Управление сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) как фокус политики по управлению персоналом

Содержание
  1. Как разглядеть в сотруднике будущего руководителя: основные методики
  2. Как мы выявляем таких сотрудников?
  3. Что дает HiPo-код сотрудникам?
  4. Что нужно делать, чтобы удержать талантливых сотрудников?
  5. Управление талантами: как удержать и прокачать Hipo- сотрудников
  6. Рамки Политики конфиденциальности
  7. Настоящая Политика конфиденциальности действует с 19 апреля 2019 г
  8. С какой целью собираются эти данные:
  9. Сбор Персональных данных
  10. Как эти данные используются
  11. Как эти данные защищаются
  12. Оценка HiPo, концептуальная модель оценки HiPo, привлечение HiPo
  13. Тайна потенциала – общие подходы и проблемы в измерении высокого потенциала (Hi Po)
  14. Концептуальная модель потенциала и лучших практик для его измерения
  15. 7 ключевых рекомендаций от об управлении персоналом в современном цифровом мире
  16. База знаний
  17. Что происходит с управлением персоналом?
  18. Как выглядит эффективное управление персоналом?
  19. Семь ключевых рекомендаций
  20. В меняющемся мире вопросы управления персоналом имеют большее значение, чем когда-либо
  21. База знаний
  22. Подписка
  23. Спасибо!

Как разглядеть в сотруднике будущего руководителя: основные методики

Управление сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) как фокус политики по управлению персоналом

Александра Косинова, HR-директор компании 3М, в колонке дает советы, как руководителям компаний и hr-специалистам определить потенциал сотрудника (и зачем это нужно делать).

Мы считаем, что талантами и сильными сторонами наделен каждый, и стремимся к тому, чтобы у каждого сотрудника были возможности развивать свои способности и расти. Однако, мы все же выделяем тех сотрудников, которые демонстрируют наибольший лидерский потенциал (HiPo – от High Potential).

Существует множество определений HiPo, можно даже сказать, что каждая компания понимает под этим термином что-то свое.

Мы относим к этой категории тех сотрудников, которые способны особенно быстро расти и развиваться, достигают высоких результатов даже в сложных ситуациях, способны управлять изменениями, имеют выраженный лидерский потенциал и амбиции и в перспективе могут занять позиции на несколько уровней выше.

Как мы выявляем таких сотрудников?

Определяют высокопотенциальных сотрудников в нашей компании руководители с помощью HR на ежегодных сессиях в конце года (мы называем их Management Team Review). При обсуждении мы опираемся на четыре главных фактора.

  • Готовность делать больше: сотрудник с готовностью выходит за рамки своих стандартных обязанностей, берет на себя более сложные задачи и успешно с ними справляется, способен вовлечь в свои проекты других и «повести за собой».
  • Высокие результаты: сотрудник ставит перед собой амбициозные цели и достигает их в том числе в ситуациях неопределенности и риска.
  • Способности: как правило, такие сотрудники быстрее адаптируются к новым реалиям, выступают «проводниками изменений», быстрее приобретают новые знания и навыки, способны учиться на ошибках и при этом двигаться вперед. В этом помогают врожденные и приобретенные способности – как интеллектуальные, так и связанные с взаимодействием.
  • Вовлеченность и лояльность: сотрудник разделяет ценности компании, верит в нее, связывает с ней свое будущее.

Многие компании для выявления высокопотенциальных сотрудников также используют следующие довольно популярные инструменты:

  • 9 Box – позволяет условно распределить сотрудников по 9 квадратам исходя из их текущих результатов и лидерского потенциала;
  • технология оценки потенциала PIF (Potential In Focus) – позволяет замерить потенциал по категориям «Анализ», «Коммуникация», «Изменения» и «Драйв»;
  • опросник KFALP (Korn Ferry Assessment of Leadership Potential) –  комплексная оценка для измерения лидерского потенциала по таким параметрам сотрудника, как его мотивы, опыт, сознательность, умение обучаться, лидерские качества, способности и стрессоустойчивость;
  • оценка 360 градусов – позволяет получить и проанализировать информацию о компетентности сотрудника, его личных и профессиональных качествах, поведении в различных ситуациях с учетом мнения не только руководства, но и коллег, подчиненных и самого сотрудника;
  • центры оценки для верификации выделенных талантов, использующие различные методы – тестирования, интервью, деловые игры. Мы, к примеру, сотрудничаем в этом направлении с компанией SHL.

Что дает HiPo-код сотрудникам?

Как правило, компании выделяют сотрудников, обладающих наибольшим лидерским потенциалом, с помощью HiPo-кода для того, чтобы уделить этой категории особое внимание, в частности – чтобы дополнительно инвестировать в ускоренное развитие таких сотрудников.

Сотрудники компании

Например, в нашей компании у сотрудников, которые имеют код лидерского потенциала, есть возможность принять участие в глобальных программах обучения, специально разработанных для развития лидеров.

Что нужно делать, чтобы удержать талантливых сотрудников?

Опираясь на свой опыт, могу дать несколько рекомендаций.

  • Выстраивайте отношения, основанные на доверии, предоставляйте таким сотрудникам свободу действия, дайте возможность рисковать в рамках разумного.
  • Давайте таким сотрудникам самые сложные и значимые для организации задачи – своевременный вызов в случае с такими сотрудниками очень важен. Например, в 2018 году в нашей организации был ряд структурных изменений, связанных с трансформацией бизнес-моделей, и большую часть новых ролей заняли сотрудники с высоким потенциалом. Мы стремимся к тому, чтобы не менее 20% сотрудников с высоким лидерским потенциалом переходили на более сложную роль в течение года. На данный момент этот показатель фактически составляет у нас 27%.
  • Сотрудники с высоким лидерским потенциалом могут быть достаточно универсальны, поэтому не бойтесь предлагать им рискованные назначения, в том числе связанные со сменой бизнес-направления или функциональной роли. Такие перемещения позволяют сотруднику получить более глубокое знание организации в целом и опыт, который затем будет применим в новых ролях. Мы часто практикуем кросс-бизнес и кросс-функциональные переходы. Например, недавно один из сотрудников, который несколько лет отвечал за работу с дистрибьюторами, перешел на позицию в логистике – опыт продаж и работы с клиентами, на наш взгляд, позволит взглянуть на процессы логистики с другой стороны. Или другой пример: один из директоров по продажам в нашей компании изначально начал работать с позиции в финансах – и финансовый бэкграунд ему, определенно, очень помогает в нынешней роли.
  • Дайте необходимую поддержку и предоставьте возможность учиться у лучших – в 3М мы активно продвигаем программу менторинга, она доступна для всех сотрудников, но со своей стороны мы стараемся отдельно убедиться в том, что у большинства сотрудников с высоким лидерским потенциалом есть сильные менторы. Также мы предоставляем сотрудникам возможности для коучинга с внешним независимым консультантом, что обеспечивает необходимую поддержку, особенно в сложные периоды.
  • Признавайте заслуги, оценивайте вклад в дело компании – это важно для любого сотрудника в компании, но в том числе может стать одним из решающих факторов удержания сотрудников с высоким потенциалом.

https://rb.ru

Источник: http://hr-inspire.ru/?p=6528

Управление талантами: как удержать и прокачать Hipo- сотрудников

Управление сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) как фокус политики по управлению персоналом

Ваша конфиденциальность очень важна для нас. Мы хотим, чтобы Ваша работа в Интернет по возможности была максимально приятной и полезной,и Вы совершенно спокойно использовали широчайший спектр информации, инструментов и возможностей, которые предлагает Интернет.

Персональные данные, собранные при регистрации (или в любое другое время) преимущественно используется для подготовки Продуктов или Услуг в соответствии с Вашими потребностями. Ваша информация не будет передана или продана третьим сторонам.

Однако мы можем частично раскрывать личную информацию в особых случаях, описанных в данной Политике конфиденциальности.

Рамки Политики конфиденциальности

Настоящая Политика конфиденциальности (далее — «Политика») применяется к информации, полученной через данный сайт, иные сайты, виджеты и другие используемые интерактивные средства, на которых есть ссылка на данную Политику (далее — «Сайт») от пользователей Сайта (далее — «Пользователи»). Нижеследующие правила описывают, как Институт «Профессионал» обращается с любой информацией, относящейся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных) (далее — «Персональные данные»), для целей оказания услуг с использованием Сайта.

Пользователи включают в себя всех физических лиц, которые подключаются к Сайту и используют Сайт. Пользователи прямо соглашаются на обработку своих Персональных данных, как это описано в настоящей Политике.

Обработка означает любое действие (операцию) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с Персональными данными,включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), блокирование, удаление, уничтожение Персональных данных.

Настоящая Политика конфиденциальности действует с 19 апреля 2019 г

Контролирующие и обрабатывающие лицаПользователи соглашаются с тем, что:

Пользуясь Сайтом, и принимая условия использования, опубликованные на Сайте, пользователь заявляет о своем однозначном согласии с обработкой его Персональных данных способами, описанными в настоящей Политике.Обработка Персональных данных Пользователей осуществляется Оператором персональных данных — Институт «ПРОФЕССИОНАЛ» (ИНН: 7718712631, ОГРН: 1087746840675).

С какой целью собираются эти данные:

Имя используется для обращения лично к вам, а ваш e-mail для отправки вам писем рассылок, новостей тренинга, полезных материалов, коммерческих предложений. Вы можете отказаться от получения писем рассылки и удалить из базы данных свои контактные данные в любой момент, кликнув на ссылку для отписки, присутствующую в каждом письме.

Сбор Персональных данных

При регистрации на Сайте Пользователи подтверждают свое согласие с условиями настоящей Политики и свое согласие на обработку своих Персональных данных в соответствии с условиями настоящей Политики, кроме того они соглашаются на обработку своих Персональных данных на серверах Института «ПРОФЕССИОНАЛ», расположенных на территории Российской Федерации.

Обработка Персональных данных осуществляется не дольше, чем этого требуют цели обработки Персональных данных, изложенные в настоящей Политике (за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации).

Институт «ПРОФЕССИОНАЛ» может обрабатывать следующие Персональные данные:адрес электронной почты и иную контактную информацию;сообщения, направляемые с использованием Сайта, и сообщения, направляемые в Институт «ПРОФЕССИОНАЛ»;иную информацию о взаимодействии Пользователя с Сайтом Института «ПРОФЕССИОНАЛ», результаты сбора статистики посещений Сайта Института «ПРОФЕССИОНАЛ» и общедоступной информации о программах и устройствах, используемых для такового доступа;дополнительную информацию, которую Институт «ПРОФЕССИОНАЛ» запрашивает у Пользователей для удостоверения их личности.

Как эти данные используются

На сайте используются куки (Cookies) и данные о посетителях сервиса Google Analytics.

При помощи этих данных собирается информация о действиях посетителей на сайте с целью улучшения его содержания,улучшения функциональных возможностей сайта и, как следствие, создания качественного контента и сервисов для посетителей.

Вы можете в любой момент изменить настройки своего браузера так, чтобы браузер блокировал все файлы cookie или оповещал об отправке этих файлов.Учтите при этом, что некоторые функции и сервисы не смогут работать должным образом.

Как эти данные защищаются

Для защиты Вашей личной информации мы используем разнообразные административные, управленческие и технические меры безопасности.

Наша Компания придерживается различных международных стандартов контроля, направленных на операции с личной информацией, которые включают определенные меры контроля по защите информации, собранной в Интернет.

Наших сотрудников обучают понимать и выполнять эти меры контроля, они ознакомлены с нашим Уведомлением о конфиденциальности, нормами и инструкциями.

Тем не менее, несмотря на то, что мы стремимся обезопасить Вашу личную информацию, Вы тоже должны принимать меры, чтобы защитить ее. Мы настоятельно рекомендуем Вам принимать все возможные меры предосторожности во время пребывания в Интернете.

Организованные нами услуги и веб-сайты предусматривают меры по защите от утечки, несанкционированного использования и изменения информации, которую мы контролируем.

Несмотря на то, что мы делаем все возможное,чтобы обеспечить целостность и безопасность своей сети и систем, мы не можем гарантировать, что наши меры безопасности предотвратят незаконный доступ к этой информации хакеров сторонних организаций.

В случае изменения данной политики конфиденциальности вы сможете прочитать об этих изменениях на этой странице или, в особых случаях, получить уведомление на свой e-mail.

Политика в отношении обработки персональных данных.

В случае изменения данной политики конфиденциальности вы сможете прочитать об этих изменениях на этой странице или, в особых случаях, получить уведомление на свой e-mail.

ОК

Источник: https://www.iprofessional.ru/online/articles/upravlenie-talantami-kak-uderzhat-i-prokachat-hipo-sotrudnikov

Оценка HiPo, концептуальная модель оценки HiPo, привлечение HiPo

Управление сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) как фокус политики по управлению персоналом

Согласно недавней статье в Уолл  Стрит Джорнал (Wall Street Journal) только 68% компаний формально определили высокий потенциал (Hi Po) и только 28% сказали сотрудникам, что они были определены как лица с высоким потенциалом. Трудно поверить что лица не подозревающие о своем потенциале получали какие-либо инвестиции в их развитие.

Данные были основаны на отчете Тауэрс Ватсон (Towers Watson) по 316 компаниям в Северной Америке. Я готов поспорить, что это были крупные организации и истинный процент программ по выявлению HiPo в действительности ещё ниже.

Есть две причины, по которым многие  организации не имеют программ  по выявлению высокого потенциала.

  1. Высокий потенциал является слишком сложной конструкцией для точного измерения;
  2. Развитие высокого потенциала требует структурированных процессов и значительного ресурса и фокуса.

Измерение высокого потенциала во многих организациях — это просто популярный конкурс, высоко субъективное мнение, которое слишком часто доказывает, что  люди, идентифицированные как HiPo, терпят неудачу, когда начинают развиваться. Программы по развитию высокого потенциала с большим процентом  провала оказывают скорее деморализующее, чем позитивное влияние и некоторые организации уклоняются от создания таких программ именно по этой причине.

В то время как программы по развитию высокого потенциала требуют  структурированных процессов, значительного ресурса и фокуса, могут ли организации действительно позволить себе не реализовывать такие программы? В недавнем глобальном опросе 80 компаний, 69% говорят, что им необходимо  «несколько» или «значительно» развивать талант лидерства для успешной конкуренции на развивающихся рынках (Corporate University Exchange, Leadership 2012 Survey). Будущее требует, чтобы лидеры имели  навыки и знания были готовы конкурировать. Развитие людей с высоким потенциалом является  ключом к созданию «скамейки запасных» необходимой прочности.

Тайна потенциала – общие подходы и проблемы в измерении высокого потенциала (Hi Po)

Высокий потенциал определяется как имеющий высокую вероятность продвижения на один или несколько уровней в организации. Это служит прогностическим показателем успешного продвижения между уровнями лидерства.

В то время как определение  потенциала может быть хорошо изучено, его точное измерение не представляется возможным. Потенциал не всегда очевиден. Это качество лежит внутри личности так же, как ДНК. Каковы составные части потенциала? Это тайна потенциала.

После того, как мы сможем разблокировать потенциал, зашифрованный как ДНК, мы сможем принять решение о стратегиях его измерения.

Организации неоднократно видели людей, идентифицированных как личность с высоким потенциалом, стагнирующих, борющихся или терпящих неудачу при переходе на более высокий уровень.

Это говорит о том, что существуют серьезные проблемы с тем, как потенциал измеряется сегодня, и как определяются люди с высоким потенциалом. Компании четко признают, что эти проблемы существуют.

В недавнем глобальном исследовании 73 компаний,  в 91% компаний заявили, что они подвергли сомнению то, как был оценен высокий потенциал сотрудников в начале карьеры . (Corporate University Exchange, Leadership 2012 Survey).

Существует три основных подхода, используемых сегодня при определении потенциала. Здесь будут кратко рассмотрены каждый подход и связанные с ним проблемы.

Эффективность – самой распространенной практикой является измерение эффективности в текущей роли  в качестве показателя будущего потенциала. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня  сотрудники являются обладателями высокого потенциала.

 86% всех организаций и 95% самых крупных рассматривают отчеты об эффективности своих сотрудников (May 2009 survey results). Неудивительно, что исследование, проведенное Corporate Leadership Council обнаружило, что только 29% сотрудников, идентифицированных как Hi Po,  оказались  действительно имеющими высокий потенциал.

Тем не менее, эффективность является легко измеримым критерием и при отсутствии концептуальной модели является удобным но недостаточным показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может играть роль способствующую выявлению лиц с высоким потенциалом. Это пороговое условие.

Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.

Другой подход состоит в том, чтобы расспросить менеджера для того, чтобы сделать обоснованное суждение о потенциале с учетом определенного набора стандартных элементов.

Такой подход имеет то преимущество, что учитывает качества отличные от производительности и использует неявную модель потенциала.

 В 2006 году компания  Fast  опросила 20 ключевых лидеров в 16 компаниях для выявления наиболее часто используемых ключевых элементов в оценке высокого потенциала. Были определены следующие элементы:

Исполнительские способности:

  • Насколько высока эффективность в задачах разного рода  и в длительных задачах?
  • Успешны ли люди в неопределенных  ситуациях?
  •        Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:
  • Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на  коллег, их позиции и точки зрения?
  • Что другие думают о них?
  • Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?
  • Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?
  • Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
  • Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?

В то время, как эти элементы «ориентированы на будущее», есть ещё озабоченность по поводу того, что текущие показатели влияют на эти суждения. Существует также беспокойство по поводу искажения от использования решений одного оценивающего лица (генерального менеджера/собственника).

Модель более высокого уровня компетенций

Некоторые компании признают, что требования к квалификации на руководящих ролях  более высокого уровня отличаются от навыков, необходимых на более низких уровнях, а также признают, что один оценивающий может иметь личные предпочтения.

Таким образом, они оценивают лидеров более низкого уровня с использованием  компетенций, необходимых для более высокого уровня. Чаще всего такая оценка проводится с помощью метода «Оценка 360» или мультиуровневого исследования.

Этот подход является положительным в том, что является одновременно ориентированным на будущее и позволяет решить проблемы с ненадежностью одного критерия оценки. Однако, существует значительная проблема в возможности наблюдения.

Мультиуровневое исследование предполагает, что оценщики имели достаточную  возможность наблюдать основные модели поведения, определяющие данную компетенцию. Это условие не выполняется в тех случаях, когда оценщиков просят оценить поведение, которое не присутствует или требуется в данной работе.

Например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения.

В этом случае можно было бы сделать вывод о будущей компетенции, основанный на понимании и анализе стратегий, разработанных действующим высшим руководством сотрудника. Однако этот вывод вполне может быть ошибочным, так как  для понимания стратегии, требуется иное поведение, чем то, которое требуется для фактической разработки эффективных организационных стратегий.

Концептуальная модель потенциала и лучших практик для его измерения

Следующая концептуальная модель предлагается как для понимания компонентов потенциала, так и предлагая стратегии измерения. Элементы модели будут обсуждаться и будет представлено обоснование для каждого элемента.

Модель для измерения потенциала

Первый компонент модели фокусируется на жестко связанных аспектах, который мы определяем как “сырой потенциал”

Два основополагающих компонента это:

  • Поведенческая предрасположенность — не каждый естественно предрасположен к лидерской роли. Есть некоторые черты или характеристики, которые связаны с лидерством, продвижением или успехом.

Лучшие практики:

Личностные характеристики, доказанные практикой, свидетельствующие о предрасположенности к к успеху,  должны быть использованы при измерении этих элементов. Особенно полезными являются проверенные инструменты, описывающие “общую шкалу предрасположенности к руководству”.

  • Познавательная способность. Существует возрастающая сложность, связанная с проблемой высокоуровневых руководящих ролей. Людям необходимы превосходные умственные способности, чтобы понять и обработать эти комплексные проблемы, результаты и возможности. Исследования показывают, что когнитивные способности являются лучшим предсказателем успеха  в руководстве. Однако не все познавательные  способности являются действительно верными предсказателями. Вербальное мышление не является таким же сильным критерием, как численное и абстрактное мышление.

Лучшие практики:

Валидные тесты на исследование когнитивных способностей  обеспечивает наилучшую оценку сырого потенциала Hi Po.

Второй компонент модели фокусируется на мотивации и карьерных амбициях личности. Он отражает степень, в которой человек мотивирован, чтобы применить энергию и усилия для развития своего потенциала.

Лучшие практики:

 Самоотчеты могут быть использованы для сбора ключевой информации о мотивах и предпочтениях. Некоторые ключевые мотивы включают в себя:

  • Интерес к улучшению — ключевым фактором для рассмотрения личности как обладающей высоким потенциалом, является уровень их заинтересованности в продвижении и развитии. Возможности и вызовы высшего руководства не являются привлекательными для всех людей. Они могут предпочесть карьерный рост, который позволит им расширить свои технические знания или расширить круг обязанностей в рамках их нынешнего уровня руководства.
  • Ориентация на руководство — подготовка себя к высокоуровневым руководящим ролям является тяжелой работой и  часто стрессом. Люди должны иметь сильную ориентацию на достижения, чтобы готовиться к будущей роли, оставаясь при этом хорошим исполнителем на их нынешнем уровне.

Третий компонент ориентирован на количество соответствующего опыта, который человек приобрел к данному моменту своей карьеры. Использование опыта является основным методом для руководителей, по трансформации их сырого потенциала и реализации истинного потенциала.

Этот элемент является наиболее подходящим для развивающих и целевых заданий или опыта, который может улучшить раскрытие потенциала личности. Исследования показали, что существуют определенные переживания, связанные с развитием лидерства и успеха.

Эти специфические переживания могут быть разделены на четыре основных уровня факторов:

  • управление бизнесом — опыт в управлении основными процессами и деятельностью, связанной с успехом  бизнеса;
  • управление отношениями — опыт работы в управлении межличностными или деловыми отношениями;
  • преодоление вызова/затруднения — опыт работы с неблагоприятными обстоятельствами, проблемами, вызовами;
  • управление развитием — опыт расширения своей точки зрения на глобальные перспективы бизнеса и развития индивидуальных и групповых возможностей.

Лучшие практики:

опыт руководства это лучший критерий, используемый для исследования базовых инструментов.

Четвертый и последний элемент демонстрирует поведение. В то время как существуют значительные различия в требованиях к компетенциям на различных уровнях руководства, существует и некоторое перекрытие этих требований. Есть ключевые компетенции, которые служат критериями лидерства на всех уровнях и они должны быть проверены, когда мы рассматриваем потенциал.

  • Межличностное влияние;
  • Навыки коммуникации;
  • Адаптивность;
  • Эмоциональный контроль;
  • Целостность;

Лучшие практики:

обзор мультиуровневых оценок обеспечивает экономичное и надежное измерение демонстрируемого поведения в основных областях компетенций.

Стандартизованные инструменты с соответствующими нормами служат основой для интеграции общих личностных данных, данных о когнитивных способностях, и данных об опыте. Эти данные могут быть объединены в отдельные нормы на основе процентилей.

Рецепт для интеграции этих данных является важным фактором для смягчения негативных последствий, не утрачивая при этом точности прогноза.

Источник: https://www.talent-management.com.ua/1423-kontseptual-naya-model-otsenki-talantov/

7 ключевых рекомендаций от об управлении персоналом в современном цифровом мире

Управление сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) как фокус политики по управлению персоналом

rus / eng

  • Календарь событий
  • Новости
  • Контакты
  • О нас
  • Сведения об образовательной организации
  • Локальные документы
  • История развития
  • Инфраструктура
  • 3D тур
  • OFFLINE
  • План семинаров
  • Корпоративные программы для университетов
  • ONLINE
  • План вебинаров
  • База знаний
  • CULTURE
  • Мероприятия
  • Публикации в СМИ
  • Коллекция особняка
  • Кочубеевские чтения

База знаний

Управление сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) как фокус политики по управлению персоналом
База знаний 7 ключевых рекомендаций об управлении персоналом в современном цифровом мире (интервью с Джошем Берсиным – основателем Bersin by Deloitte)

Что происходит с управлением персоналом?

Поймите меня правильно: HR стараются не отставать. Во многих отношениях управление персоналом — невыигрышная профессия: когда дела идут хорошо, руководство присваивает лавры себе, а когда дела идут плохо, часто обвиняет департамент управления персоналом.

 
Все полагают, что сегодня глобальной задачей HR является обучение руководителей, решение проблем разнообразия в команде, максимально быстрый поиск и наём талантливых людей, обучение лучших работников, плавная адаптация новичков и переучивание сотрудников, конкурентоспособная плата людям за труд, установление значительных гарантий и компенсаций, должностных льгот, привилегий и благ; создание стимулирующих, приятных и вдохновляющих условий труда. И кроме этого, HR-служба должна вести учет, следить, чтобы фонд оплаты труда использовался эффективно, и оберегать компанию от нарушения закона и правовых проблем в сотнях стран по всему миру.
 
Это нелегкая работа. Но она может быть легче, если увидеть в HR-функции два типа задач:
 

  • Hard things(от англ. «тяжелые, сложные проблемы») — это «операционные» вопросы: отбор и наём людей, публикация вакансий, создание карьерных порталов, начисление зарплаты, проверка, что все прошли тренинг по комплаенс, стимулирование сотрудников пройти оценку, уход от трудовых конфликтов, проблем техники безопасности и расторжений трудовых договоров. Такие задачи, включая управление льготами, предоставляемыми администрацией, введение в должность новых сотрудников, управление выпускниками и взаимодействие между работниками, очень сложны, но люди склонны быть очень расстроенными, если они не добиваются успеха в их решении каждый раз.
  • Soft things(от англ. «мягкие, нематериальные проблемы») — это ориентированные на людей комплексы задач на работе:обеспечить положительное управление эффективностью, обучить новых менеджеров эффективной работе, создать конвейер лидеров и руководителей высшего звена, оценивать и укреплять культуру и вовлеченность, анализировать процессы текучести и производительности, анализ сложных проблем, таких как незаконные заимствования, домогательства, культурные различия, совместная работа над проектами, внедрение инновационных идей и бренд работодателя.

 
Хотя HR может быть креативным в решении этих soft things, часто их едва получается втискивать в доступный бюджет и сроки. В то время как hard things решаются в первую очередь.
 
Сегодня наши исследования показывают, что soft things важнее, чем когда-либо. Вот почему: ориентированные на людей действия повышают эффективность.

Исследования американского Бюро статистики труда показывают, что почти 90% стоимости акций США в настоящее время обусловлено интеллектуальной собственностью, услугами и брендом — за всем этим стоят люди. Похоже, что независимо от бизнеса, в котором вы работаете, «люди — ваш продукт».
 
Кроме того, soft things лежат в основе некоторых серьезных экономических проблем.

Производительность рабочей силы не растет. Нынешняя цифровая революция на самом деле является наименее продуктивной революцией из всех, которые мы видели в экономической истории США (изобретение парового двигателя, электричества и оригинального компьютера увеличивало выпуск продукции за час работы).

 
Вопрос стоит так: как управление персоналом может сосредоточиться на soft things, чтобы помочь людям делать больше на работе?
 

Как выглядит эффективное управление персоналом?

Мы два года изучали более 1000 организаций, почти 100 талантливых специалистов и практиков управления персоналом.

Проанализировав множество данных о том, как компании оценивают влияние HR-служб на рентабельность, рост выручки и другие финансовые показатели, я могу рассказать, в чем секрет ведущих организаций.
 
Эффективные HR-команды сегодня приобретают совершенно новые черты.

Они все еще хорошо выполняют hard things, но используют автоматизацию и оптимизацию этих обязательных действий. И, таким образом, могут сосредоточиться на проектах, культуре, ценностных ориентирах, лидерстве и производительности — результатах от решения soft things, ориентированных на людей.

 
Эта трансформация, которую мы называем «высокоэффективное управление персоналом», представляет собой манифест для департамента по персоналу. Но это относится не только к HR.

Высокоэффективное управление персоналом дает нам представление о том, как быть лучшим менеджером, эффективно управлять информационными технологиями и другими бизнес-функциями и сосредоточиться на бизнесе в целом.
 
Мы выявили семь ключевых практик, которые отличают эти высокопроизводительные компании.
 

Семь ключевых рекомендаций

  1. Планируйте деятельность сотрудников, анализируя и понимая их жизнь на работе

 
В процессе планирования учитывайте, как люди работают, принимают решения и организуют свой день и усилия. Используйте эти знания для создания конкретных инструментов управления персоналом, чтобы помочь сотрудникам выполнять задачи, улучшать навыки, вступать в сотрудничество и чувствовать себя более вовлеченными.
 

  1. Используйте HR-технологии, чтобы повысить производительность и улучшить жизнь сотрудника

 
HR-технологии в состоянии сделать гораздо больше, чем просто автоматизировать существующие практики. Высокоэффективные HR-организации находят возможности использовать технологии для повышения производительности, улучшения обратной связи и слаженной работы команд всей компании.
 

  1. Возглавьте движение к цифровизации

 
Пока многие компании пытаются понять, что означает цифровая революция для их бизнеса, у HR есть уникальная возможность вести за собой, а не плестись в хвосте. Организационная структура, системы вознаграждения и льгот — все под юрисдикцией HR — являются критическими для бизнеса в достижении цифрового будущего.
 

  1. Понимайте и поддерживайте гибкие и командно-ориентированные организационные модели

 
Традиционные иерархии больше не описывают реально происходящие процессы. Высокоэффективные организации предлагают совместные решения, чтобы помочь постоянно меняющимся командам с такими проблемами, как управление целями, управление эффективностью, коучинг, контроль и развитие.
 

  1. Работайте с руководством, чтобы сформировать культуру доверия, единства, единых целей и прозрачности

 
Высокоэффективные HR-департаменты не просто сосредоточены на соблюдении требований и контроле — hard things. Сосредоточив внимание на культуре, у высокопроизводительных HR-команд есть огромное количество возможностей для решения soft things.
 

  1. Планируйте деятельность управления персоналом, чтобы работать как сеть команд, ломая разобщенность между HR и остальными департаментами

 
Хотя специализация в таких вопросах, как рекрутинг, обучение, компенсация и другие ключевые функции, важна, почти все проблемы сегодня являются мультидисциплинарными. Высокоэффективные HR-команды работают как гибкие консалтинговые группы, объединяя все силы, когда возникает проблема.
 

  1. Духовно возрождайте, профессионализируйте и постоянно совершенствуйте своих специалистов по персоналу

 
HR-департамент не должен быть местом, куда «выкидывают» людей, которые не могут быть задействованы в других подразделениях бизнеса. Требуйте тот же уровень роста и инноваций, что и в других бизнес-подразделениях, и предоставьте своим людям множество возможностей для стажировок, внешнего обучения, исследований и посещений компаний-партнеров.
 

В меняющемся мире вопросы управления персоналом имеют большее значение, чем когда-либо

 
Примеры HR-команд, которые постоянно двигаются вперед и добиваются результатов, вдохновляют и стоят изучения. Они демонстрируют то, что я наблюдаю на протяжении всей моей карьеры: компании, которые развиваются и сосредоточены на достижении семи общих результатов эффективных HR-организаций, — это просто лучшие компании в целом.

Они, как правило, более прибыльные, растут быстрее и имеют более высокий уровень вовлеченности сотрудников.
 
Сегодняшний новый мир труда требует лидерства, творчества и увлеченности от HR-департаментов. Дни команд, которые хотят «просто работать», закончились: вам предоставили возможность вести за собой.

Высокоэффективные HR-менеджеры должны возглавить борьбу за то, чтобы сделать рабочий процесс продуктивным, привлекательным и полезным. Лидеры бизнеса будут в восторге.
 
Я знаю, что специалисты по персоналу справляются с этой задачей, и я надеюсь, что это исследование подарит вдохновение и идеи, которые помогут переосмыслить работу в вашей собственной организации.

 
Благодарим hh.ru за эту прекрасную статью Джоша Берсина (Bersin by Deloitte) о новой роли HR в меняющейся реальности 4.0.

База знаний

Журнал «Музей», №2 за 2019 Чем славен Кочубей Русское Искусство

Подписка

Получайте информацию о мероприятиях Кочубей-центра на электронную почту Ваша электронная почта Подписаться Закрыть Получайте информацию о мероприятиях центра на электронную почту или в социальных медиа

  • Политика конфиден­циальности
  • FAQ
  • Оплата и Возврат
  • НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге

© Кочубей-центр, 2017-2020
Дизайн и разработка DL Что будем искать?

Спасибо!

Поздравляем!

 

Вы успешно оформили подписку на получение информации о бизнес-мероприятиях Кочубей-центра!

Закрыть

Источник: https://kc.hse.ru/2018/09/03/7-klyuchevykh-rekomendaciy-ot-ob-upravlen/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: