет кипучую деятельность изображать, он умеет ещё и ресурсами окружающих пользоваться.

А кто из руководителей / топ-менеджеров провалил – не ясно. Например, не попадает футбольная сборная на важный чемпионат. Вот они сейчас друг на друга тыкают, да. А кто там, на самом деле напортачил. Чиновник говорит, мы всё обеспечили, а тренеры говорят: а-а-а, мы тоже всё сделали. А спортсмены говорят, мы не ишаки, мы тут и так на финише падаем. И спрашивается, а кто?

Кто виноват в том, что компания не получила тендер? Два года готовили тендер (нужные связи, продукты, каналы поставки), яркий пример, два года. Все в апатии, и результат плохой. Кто не прав? Правильно, руководитель компании. Ну, потому что, можно всех уволить, но результата то нет именно у него. Результат плохой у компании в целом.

А за нее кто отвечает? Руководитель / топ-менеджер. Или собственник бизнеса, который в итоге не получает ожидаемых результатов от предприятия. То есть, в итоге, крайним остаётся стратегический руководитель. Конечно, он всех накажет и разгонит, кого-то без бонусов оставит, что-то еще. Он же всё равно крайний.

Но результат получен, и какова вероятность, что в следующий раз, он не сделает таких же шагов?

Дальше если результат получен этими людьми, увеличились продажи, появились новые клиенты, нашлись выгодные поставщики материалов – если мы не видим всех важных связей, ведущих к результату, нам сложно превратить эти результаты в полноценный сценарий достижений наших целей. 

Выиграли, например, наши у Голландии 3-1 в футбол. И порвали Канаду в хоккей. Это не факт, что команды не провалятся на олимпиаде или важном турнире. Видимо мы это сделали не за счёт великого Российского спорта, и системы подготовки кадров, как планировалось бы. А видимо за счёт каких-то других факторов. Иначе мы бы у Канады выигрывали чаще. Видимо был сбой и неправильное его объяснение.

Я всегда говорил и ещё раз повторю, что, не понимаю заразную идею современного менеджмента, которая заключается в отказе от понимания того, как работают твои непосредственные подчинённые топ-менеджеры.

Это прямая дорога к манипуляциям (особенно если мы говорим о финансовом директоре, ИТ-директоре или коммерческом директоре). Сначала непонимание смысла того, что происходит. А потом манипуляции, раз ты не владеешь смыслом. И в итоге все это ведет к провалу решения задач.

И неминуемо – к ухудшению финансового состояния. Невозможно успешно управлять и одновременно не понимать, что делают твои подчинённые топ-менеджеры.

И сейчас засада в одном. Как понять, что делают твои подчинённые топ-менеджеры?

Они говорят, мы проводим совещание. Если твои подчинённые – руководители. Они все проводят совещания. Все до одного. Они все, так сказать, контролируют. Они все, так сказать собирают отчёты, и пишут свои отчёты. Они все ходят в пиджаках, галстуках. Они практически друг от друга неотличимы, просто у одних есть результаты, а у других нет. И разобраться невозможно или очень затратно.

Мы предлагаем методику: Как разобраться до того, как твой подчинённый топ-менеджер не справится, ну, и как бы, подведет тебя. И своих коллег. Как разобраться в том, как руководитель (финансовый директор, ит-директор, коммерческий директор и т.д) решает задачи.

Уметь разобраться в том, что это за человек. Это на будущее, в рамках формирования человеческого потенциала. Выявить лучших, расстаться с худшими. И т.д. 

Как структурировать работу руководителя, решающего твою задачу. Другими словами, применяя информационное управление, заодно получаешь организационный эффект и помощь твоему подчинённому в решении задач.

Итак, у методики два конца. С одной стороны, ты начинаешь видеть, что они делают, а с другой стороны, понимаешь, как должна быть выстроена работа подчиненного руководителя, чтобы эффект его деятельности был лучше.

Возникнет, фактически, бизнес–процесс управления.

Нужна информационная система для команды управленцев

Когда ты создаёшь информационную систему под все решаемые компанией задачи, всё в одном месте, там собирается вся энергетика твоего бизнеса.

Это как “курилка”, в которой обсуждаются все важные вопросы, только она цифровая, контролируемая и прозрачная.  Оперативные показатели используются в разных задачах, это и есть информационная система компании.

Это просто оперативные руководители имеют информацию для персональной и согласованной командной работы.

Грубо говоря, мы предлагаем поделить компанию с точки зрения именно управления. То есть, компания, это совокупность решаемых задач. И всё, что есть в компании – необходимо только для того, чтобы решались эти задачи. Задачи формулируются сверху.

Есть некая мечта у руководителя, да, и у собственника, есть некая мечта, да, захватить всю планету. И от этого он объявляет 10 задач каких-нибудь. И назначает ответственных топ-менеджеров за их реализацию, и вот собственно всё. Больше компании ничего не нужно.

Я думаю, что это перекликается с японцами.

Дальше твоя задача найти этих людей, и начать ими управлять.

Если ты высокий руководитель (генеральный директор), у тебя есть набор больших задач.  Которые человек непосредственно сделать не может. Ты должен искать руководителей (финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.

), которые, может быть будут искать других руководителей. То есть, ты вынужден на более высоком уровне это всё транслировать.

Ты должен на самом деле проявить стратегию, написать план, что мы будем делать, и найти людей, которые будут это реализовывать и добиваться результатов. И раскидать им эти задачи.

С одной стороны, есть оперативный топ-менеджер, который управляет исполнителями. И решает всё по методике. Оценка ситуации, делегирование, мотивация, контроль, переговоры. Да, всё, больше ничего нет. Кстати, меня спрашивают, откуда вы это всё берёте? Отвечаю, из опыта.

Переговоры, к примеру. Считается, что в переговорах всегда побеждает человек, который, ну, например, НЛП знает. Ему не нужны никакие аргументы, он всегда побеждает с помощью психологических практик.

Мы же предлагаем с помощью информационного инструмента основанного на достоверном информировании получать еще и аргументы для переговоров. Важный момент. Если ты умеешь внятно пользоваться таким инструментом, я тебе скажу, это тяжёлая артиллерия. То есть, если ты сумеешь собирать аргументы. В переговорах. Другое дело, что, люди разные по складу, все пользуются разными подходами. То есть, наша методика управления руководителями, это контроль деятельности топ-менеджеров (финансового директора, коммерческого директора, ИТ-директора, начальника производства и т.д.), до того, как. До того, как случилось. Методика решения управленческих задач работает на любом уровне. Управление руководителями, это особенное применение методики, когда у тебя подчинённые топ-менеджеры. То есть, это просто способ, как один из способов выстраивания контроля над ними. Ты интуитивно чувствуешь, что управлять руководителями и управлять слесарями разные вещи. Это все чувствуют.   Точно. И никакая теория менеджмента им про это не говорит. Ничего подобного не говорит, она говорит, что управление, это принятие решения. Ну, и все пироги дальше.

Источник: www.imetrika.ru

Смотреть видеоЧто должен знать финансовый директор?

Читать статьи

Как собственнику оценить внутренние риски бизнеса?

Достоверное информирование руководителя

Источник: http://imetrika.ru/blog/stati/post_kak-upravlyat-rukovoditelyami/

Правила общения руководителя и подчинённых

Управление ожиданиями руководителя

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность.

Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству.

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.

    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.

    Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.

  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.

    Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 

  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

    Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного.

    Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

    Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная.

    К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета.

    Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному.

    Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на “Вы”.

Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

  • подбором кадров
  • развитием сотрудников
  • мотивацией
  • стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу.

    Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.

  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
  • Никогда не критиковать сотрудника публично.

  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

  1. Определять потребности сотрудников.
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
  3. Подбирать кадры.
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием “задающий ритм” — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль “коуча” — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют “командный менеджмент”. В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Источник: https://salid.ru/journal/pravila-obshcheniya-rukovoditelya-i-podchinyonnyh

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: