Управление знаниями: новые акценты поиска источников

Содержание
  1. Управление знаниями
  2. Задачи и функции управления знаниями
  3. Методы и способы управления знаниями
  4. Что такое управление знаниями и зачем нужна база знаний организации?
  5. Управление знаниями компании, что это?  
  6. Плюсы управления знаниями.
  7. Своя база знаний. Принцип работы.
  8. Управление знаниями с российским акцентом: победы и поражения
  9. Список использованных источников
  10. Авторы
  11. Умное управление знаниями – Digital Enterprise
  12. Так что же пошло не так?
  13. Управление знаниями 2.0
  14. KMLinkedIn
  15. Управление знаниями в Digital: опыт агентства Atman — Дизайн на vc.ru
  16. Как устроена база знаний
  17. Что такое «распределитель» и зачем он нужен?
  18. Как устроены списки с карточками?
  19. Как устроены карточки?
  20. Как устроена система напоминаний?
  21. Наш опыт интеграции Trello + Slack
  22. Зачем устраивать созвоны и встречи?
  23. Преимущества нашего управления знаниями:
  24. Недостатки нашего управления знаниями:
  25. Идеи для доработки:
  26. Полезные материалы по теме:

Управление знаниями

Управление знаниями: новые акценты поиска источников

В девяностых годах двадцатого века американский ученый Карл Вииг, специалист по искусственному интеллекту, написал труды на тему управление знаниями. Его теории развивали:

  • Линкус Прусак ($1995$год),
  • Иуцджиро Нонака ($1995$ год),
  • Хиротака Такеуши ($1995$ год),
  • Стюарт ($1997$ год),
  • Ларри Уилльямс ($1999$ год),
  • Том Давенпорт ($2000$ год).

Необходимость данных работ продиктована ростом информации, которую необходимо учитывать для принятия решений, применение информационных технологий, внедрение новых многофункциональных технологий.

Для эффективного использования, которых необходим обученный, творческий специалист, лишь в этом случае компания будет конкурентоспособна. Интеллектуальный капитал определяет потенциал предприятия.

Во всем мире создаются институты для исследования проблем нематериальных ресурсов и управления знаниями, выпускаются журналы.

В России то же заинтересовались этой проблемой, ведутся исследовательские работы в научных центрах, обобщается накопленный опыт, формируются программы, которые можно было бы использовать на практике в корпоративном управлении.

  • Курсовая работа 430 руб.
  • Реферат 230 руб.
  • Контрольная работа 220 руб.

Определение 1

Знания – это практическая информация, управляющая процессами выполнения задач, принятия решений. Под управлением знаниями подразумевают постоянную необходимость формировать, обновлять, применять их для максимизации предприятия, а так же получения прибыли от активов, основывающуюся на знании.

Так же управление знаниями – это формализация, доступ к знаниям, практическому опыту, создающим новые возможности, совершенствующие деятельность и стимулирующие инновации, а так же рост потребительской стоимости. Все чаще знания – предмет производства, приобретений.

Существуют критерии для расчета их стоимости. Например, если от рыночной стоимости компании вычесть стоимость ее материальных активов, то получим стоимость нематериальных активов. По некоторым данным их стоимость составляет от 70 до 94 % от стоимости компании.

По этой причине до 50% инвестиций приходится на научные исследования, обучение, разработки.

Задачи и функции управления знаниями

Среди задач управления знаниями можно выделить основные:

  • Повышение эффективности за счет снижения затрат или увеличения быстродействия.
  • Инновация: создание новых услуг, продуктов, предприятий…

“Незримое” достояние представляет собой интеллектуальные активы, приносящие компании дивиденды в виде патентов, авторских прав, знаний, профессиональных качеств сотрудников, торговых марок, клиентской базы, базы данных и так далее.

Необходимо обеспечить взаимосвязь между организацией, технологическими и человеческими компонентами.

Благодаря информационным технологиям расширился доступ к знаниям, изменились отношения между работником и организацией, получателем благ и источником, формируется принцип непрерывного образования в течение всей жизни за счет самообразования, дистанционного обучения.

Функция управления знаниями направлена на сокращение дефицита знаний, решает следующие задачи:

  • приобретение знаний: приспособление для собственных нужд имеющие знания( например, заключение лицензионных соглашений, привлечение иностранных инвестиций за счет открытой торговли), проведение научно-исследовательских работ;
  • усвоение знаний: например, за счет обеспечения всеобщего начального образования, развитие высшего образования, систем дистанционного обучения;
  • передача знаний : использование информационных, телекоммуникационных технологий, при соответствующем нормативно-правовом регулировании, обеспечении доступа к информации;
  • аккумулирование интеллектуального капитала;
  • распространение информации и опыта.

Управление знаниями охватывает:

  • повышение ценности информации, за счет отбора, обобщения, распространения знаний;
  • адаптация знаний для потребителя;
  • создание условий, при которых люди непрерывно обмениваются информацией, приобретают знания.

Методы и способы управления знаниями

Методы, которые использует функция управления знаниями, различны, зависят от этапа приобретения знаний. Т. Давенпорт и Л.Прусак в своих работах выделяли следующие этапы управления:

  1. Определение знаний важных для достижения цели.
  2. Накопление знаний, методов, опыта, квалификации.
  3. Выбор нужных знаний, оценка их полезности.
  4. Хранение: нужные знания классифицируются, записываются в организационную память, профессиональный интеллект является ее составной частью. В связи с чем, к профессиональным знаниям нужно отнести
    • познавательные знания: знания, полученные путем обучения, сертифицирования
    • прикладное мастерство: способность применять теорию на практике при решении сложных задач.
    • системное понимание: глубокое знание определенной дисциплины;
    • личная мотивация творчества. Помогает конкурировать за счет постоянного обновления знаний.Корпоративная память может существовать в трех видах: на бумаге, в электронном виде, в человеческой памяти, помогает использовать приобретенные новшества одного подразделения для развития других сфер внутри предприятия. Базы данных характеризуют несколько категорий информации: “знания человеческого интеллект”, “знания искусственного интеллекта”-знания полученные экспертной системой, обрабатывающей информацию по заданному алгоритму, представляет собой знание эксперта, записанное в формуле, для использования на компьютере.
  5. Распределение: знания, извлеченные из корпоративной памяти, доступны для использования. Функция управления знаниями тесно связана с процессами кодификации, целью которой является приведения знания в формальную или документальную систему, благодаря чему локальные данные становятся широко известными.
  6. Применение знаний при решении поставленных задач, обучении.
  7. Создание новых знаний при наблюдении за клиентами, тестирования, обратной связи, экспериментирования, разработки данных.
  8. Продажа новых интеллектуальных данных вне предприятия.

Замечание 1

Согласно Бекмэну существуют критерии для выполнения работ: эффективность, высшее качество, нацеленность на потребителя, гибкость, профессионализм, высокая скорость инноваций и обучения, самоуправляемость, применение инновационных систем.

При помощи функции управления знаниями создаются условия для обретения необходимых новых знаний. Прусак выделял три способа:

  • Покупка знаний: наем квалифицированных сотрудников, партнерство…
  • Аренда знаний: наем консультантов, привлечение сторонних организаций на субконтрактной основе, помощь от потребителей, поставщиков.
  • Развитие знаний: обучение на производстве и вне, приглашение инструкторов, распространение имеющихся знаний.

Для приобретения знаний, хранения, распределения их создается подразделение с такими специалистами как: директор по управлению знаниями, менеджер по интеллектуальным активам,вице-президент по управлению интеллектуальным капиталом, директор по обучению, создаются межфункциональные группы в области управления знаниями. На основании данных Meta Group, можно сказать, что из 2000 крупных компаний мира, более 75% применяют методы управления знаниями.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlenie_znaniyami/

Что такое управление знаниями и зачем нужна база знаний организации?

Управление знаниями: новые акценты поиска источников

Знания ценный ресурс, которым априори нельзя пренебрегать. Научные исследования и открытия, произведения искусства и литературы, история это все совокупность полученных и накопленных тысячелетиями знаний.

Без которых сегодня трудно представить обучение в школах и университетах, да и потеря знаний чревата регрессом человечества. Мы бы перестали являться теми, кем являемся. Поэтому знаниями нужно управлять и передавать от поколения к поколению.

Однако это все слишком глобально и об этом можно рассуждать долго, но это не совсем относится к теме. Тогда давайте поговорим о более локальном, а именно об управлении знаниями в организациях.

Управление знаниями компании, что это?  

Управление знаниями компании – это понятие, которое связывает получение, сохранение и обмен знаниями среди сотрудников внутри компании в так называемую базу знаний, хранящую в себе весь накопленный опыт персонала.

Однако, как это часто бывает не все компании стараются придерживаться этого определения, а зря и в этом убедимся далее. Каждому сотруднику время от времени приходится искать необходимую информацию для выполнения работы. В среднем на поиск уходит от 5% до 20% рабочего времени в зависимости от сложности поиска.

Что явным образом негативно сказывается на продуктивности работы, так как время тратится не по назначению. При этом увольнение сотрудника означает трату времени и денежных средств впустую. Накопленный за время работы уволенного сотрудника опыт бесследно пропал вместе с его уходом.

Это в свою очередь влечет очередные временные потери на обучение «новичка» организации. Отличным примером в необходимости использования базы знаний будет работа в технической поддержке. Специалист Service Desk ежедневно отвечает на сотни обращений, поступающих от пользователей 30-40%, из которых являются однотипными.

Остальная часть вопросов требует поиска решений, что отнимает особенно драгоценное время из-за работы по соглашениям SLA. Но если начать управление знаниями внутри организации, тогда рабочий процесс будет более автоматизирован.

Поиск решений, больше не будет отнимать время, ведь все будет храниться в базе знаний, откуда можно быстро брать необходимую информацию. При этом увольнение сотрудника не отразится «ядерным» ударом по работе. База сохранит весь наработанный опыт, и новый сотрудник сможет быстро влиться в работу.

Плюсы управления знаниями.

Возможно, до сих пор не видно в этом пользы. И большинство по-прежнему задается вопросами, зачем вести и актуализировать базу знаний? В таком случае, чтобы переубедить в обратном изучим список плюсов.

  • Хаотично разбросанные знания теперь расположены в структурированном хранилище. Неважно к какой теме относятся записи, благодаря созданию иерархического метода хранения организовывается удобный доступ к любой информации.
  • Увеличение процента решенных обращений на уровне первой линии технической поддержки. Весомый плюс для организаций, работающих с технической поддержкой клиентов. Даже сотрудники с низкой квалификацией смогут быстро и легко решать рутинные вопросы, по ранее сохраненным в базе знаний инструкциям. Естественно обращения, требующие вмешательств более профессиональных сотрудников, являются исключениями. Хотя опять же, если активно работать с управлением знаний можно еще больше улучить показатели работы.
  • Минимизация рисков, связанная с увольнением сотрудников. Наработанные инструкции всегда останутся под рукой и позволят решать вопросы, с которыми компания уже имело дело.
  • Организация обучающих мероприятий внутри компании. Подобный поход позволит постоянным образом повышать уровень профессионализма всех сотрудников организации.
  • Оптимизация работы персонала. С повышением профессионального уровня сотрудников, не тратив большую часть времени на обучение, появится возможность пустить силы на решение более серьезных задач компании.

Каждая организация может лично для себя обусловить плюсы и способы использования этого механизма. Этот пример, положительных сторон приведен из личного опыта.

Своя база знаний. Принцип работы.

В начале знакомства с базой знаний возникают вопросы и некоторые неопределенности в процессе эксплуатации. Разберемся, чтобы подобное более не происходило. Изначально должны понимать, что по факту в ведении знаний нет никаких ограничений. Другими словами, можно хранить любую нужную информацию. Например:

  • Обучающие инструкции;
  • Рабочая документация в электронном виде;
  • Информация о клиентах;
  • Устав организации;
  • Свод нормативных правил компании, да хоть схему пожарной эвакуации, это не столь важно.

Главное, чтобы перед началом ведения базы знаний была продумана ее структуру. Дабы она не превратилась в кучу неструктурированной информации. Ну и конечно же важно отметить, что база знаний – это не самостоятельный инструмент, соответственно ей необходимо заниматься.

А если точнее, то постоянно актуализировать, организовать утверждение добавления той или иной информации, разграничить доступ к структурам базы знаний и так далее.

Для более быстрого внедрения в организацию методики «Управления знаниями» рекомендую воспользоваться встроенным механизмом базы знаний в конфигурации «Управление IT-отделом 8». Закончить хочется словами:

“Ученье свет, а неученье тьма”
Великий Русский полководец Александр Васильевич Суворов.

Удачи и успехов в работе!!!

Попробовать базу знаний бесплатно в Управление IT-отделом 8!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5cb049faa88be900b964b3ee/chto-takoe-upravlenie-znaniiami-i-zachem-nujna-baza-znanii-organizacii-5e7cca648b63b9743c9ae005

Управление знаниями с российским акцентом: победы и поражения

Управление знаниями: новые акценты поиска источников

В статье рассмотрены основные результаты исследования практик управления знаниями в российских компаниях. Проведен анализ моделей жизненного цикла знания. Доработана методология оценки уровня развития управления знаниями, базирующаяся на модели жизненного цикла знаний.

Были выявлены наиболее сложные и наиболее успешные стадии жизненного цикла корпоративных знаний в российских компаниях.

Предположение о том, что поддержка высшего руководства компаний является наиболее важным фактором, влияющим на успешность внедрения системы управления знаниями, подтвердилось, также как и предположение о том, что практики совершенствования знаний (например, наличие специалиста по управлению знаниями) являются одним из наиболее слабых звеньев

Ключевые слова: управление знаниями, модели жизненного цикла знаний, эмпирическое исследование

Список использованных источников

1. А. В. Бухвалов, В. С. Катькало. От истоков исследований менеджмента к будущим парадигмам: анализ инновационных компаний//Российский журнал менеджмента. Т. 10. № 4. 2012. С. 49-60.

2. А. В. Сергеева. Влияние организационно-управленческих факторов на процессы обмена знаниями в организации (на примере средних общеобразовательных школ): дисс. канд. экон. Наук 08.00.05. СПб., 2014. – 192 с.

3. А. Я. Дворянчиков, С. Г. Редько. Применение системной динамики для описания системы управления знаниями//Инновации. № 11. 2015. С. 97-104.

4. Б. З. Мильнер. Концепция управления знаниями в современных организациях//Российский журнал менеджмента. № 1. 2003. С. 57-76.

5. Б. З. Мильнер. Управление знаниями в современной экономике//Технопарк. № 2. 2008. С. 6-15.6. В. Н. Пуляева. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент управления знаниями//Управленческие науки. № 3. 2014. С. 66-70.

7. Д. Д. Будлянская. Анализ современных методов и форм организации управления знаниями в российских интегрированных промышленных корпоративных структурах//Экономический анализ: теория и практика. № 27. 2015. С. 42-52.

8. Д. Д. Будлянская. Методический инструментарий стратегической оценки зрелости системы управления знаниями интегрированной промышленной корпоративной структуры//Вестник Уральского федерального университета. Серия «Экономика и управление». № 4. 2014. С. 145-154.

9. Е. А. Балашов. Менеджмент знаний: подход к внедрению//Методы менеджмента качества. № 7. 2013. С. 24-29.

10. И. В. Роздольская, К. В. Лихонин. Управление знаниями как новое научное направление: междисциплинарный и интегральный характер//Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. № 4-1. 2009. С. 15-22.

11. М. Полани. Личностное знание: на пути к посткритической философии/Пер. с англ. М.: Прогресс. 1985.

12. Н. В. Казакова. Некоторые подходы к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом в современной экономике// Инновации. № 1. 2003. С. 54-60.

13. С. П. Станишевская, Е. А. Имайкин. Управление интеллектуальным капиталом в регионе на основе взаимодействия региональной системы образования и рынка труда//Вестник Пермского университета. Серия «Экономика». № 2. 2010. С. 6-14.

14. Т. А. Гаврилова, И. А. Лещева, Д. В. Кудрявцев. Использование моделей инженерии знаний для подготовки специалистов в области информационных технологий//Системное программирование. Т. 7. № 1. 2012. С. 90-105.

15. Т. А. Гаврилова. Введение в инженерию знаний//В сб.: Б. З. Мильнер (ред.). Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. М.: ИНФРА-М. 2009. С. 480-500.

16. Т. Е. Андреева, А. В. Сергеева, А. А. Голубева, Я. Ю. Павлов. Проблемы обмена знаниями в организациях сферы образования: пример средних общеобразовательных школ//Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия «Менеджмент». № 3. 2012. С. 78-105.

17. Т. Е. Андреева, Т. А. Гаранина, А. Н. Рыжко. Управление знаниями и интеллектуальный капитал в российских промышленных компаниях: результаты исследования. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2015.

18. У. Букович, Р. Уилльямс. Управление знаниями: руководство к действию/Пер. с англ. М.: ИНФРА-М. 2002.

19. B. Rubenstein-Montano, J. Liebowitz Buchwalter, D. McCaw, B. Newman, K. Rebeck. A systems thinking framework for knowledge management//Decision Support Systems. № 31. 2001. P. 5-16

20. D. J. Skyrme, D. M. Amidon. New Measures of Success//Journal of Business Strategy. № 40. 1998. P. 20-24

21. G. Van Heijst, R. Van der Spek, E. Kruizinga. Corporate memories as a tool for knowledge management//Expert Systems with Applications. Vol. 1. № 13. 1997. P. 4-54.

22. J. Liebowitz, T. Beckman. Knowledge Organizations. St. Lucie Press. 1998.

23. I. Nonaka, H. Takeuchi. The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press. 1995.

24. K. E. Sveiby. Disabling the context for knowledge work: the role of managers' behaviours//Management decision. Vol. 45. № 10. 2007. P. 1636-1655.

25. K. K. Kuriakose, B. Raj, S. A.V. Satya Murty, P. Swaminathan. Knowledge Management Maturity Model: An Engineering Approach//Journal of Knowledge Management Practice. Vol. 12. № 2. 2011. P. 1-17.

26. K. M. Wiig. Knowledge management foundations: Thinking about thinking: How people and organizations create, represent, and use knowledge. Arlington, TX: Schema Press. 1993.

27. M. Marquardt. Building the Learning Organization: A Systems Approach to Quantum Improvement and Global Success. New York: McGraw-Hill, 1996.

28. R. Arora. Implementing KM — a balanced score card approach//Journal of Knowledge Management. Vol. 6. № 3. 2002. P. 240-249.

29. R. M. Cyert, J. G. March. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs: NJ, 1963.

30. R. Van der Spek, A. Spijkervet. Knowledge management: dealing intelligently with knowledge/In: J. Liebowitz, L. Wilcox (Eds.). Knowledge Management and Its Integrative Elements. Boca Raton: CRC Press, 1997.

31. T. Frost, J. M. Birkinshaw, S. Ensign. Centres of Excellence in multinational corporations//Strategic Management Journal. Vol. 23. № 11. 2002. P. 997-1015.

32. T. H. Davenport, L. Prusak. Working Knowledge: How Organisations Manage What They Know. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. 2000.

33. T. Stewart, C. Ruckdeschel. Intellectual capital: The new wealth of organizations. Doubleday: NY, 1998.

Авторы

Источник: https://maginnov.ru/ru/zhurnal/arhiv/2017/innovacii-n1-2017/upravlenie-znaniyami-s-rossijskim-akcentom-pobedy-i-porazheniya

Умное управление знаниями – Digital Enterprise

Управление знаниями: новые акценты поиска источников

Джон Эдвардс, ветеран бизнес-технологий, на портале издания InformationWeek в публикации «Getting Smart About Knowledge Management» делится новыми взглядами и подходами, которые смогут помочь системам Knowledge Management (KM), забытых многими компаниями, соответствовать их первоначальному потенциалу.

Менеджмент знаний (KM) был в моде в начале 2000-х годов. Системы KM, как было тогда заявлено, позволяют организациям собирать институциональные знания, которыми обладают бэби-бумеры, выходящие на пенсию.

Концепция звучала великолепно. Единственная проблема заключалась в том, что немногие компании знали, как правильно развертывать и использовать технологию KM.

Недавнее исследование (загрузка доступна после регистрации),  Panopto, провайдера платформы для управления видеоконтентом по всей организации, показывает, что большинству технологий КМ не удалось выполнить взятых на себя первоначальных обещаний. В докладе отмечается, что средний и крупный бизнес ежегодно теряет $47 млн. из-за неэффективного обмена знаниями.

Так что же пошло не так?

«Проблема заключается не в программном обеспечении, а в людях», — заметил Алан Цукер, основатель проекта Project Management Essentials , который обеспечивает управление проектами и гибкими сервисами.

 «В корпоративных средах чрезвычайно сложно заставить людей создавать, поддерживать и использовать онлайн-справочные платформы, независимо от качества программного обеспечения и интерфейса, которые она использует».

«Технология управления знаниями нигде не приближается к ее потенциалу», — заявил Эрик Бернс, генеральный директор Panopto. Он отметил, что это не обязательно могут быть трудности в наличии доступных инструментов.

«Существует множество хороших систем, которые отлично справляются с сохранением опыта сотрудников», — пояснил он.

 «Проблема в том, что большинство систем тяжеловесны, и в результате сотрудники пользуются ими редко, если вообще используют».

Большинство организаций никогда не пробовали решить проблему KM, однако неэффективность обмена знаниями оказывает влияние на производительность. «Сотрудники ежедневно проводят в среднем 5,3 часа каждую неделю, ожидая помощи или внимания со стороны коллег», — сказал Эрик Бернс. «В это время они вынуждены либо воссоздавать существующий опыт своих коллег, либо просто откладывать эту работу».

Управление знаниями 2.0

Дэвид Боланд, CMO (Chief Knowledge Officer) фирмы Грант Торнтон , предоставляющей профессиональные услуги в сфере управленческого учета, считает, что большинство родоначальников KM подошли к технологии неправильно. «Слишком часто технология KM — это точка назначения, отличная от того, куда люди на самом деле идут, чтобы выполнять свою повседневную работу», — заметил он.

Боланд считает, что более тесная интеграция между системами знаний и другими системами компаний, такими как продажи, операционная деятельность и логистика, имеет решающее значение для раскрытия большей ценности. «Можно значительно повысить качество контента отчуждаемых знаний сотрудников в процессе выполняемой ими деятельности»  – пояснил он.

Алан Цукер рекомендует, чтобы организации, запускающая новые или обновляющие существующие системы KM, начинала с основ — какая информация необходима для поддержки и управления бизнесом. «Рассмотрите лучший способ получения и передачи информации», — сказал он. «Соответствует ли система тому, как пользователи будут получать доступ к этой информации и использовать ее?»

Также важно развивать систему по мере возникновения новых потребностей. «Не делайте системы слишком сложными» — посоветовал Цукер. «Изменения произойдут в бизнесе, и вы захотите свести к минимуму количество доработок в системе управления знаниями, чтобы соответствовать потребностям бизнеса».

KM LinkedIn

LinkedIn , провайдер бизнес-ориентированная социальная сети, усвоил, насколько важна эффективная система KM для быстро растущей организации.

 В период гиперроста внимание к документации и другим инструментам KM отодвигается на задний план, сказал Тим Уорбойс, старший менеджер LinkedIn по разработке программного обеспечения.

 «В результате разработчикам приходилось задавать друг другу вопросы о незнакомом коде и используемых инструментах, и такая система показала свою неэффективность, т.к. стала узким местом для повышения производительности».

LinkedIn нашла выход из ситуации, развертывая более надежную, удобную в использовании и соответствующую KM-систему, управляемую ее собственной командой разработчиков.

 «По сути, система управления знаниями, как и любая другая область технического развития, должна отвечать потребностям компании.

Если вы не поспеваете за ней, вы получите технический долг, за который придется расплачиваться в будущем», — заметил Уорбойс.

Тим Уорбойс считает, что лучшие типы знаний для хранения — это те, которые находятся внутри компании и не могут быть найдены в каком-то другом месте. «Например, для компании может не иметь смысла создавать документацию и учебные ресурсы, посвященные базовому пониманию JavaScript, поскольку для этой цели существует множество внешних инструментов», — пояснил он.

Платформа KM LinkedIn ориентирована на два основных типа внутренней информации: код и инструментарий, а также причины, по которым были приняты конкретные решения.

 «Когда инженеры переходят на новые должности или уходят в другие компании, важно формализовывать знания — почему были приняты определенные проектные решения, чтобы мы не повторяли ошибок или не запускали процессы, не приводящие к повышению эффективности», — сказал Уорбойс.

LinkedIn считает, что документация на основе KM ведет к повышению производительности и эффективности разработчиков. Четкие ответы мгновенно доступны для вопросов о написании кода, используемых инструментах и причинах, по которым некоторые методы были реализованы.

«Для организации  конечная выгода обучения — это повышение организационного капитала, который является хорошим стимулом для карьерного роста сотрудников», — заметил Уорбойс. Он отметил, что еще одним преимуществом хорошо продуманной архитектуры поиска знаний является легкий доступ к ценной информации.

 «У вас может быть отличная документация, но если никто не знает, как ее найти, то это будет бесполезно».

По мнению редакции Cleverics, важными шагами (ре)инжиниринга системы управления знаниями являются:

  • согласовать систему KM со стратегией развития бизнеса
  • провести аудит знаний
  • организовать и автоматизировать сбор и накопление знаний
  • обеспечить использование и обмен знаниями сотрудниками
  • стимулировать персонал на генерацию новых знаний

Для всех специалистов и менеджеров в области KM, Деловыми информационными системами с 10 по 12 октября 2018 организована «Экспертная сессия 2018: Управление знаниями. Стандарты и практики» (участие платное).

Источник: https://realitsm.ru/2018/09/umnoe-upravlenie-znaniyami/

Управление знаниями в Digital: опыт агентства Atman — Дизайн на vc.ru

Управление знаниями: новые акценты поиска источников

Роман Хорин, основатель digital-агентства Atman, описал, как построить базу знаний отдела дизайна в Trello и как стимулировать команду работать с базой.

Пример, как НЕ должна выглядеть база знаний digital-агентства Роман Хорин

Чертовски важно правильно организовать управление знаниями в молодой команде. Пока ты неопытен, нужно быстро собирать крупицы информации, чтобы в будущем сложить их в систему и обучать новых сокомандников.

К тому же, команда в Digital — это залог успеха, а значит важно постоянно развивать своих боевых товарищей (что, на мой взгляд, важно для мотивации команды можно прочитать здесь).

По этой причине еще на старте работы агентства я организовал систему знаний в команде из трех UX / UI дизайнеров. Ниже делюсь системой и анализирую ее преимущества и недостатки.

Наше управление знаниями состоит из двух элементов: базы знаний и системы напоминаний. База позволяет собирать и сортировать знания, а напоминания учат команду, как пользоваться базой, и сообщают, какие новинки в нее поступили.

Как устроена база знаний

Базу знаний ведем в Trello. Это менеджер задач, который на удивление удобно использовать для хранения информации. На отдельной доске собираем знания для одного отдела. Ниже — пример доски с базой знаний веб-дизайнеров:

Так выглядит база знаний по UX / UI в Trello Роман Хорин

Доска разбита на списки с карточками. Списки разделены по этапам работы UX / UI дизайнера: начиная от первого контакта с клиентом, заканчивая передачей макетов в разработку. Отдельно вынесен список «Распределитель».

Что такое «распределитель» и зачем он нужен?

«Распределитель» — это фильтр для допуска контента в базу знаний. В нашей команде каждый участник может добавлять контент в базу — это упрощает работу с базой, но создает риск захламления списков бесполезными материалами.

Еще риск увеличивает наш подход к организации базы знаний. Мы — небольшая команда и часто пользуемся внешними источниками для развития компетенций. Из-за этого наша база состоит из ссылок и кратких описаний материалов.

Это удобно: ссылкой может быть как статья со стороннего ресурса, так и наши документы на Гугл-диске. Но это упрощает захламление: дизайнер может добавить подборку красивых сайтов, которая интересна ему, но бесполезна для команды в целом.

«Распределитель» позволяет избежать таких вещей.

Еще один вид хлама — это статьи-агрегаторы, типа «15 полезных сервисов для веб-дизайнеров». Сама статья может быть полезной, но когда в базе знаний ты видишь название «15 полезных сервисов», то ничего не понимаешь. Каждый сервис нужно вносить отдельным элементом.

Это «Распределитель». Можно заметить карточку со статьями-агрегаторами Роман Хорин

За распределитель отвечает модератор, он одобряет или отклоняет новые заявки команды. Происходит это так:

  1. Дизайнер добавляет информацию в карточку «Точно полезно» или «Может быть полезно». Зачем разделение? Чтобы модератор мог быстро одобрять хорошие материалы и уделять большее внимание спорным знаниям.
  2. Модератор одобряет или отклоняет заявки.
  3. Модератор переносит заявку в базу знаний.

  4. Если в распределитель попала статья-агрегатор с полезным материалом, модератор выносит ее в соответствующую карточку «Распределителя», чтобы в будущем разбить полезные знания на отдельные элементы.
  5. Раз в 3-4 месяца модератор проводит ревизию базы знаний и удаляет бесполезные элементы.

Внедрение «распределителя» сильно упростило работу модератора и защитило базу от захламления.

Как устроены списки с карточками?

В каждом списке есть как уникальные карточки, так и повторяющиеся. Среди повторяющихся: «Полезные сервисы», «Книги», «Куры и гайды» — для каждого из этапов работы UX / UI дизайнера можно собрать знания такого рода. Среди специальных есть, например, «Бесплатные фото- и видеостоки» и «Бесплатные сервисы иконок» для списка «Отрисовка макета»

Пример списка по отрисовке макетов Роман Хорин

Trello позволяет гибко изменять структуру внутри списков — ты можешь называть карточки как тебе вздумается. С одной стороны это удобно, с другой — в какой-то момент наступит захламление карточками и потеряется логика названий. А значит модератору придется разгребать этот хаос.

Как устроены карточки?

Внутри карточек — чек-листы с полезными материалами. Каждый пункт содержит ссылку на материал и краткое описание. Описание должно однозначно говорить, что можно найти по ссылке.

Интересно, что организация базы знаний через ссылки не ограничивает формат информации: это может быть и сторонняя статья, и видео, и pdf-файл, и фото. Все что не лежит на сторонних сайтах, лежит на Гугл-диске агентства.

Обычно чек-листы в Trello используются для постановки последовательности из задач. Но и для сбора знаний они отлично подходят: по ссылке можно перейти в один клик, а пункты листа можно менять простым перетаскиванием.

Простым перетаскиванием можно менять элементы списка местами Роман Хорин

Как устроена система напоминаний?

Чтобы новинки в базе знаний не прошли мимо команды, мы разработали систему напоминаний. Она состояла из двух вещей: интеграции Trello + Slack и регулярных созвонов.

Наш опыт интеграции Trello + Slack

В Trello есть плагины, которые позволяют упростить работы с сервисом. Интеграция с Slack дает возможность автоматически отправлять уведомления в каналы при изменении информации на доске. Функция настраивается: можно выбирать, уведомление о каких событиях стоит выгружать в Slack. Мы выбрали уведомления об изменении информации в чек-листах.

Идея не зашла, потому что уведомления очень надоедали. Даже акцент только на чек-листах не помог. Сейчас вижу решение проблемы: создание отдельного канала в Slack с уведомлениями, который можно «замьютить».

Зачем устраивать созвоны и встречи?

Созвоны и встречи — это круто! Они позволяют команде делиться опытом, и понимать, что мы большее, чем группа отдельных специалистов.

Обычно на созвонах мы делимся опытом текущих проектов и обсуждаем, что можно улучшить в процессах. Время от времени модератор задает вопросы команде и просит назвать их полезные ресурсы, которые они использовали в работе.

Дальше эти ресурсы попадают в базу знаний, а на созвоне они фиксируются в памяти сокомандников.

Что мне больше всего нравится в базе знаний, так это ее долговечность. Знания, которые мы собирали все это время не пропадут и их можно использовать и через год, и через несколько лет. Это мощный фундамент для дальнейшего развития агентства и написания бизнес-процессов. Ниже в сухом остатке покажу преимущества и недостатки нашей базы, а также пути ее улучшения.

Преимущества нашего управления знаниями:

  1. Материалы понятно структурированы, легко найти нужную ссылку.
  2. Базу легко редактировать: добавлять новые разделы и списки.

  3. Есть инструкция по применению, которая учит команду пользоваться базой.
  4. Есть система напоминаний, которая стимулирует команду пользоваться базой.

  5. Есть «Распределитель», который фильтрует бесполезные материалы.

Недостатки нашего управления знаниями:

  1. Нельзя дать большое описание материалу в базе, только краткое описание.
  2. База неудобна для размещения видео, фото или текстовых материалов. Только ссылки (решаем проблему через Гугл-диск).

  3. Если видео- или фото-материалов будет очень много, места на Гугл-диске не хватит и придется покупать платную подписку.

  4. Базу могут редактировать все члены команды, а значит кто-то может случайно удалить материал или добавить бесполезный в обход «Распределителя» и инструкции.

Идеи для доработки:

  1. Продумать более логичную структуру внутри разделов.
  2. Использовать систему тегов в Trello для лучшей структуризации карточек.
  3. Отдельный канал в Slack для уведомлений.

Полезные материалы по теме:

Источник: https://vc.ru/design/56247-upravlenie-znaniyami-v-digital-opyt-agentstva-atman

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: