В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

Содержание
  1. Сидни Финкельштейн о делегировании
  2. Что узнал Сидни Финкельштейн о делегировании, изучая супербоссов
  3. Профессор Финкельштейн: используйте опыт супербоссов, и делегирование станет естественным и приятным
  4. Google всемогущий: как поисковая сеть изменила мир
  5. Google изменил наше отношение к поисковым системам
  6. Google изменил IT-рынок
  7. Google повлиял на развитие инноваций
  8. Google залез к нам в телефоны и компьютеры, и теперь знает о нас все
  9. Google изменил наш язык и мышление
  10. В google попытались доказать, что руководители не нужны. вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них
  11. 1. Быть хорошим коучем
  12. 2. Давать командам возможности и не заниматься микроменеджментом
  13. 3. Создавать инклюзивное командное окружение, демонстрируя заботу об успехе и благополучии
  14. 4. Быть продуктивными и ориентированными на результат
  15. 5. Быть хорошим коммуникатором – слушать и делиться информацией
  16. 6. Иметь чёткое видение/стратегию для команды
  17. 7. Поддерживать карьерное развитие и обсуждать производительность
  18. 8. Обладать экспертизой для обсуждения рекомендаций команде
  19. 9. Взаимодействовать
  20. 10. Уверенно принимать решения
  21. 10 фишек iOS 14, которые нужно попробовать сразу после обновления
  22. Айтиважно: как решить проблему нехватки IT-специалистов
  23. Любознательным помогут
  24. Тестировщики, ау!
  25. Повседневная необходимость
  26. «Даже химиков берем»
  27. Перекрыть отток
  28. Корпоративная культура Google: как в компании удерживают лучших сотрудников
  29. На чем строится корпоративная культура Google?
  30. 1. Нестандартный подход
  31. 2. Открытость и взаимодействие
  32. 3. [Не]рабочая атмосфера
  33. 4. Ориентация на способности сотрудников
  34. 5. Наем сотрудников
  35. 6. Работа HR-отдела
  36. 7. Цели компании, которые вдохновляют 
  37. Корпоративная культура уровня Google

Сидни Финкельштейн о делегировании

В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

Время чтения: 4 мин. Профессор Сидни Финкельштейн. Flickr/Tuck School of Business

Профессор Сидни Финкельштейн известен тем, что он создал концепцию супербосса.

Супербоссы — лидеры, обладающие огромным влиянием и превосходной репутацией в своей отрасли благодаря большому числу талантов, которые они открыли и «подарили» отрасли. Но умение открывать таланты и, когда наступит момент, отпускать их — не единственная способность супербоссов.

Другой сильной стороной супербосса является умение делегировать. Вот, что говорит Сидни Финкельштейн о делегировании:

«Изучая карьеры этих лидеров, я обнаружил, что супербоссы — эксперты в делегировании. Они передают своим подчиненным столько власти и контроля, что обычные руководители покрываются мурашками. Вы бы не побоялись доверить 25 млн.

долларов венчурного капитала подчиненному двадцати с небольшим лет? Джулиан Робертсон не побоялся.

Вы бы позволили молодому коллеге разрабатывать стратегию всего за пару дней до важнейшей презентации для инвесторов? Если вы легенда продаж недвижимости Билл Сандерс, то ответ — да.»[1]

Что узнал Сидни Финкельштейн о делегировании, изучая супербоссов

Изучая вопросы делегирования, профессор Финкельштейн, заинтересовался, каким образом супербоссы могут настолько доверять своим протеже. Он изучил многочисленные публикации и проинтервьюировал около 200 человек. Профессор пришел к выводу, что супербоссы практикуют несколько подходов, которые позволяют им с легкостью передавать свои полномочия подчиненным.

Супербоссы живут, чтобы учиться и создавать. Они заклятые враги существующего порядка вещей. Они стремятся к инновациям, и ожидают того же от подчиненных. А, чтобы создавать инновации, люди должны работать независимо и идти на риски.

Но те, кто учатся и созидают не могут не ошибаться. И супербоссы открыто признают свои ошибки. Но, если ты признаешь, что время от времени можешь ошибаться, ты оставляешь это право и за своими подчиненными. Это понимание облегчает супербоссу процесс делегирования.[1]

Супербоссы знают своих людей. Они учат и развивают их. Они проводят много времени с подчиненными. Наблюдают за ними за работой. Общаются с ними в неформальной обстановке.

Они всегда рядом и представляют себе сильные и слабые стороны своих людей. Поэтому они понимают, насколько можно доверять тому или иному работнику. И если подчиненный заслуживает доверия, то он его получает.

Хорошо зная человека, легче ему доверять.

Знание подчиненных дает смелость в делегировании. Поговорка «доверяй, но проверяй» приобретает для супербосса новое звучание: «Наблюдай, обучай, доверяй, делегируй. А затем проверяй.»

Супербоссы делегируют все, кроме видения. Это позволяет им всегда иметь четкий ориентир в работе и не терять направление движения. Подчиненные могут принимать собственные решения и выбирать собственные стратегии. Но все их решения и действия должны соответствовать видению супербосса.[1]

Профессор Финкельштейн: используйте опыт супербоссов, и делегирование станет естественным и приятным

Выше описано то, что узнал Сидни Финкельштейн о делегировании, изучая стратегии управления супербоссов. Профессор считает, что используя эти подходы, любой руководитель может создать предпосылки для экспериментирования, инноваций и изменений. «Будьте ближе к своим подчиненным.

Делегируйте, не отрываясь от практической деятельности. Устанавливайте границы — делегируйте все, кроме видения. Если вы будете действовать таким образом, вам будет все легче и легче делегировать. Делегирование станет таким, каким оно и должно быть — естественным, приятным и создающим ценность процессом.

Как для руководителя, так и для подчиненных», — убежден Сидни Финкельштейн.[1]

Далее: Уроки лидерства в цитатах Уоррена Бенниса

ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

  • Жертвы Талидомида. Продукт, убивший 80 тысяч и искалечивший 20 тысяч новорожденных
  • Хансей — основа постоянного обучения организации
  • Диктатура и микроменеджмент. Почему компания NeXT Стива Джобса не стала второй Apple, и какие уроки извлек Джобс из провала NeXT
  • Самые дорогие книги в мире. 8 книг, купленных за рекордные деньги
  • Лучшие бизнес книги всех времен, изменившие ход развития управленческой мысли

Убеждая инвесторов, не забудьте понизить голос. Элизабет Холмс поступала именно такНужно ли бизнес-образование, чтобы преуспеть в бизнесе. И, если нет, что может его заменить«Надежный» метод проектного управления не гарантирует успеха. Кейсы PRINCE2, Siemens, EDS и правительства ВеликобританииИмитация успеха по-китайски. Китайские компании нанимают актеров, чтобы казаться успешнееСмысл логотипа. Когда логотип должен отсылать к продукту, а когда лучше использовать абстрактный символ. ИсследованияКак Стив Джобс вернулся в Apple и спас компанию от крахаКак найти лучших работников в индустрии? Надо сделать так, чтобы они сами находили тебя. Блестящая HR-кампания от Google7 принципов эффективности, которыми Илон Маск поделился с работниками Tesla в своем электронном письмеКультура организации. Понимание механизмов ее формирования – ключ к развитию компании

Источник: https://businessrevisor.ru/2019/12/sydney-finkelstein-on-delegation/

Google всемогущий: как поисковая сеть изменила мир

В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

Ровно 20 лет назад, 15 сентября 1997 года, программисты Ларри Пейдж и Сергей Брин зарегистрировали домен google.com для созданной ими поисковой системы Google. Так началась история одной из самых важных IT-компаний в истории человечества. ТАСС рассказывает, как Google стал неотъемлемой частью нашей жизни и как ее изменил.

Google изменил наше отношение к поисковым системам

Сегодня стартовое окно Google — самый посещаемый сайт в интернете. Но так было не всегда — на рубеже 1990-х и 2000-х доминировали поисковики Yahoo, Microsoft, AltaVista и Excite. Почему они не “выстрелили”?

Поисковики в то время представляли из себя печальное зрелище: это были сайты с огромным количеством визуального мусора, который отвлекал пользователя непосредственно от процесса поиска.

Идея состояла в том, чтобы заставить пользователя подольше “зависнуть” на сайте, тем самым увеличив его трафик. Пейдж и Брин решили пойти другим путем — сосредоточиться исключительно на поиске информации.

Для этого стартовую страницу Google (на первых порах он носил довольно дурацкое название BackRub, англ. “массаж спины”) сделали максимально лаконичной, оставив одну поисковую строку и лого на белом фоне.

Сейчас значение этого простого действия осознать сложно, но в то время эффект был колоссальным: тысячи интернет-пользователей начали переходить на Google просто потому, что это был самый user-friendly (то есть удобный, ориентированный на пользователя) поисковик на рынке.

Мы верили в то, что сможем создать лучший поисковик. Наша идея была проста — не все страницы созданы равными. Некоторые из них более важны

Еще одно конкурентное преимущество Google — его уникальный алгоритм выдачи результатов. В конце 1990-х, если вы вбивали в Yahoo или MSN какое-либо слово, поисковики выводили в топ страницы, на которых чаще всего встречается это слово. Алгоритм Google, получивший название PageRank (англ.

“ранг страницы” или “ранг Пейджа”) рассчитывал важность страницы сайта для поисковой системы в зависимости от количества и качества ссылок на эту страницу — как внешних, так и внутренних. За счет этого значительно улучшалось качество поиска.

Алгоритм PageRank значительно превосходил все существовавшие тогда поисковые системы, и Брин с Пейджем, осознав его потенциал, основали в сентябре 1998 года компанию Google Inc. — чтобы развивать свою разработку как коммерческий продукт.

Разумеется, со временем поисковик прирос своей почтой Gmail, картами Google Maps и еще десятками интегрированных друг с другом продуктов. Это еще один урок, который успешно усвоил Google, — поисковик XXI века должен быть больше, чем просто поисковик.

Google изменил IT-рынок

Запуск Google пришелся на не самое легкое время для рынка высоких технологий в США. В 2001 году произошел так называемый крах доткомов — лопнул экономический “пузырь”, вызванный падением переоцененных акций интернет-компаний.

Из-за этого инвесторы потеряли доверие к ценным бумагам высокотехнологических фирм, связанных с предоставлением услуг через интернет.

 Крах фондовой биржи NASDAQ в 2000–2002 вызвал падение рыночной стоимости компаний на $5 трлн США, и бытует мнение, что только 48% компаний-доткомов выжили к 2004 году.

Google не только выжил, но и вернул инвесторам доверие к рынку IT. 18 августа 2004 года в ходе первичного размещения акций (IPO) на бирже NASDAQ компания Google привлекла $1,67 млрд — сумму на тот момент небывалую. Рыночная капитализация стартапа составила более $23 млрд.

Подавляющее большинство из 271 млн акций остались под контролем Google, и многие сотрудники компании мгновенно стали миллионерами — владельцами ценных бумаг. Акции в рамках первичного размещения ценных бумаг (IPO) торговались по $85 за штуку. Сейчас одна акция стоит почти $950.

Успех Google показал инвесторам, что стартапы на рынке IT могут приносить большие деньги, и мотивировал вкладываться в такие фирмы. Именно поэтому капитализация , к примеру, сейчас составляет $500 млрд.

И даже такие неокупаемые проекты, как или Snapchat, стоят десятки миллиардов долларов.

Правда, до “короля” рынка IT им еще далеко — капитализация холдинга Alphabet Inc, куда входит Google и его дочерние компании, оценивается в $649,49 млрд.

Google повлиял на развитие инноваций

Ларри Пейджа и Сергея Брина сейчас принято ставить в один ряд с такими звездами IT-индустрии, как Стив Джобс и Илон Маск. Все они создают (или создавали) прорывные технологии, опережающие современные аналоги на несколько лет вперед.

 Брин возглавляет созданную в 2010 году Google X — дочернюю компанию, которая разрабатывает автопилотируемые автомобили, очки дополненной реальности Glass и другие инновационные продукты. В Google их называют moonshots (англ. “полеты на Луну”).

В 2016 году такие проекты Google X, как Nest (умный термостат), Fiber (высокоскоростной интернет) и Verily (компания, занимающаяся “умной” медициной) принесли Alphabet $808 млн. Правда, этого все равно недостаточно, чтобы покрыть расходы, которые несет компания из-за своих амбициозных проектов.

Изобретение — недостаточно. Тесла изобрел электроэнергию, которую мы используем, но он не мог донести ее до людей. Необходимо объединить две вещи: изобретение и инновационный подход, а также компанию, которая может коммерциализировать вещи и предоставлять их людям

По данным CNN, прошлогодний убыток компании от проектов moonshots составил $3,6 млрд.

Из-за этого компания стала отказываться от некоторых неудачных наработок: был заброшен Project Ara (модульный телефон), Project Loon (раздача интернета с помощью воздушных шаров), а также разработка собственного беспилотного автомобиля.

Вместо этого Google намерен совершенствовать систему искусственного интеллекта, которую будут устанавливать в самоуправляемые автомобили уже существующих марок.

Впрочем, даже те проекты, которые не оправдали себя, могут в ближайшем будущем получить вторую жизнь.

К примеру, очки дополненной реальности Google Glass — любимое детище Брина — не смогли завоевать широкого потребителя, но сейчас активно внедряются в производство, медицину и инженерное дело.

По оценкам маркетинговой компании Forrester Research, к 2025 году около 14,4 млн рабочих на производствах в США будут носить “умные” очки.

Google залез к нам в телефоны и компьютеры, и теперь знает о нас все

Порядка 82% людей в интернете используют Google в качестве поисковика, 85% — доля Android на рынке мобильных ОС.

Каким бы девайсом вы ни пользовались, вам все равно будет невозможно избежать продукции Google, и у этого есть как плюсы, так и минусы. С одной стороны, залогинившись один раз через Gmail, вы получаете доступ ко всем продуктам, и это удобно.

С другой стороны, Google, подобно социальным сетям, таким как , собирает о нас слишком много информации, делая нашу жизнь уязвимой.

Google получает деньги от рекламодателей и предоставляет им информацию буквально о каждом вашем клике. Проще говоря, если вы вобьете в поиске слово “холодильник”, то потом вас долго будет преследовать реклама холодильников.

Отслеживающие программы Google установлены на более 10 млн сайтов, так что вам даже не нужно ничего гуглить, чтобы оказаться под колпаком. Но это еще пол-беды.

Каждый раз, когда вы пишете письмо в Gmail, смотрите видео на или ищите что-то в Google Maps, вся ваша активность мониторится в Google. Масштабы такой “слежки” остаются неизвестными.

Google изменил наш язык и мышление

Когда мы хотим найти что-то в интернете, мы думаем “это надо прогуглить”, а не “прояндексить” или “бингнуть”. В этом плане Google стал неотъемлемой частью нашего словарного запаса. Компания даже опасается, что глагол “гуглить” может перестать ассоциироваться с самим Google, как это произошло со словами “ксерокс”, “полароид” или “памперс”.

Влияние Google на наше мышление еще глубже, чем кажется.

Согласно исследованию “Ваш мозг и Google” профессора Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Гэри Смолла, использование поисковика активизирует участки головного мозга, отвечающие за принятие решений, сложное мышление и зрение. Те участники эксперимента, кто чаще пользовался поисковиком, демонстрировали в два раза более высокую мозговую активность, чем те, кто редко выходит в интернет.

Другое исследование, проведенное Йельским университетом, доказало: частое использование Google создает у людей впечатление, что они умнее, чем являются на самом деле.

Ученые Колумбийского университета выяснили, что мы все чаще используем Google для “аутсорсинга” нашей собственной памяти — если что-то можно с легкостью найти в интернете, наш мозг предпочитает это не запоминать.

Наверное, отчасти поэтому мы уже не можем представить нашу жизнь без Google.

Источник: https://tass.ru/ekonomika/4547392

В google попытались доказать, что руководители не нужны. вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

  • Компания Google решила доказать, что она не нуждается в руководителях среднего звена, запустив Project Oxygen, но проект потерпел крах.
  • В процессе эксперимента компания осознала ценность менеджеров, которые ведут свои команды к успеху.
  • Вот 10 характеристик, которые, как обнаружила компания Google, определяют великих менеджеров, включая всеохватность и уверенность при принятии решений.

Не каждый день можно услышать, что по-настоящему разумная компания вдруг решает доказать, что руководители среднего звена не имеют значения.

Но именно так решила поступить компания Google, запустив Project Oxygen.

Их гипотеза заключалась в том, что качество менеджера не имеет значения и что менеджеры являются вынужденным злом в лучшем случае, а в худшем – бесполезным слоем бюрократии. Ранняя работа над Project Oxygen в 2002 году включала в себя радикальный эксперимент – переход на плоскую организацию без участия менеджеров.

Эксперимент обернулся полным провалом, продлившись всего несколько месяцев, после которых поисковый гигант обнаружил, что его сотрудники были оставлены без руководства и направления при решении самых базовых вопросов и потребностей.

Разочаровавшись, как никогда ранее, представители Google решили приступить к широкому изучению диаметрально противоположного вопроса – какие общие манеры поведения наблюдаются у их самых лучших менеджеров? Им удалось прийти к списку из восьми атрибутов, каждый из которых подкреплён как качественно, так и количественно. В 2010 году компания в частном порядке опубликовала свои открытия, чтобы организация могла их осваивать и использовать.

Результаты оказались значительными.

Ласло Бок (на тот момент вице-президент Google по работе с персоналом) рассказал изданию New York Times следующее: «Мы наблюдали статистическое значительное улучшение в качестве менеджеров на 75% среди наших худших менеджеров». С тех пор дальнейший анализ добавил к этому списку ещё два атрибута.

В конечном итоге это привело к списку 10 характеристик, которые, по убеждению компании Google, являются основой воспитания лучших менеджеров (и именно этих качеств она ожидает от своих менеджеров), каждый пункт которого снабжается моими собственными мыслями. По данным Google, лучшие менеджеры должны обладать следующими характеристиками.

1. Быть хорошим коучем

Вы либо заботитесь о своих сотрудниках, либо нет. Между этими аспектами нет золотой середины. Если вы заботитесь о них, то вы инвестируете в своих сотрудников время и энергию, чтобы все они стали лучшей версией самих себя. И это первые 50 процентов хорошего коуча.

Другая половина – это знание того, что вы – посредник, а не наладчик. Задавайте хорошие вопросы, а не просто давайте готовые ответы. Расширяйте точки зрения своих подчинённых, а не просто предоставляйте им уже готовые идеи. Разумеется, я упрощаю. Но не сильно.

2. Давать командам возможности и не заниматься микроменеджментом

Абсолютно никто не любит становиться объектом микроменеджмента.

Исследование, проведённое экспертом в области расширения прав и возможностей Гретхен Шпрайтцер (Университет Мичигана), продемонстрировало, что сотрудники, наделённые более широким спектром возможностей, испытывали большее удовлетворение от своей работы и относились с организации с большей обязательностью, что снизило показатель текучести кадров и увеличило показатели производительности и мотивации. Кроме того, руководители, которые наделяют своих подчинённых возможностям, кажутся более влиятельными и вдохновляющими в их глазах.

Когда вы учитесь отпускать, в результате побеждает каждый.

3. Создавать инклюзивное командное окружение, демонстрируя заботу об успехе и благополучии

Индивидуальное удовлетворение зачастую достигается совместными усилиями. Люди извлекают огромное удовольствие из того, что они являются частью побеждающей команды. Лучшие менеджеры способствуют развитию командного духа и взаимозависимости.

Сотрудники же реагируют на менеджеров, которые беспокоятся о победе, и побеждают (тем способом, который поддерживает их благополучие).

4. Быть продуктивными и ориентированными на результат

Относитесь к продуктивности своих сотрудников серьёзно и предоставляйте им все необходимые инструменты для продуктивности, стараясь удерживать число рабочих процессов на минимуме.

5. Быть хорошим коммуникатором – слушать и делиться информацией

Основная проблема коммуникации – это иллюзия того, что она происходит. Зачастую она отсутствует из-за недостатка усилий как от получающей стороны, так и от дающей. Инвестируйте в коммуникации и уделяйте внимание слушанию.

Бывший генеральный директор компании Procter & Gamble А.Дж. Лефли однажды сказал мне, что его работа – это 90 процентов коммуникации – особенно, коммуникации касательно следующей точки движения.

6. Иметь чёткое видение/стратегию для команды

Не имея Путеводной звезды, сотрудники обречены плыть прямо на скалы. Внедряйте сотрудников в процесс проектирования видения/стратегии, а не просто предлагайте готовое решение. Чем меньше связанность, тем хуже достигается согласие. И будьте готовы говорить куда чаще, чем вы могли бы раньше подумать.

7. Поддерживать карьерное развитие и обсуждать производительность

Лучшие менеджеры заботятся о карьере своих подчинённых и их развитии настолько же, насколько заботятся о самих себе. Люди жаждут обратной связи. И вы обязаны её предоставлять.

Люди не работают ради того, чтобы достигнуть 20% возврата вложений или любой другой числовой цели. Они работают, чтобы привнести в свои жизни смысл, а смысл приходит вместе с личностным ростом и развитием.

8. Обладать экспертизой для обсуждения рекомендаций команде

Компания Google хочет, чтобы её менеджеры обладали ключевыми техническими навыками (вроде программирования и так далее), чтобы они могли разделить с сотрудниками рабочий опыт. Поэтому обретайте этот опыт и выстраивайте свою экспертизу, о чём бы не шла речь.

Следите за тенденциями в индустрии и читайте всё, что только сможете.

9. Взаимодействовать

В мире международного и распределённого бизнеса, навыки взаимодействия являются основополагающими. Взаимодействие происходит тогда, когда каждый член команды ощущает ответственность и взаимозависимость перед другими участниками команды.

Ничто не является более деструктивным для команды, чем лидер, который не готов к сотрудничеству. Это создаёт настрой «это не наше дело», который напрочь убивает культуру, продуктивность и результаты.

10. Уверенно принимать решения

Противоположность этой характеристики – нерешительность, которая парализует работу организации, провоцирует сомнения, неуверенность, недостаток концентрации и даже чувство обиды.

Крепкие решения исходят из сильного ощущения уверенности в себе и убеждения в том, что решения – это лучше, чем ничего, даже если оно окажется неверным.

inc.com, перевод: Артемий Кайдаш

Источник: https://hr-portal.ru/story/v-google-popytalis-dokazat-chto-rukovoditeli-ne-nuzhny-vmesto-etogo-oni-otkryli-10

10 фишек iOS 14, которые нужно попробовать сразу после обновления

В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

Новая мобильная операционная система Apple уже доступна для загрузки, обновиться могут все гаджеты, которые поддерживают установку iOS 13.

Апдейт доступен на iPhone 6s/SE или новее, на iPod Touch 7-го поколения, iPad Air 2/mini 4 или более свежих устройствах.

В тему: 28 скрытых фишек iOS 14

Сразу после обновления рекомендуем обратить внимание на такие полезные возможностей новой системы.

Источник: https://www.iphones.ru/iNotes/10-fishek-ios-14-kotorye-nuzhno-poprobovat-srazu-posle-obnovleniya-09-09-2020

Айтиважно: как решить проблему нехватки IT-специалистов

В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

Зампредседателя правительства Дмитрий Чернышенко недавно озвучил серьезную проблему: в России ощущается нехватка специалистов в области информационных технологий. Сейчас дополнительно необходимо 150 тыс. профессионалов, а к 2024 году — 300 тыс. человек.

При этом если три года назад количество бюджетных мест в вузах, где учились по IT-специальностям, было менее 40 тыс., то в настоящее время — почти 80 тыс. мест.

Где обучают IT-кадры, какие специалисты нужны сейчас и какие меры предпринимаются, чтобы утолить кадровый голод, — в материале «Известий».

Любознательным помогут

О нехватке кадров Дмитрий Чернышенко рассказал в ходе открытого урока всероссийского проекта для школьников «Урок цифры», то есть обращаясь к потенциальным будущим айтишникам.

Сейчас этот проект в поддержку федерального проекта «Кадры для цифровой экономики» позволяет всем учащимся получить знания от ведущих технологических компаний, развить навыки и компетенции цифровой экономики.

Можно зайти в любое время на сайт и посмотреть уроки по большим данным, сетям, облачным технологиям, персональным помощникам.

По словам Дмитрия Чернышенко, каждый год количество бюджетных мест по цифровым профессиям увеличивается: если три года назад их было менее 40 тыс., то к 2024 году эта цифра достигнет 120 тыс. человек в год.

Перспективы вроде неплохие, но как заметил нижегородский одиннадцатиклассник Алексей Архипов, «во многих школах уроки информатики проходят раз в неделю» и тут же поинтересовался у вице-премьера: «Как в таких условиях становиться профессионалами в IT?»

«Недавно были обозначены пять целей для достижения в 2030 году. И одна из них — это цифровая трансформация. Никогда раньше такого не было. Конечно, нужно самим образовываться в этом направлении», — заметил Дмитрий Чернышенко. Впрочем, для тех, кто сам потянется к знаниям, в следующем году государство подготовило две меры поддержки.

«Первая — выбери курс на свой вкус, успешно пройди его и тебе возместят 50% от стоимости. Вторая — пройди конкурсный отбор и тебе полностью оплатят обучение».

Кроме того, за успехи в области математики, информатики и цифровых технологий школьники могут получить грант в размере 125 тыс. рублей. Заявку нужно подать не позднее 10 октября на сайте госуслуг. Эти средства, как заметил Дмитрий Чернышенко, можно направить на оплату дополнительных курсов по IT.

Тестировщики, ау!

Ренат Лашин, исполнительный директор Ассоциации разработчиков программных продуктов (АРПП) «Отечественный софт», в беседе с «Известиями» перечисляет, кто же сейчас так востребован: разработчики, системные инженеры, тестировщики, датасайнтисты. И это далеко не весь перечень.

Эксперт озвучивает данные недавнего исследования: кроме программистов в первую 20 наиболее востребованных удаленных IT-вакансий вошли аналитики данных, специалисты техподдержки, продакт-аналитики, сисадмины, системные и бизнес-аналитики, инженеры техподдержки, аналитики CRM и продакт-менеджеры.

По мнению доцента департамента программной инженерии факультета компьютерных наук НИУ ВШЭ Павла Манахова, сейчас и в будущем нужны специалисты в области дополненной и виртуальной реальности.

«По данным Hired.com , количество вакансий AR/VR-разработчиков за год выросло на 1400% (с 2019 на 2020 год). Учитывая, что AR/VR-отрасль продолжает развиваться, даже несмотря на ситуацию с пандемией, я думаю, потребность компаний в квалифицированных AR/VR-разработчиках и в России будет только расти», — говорит «Известиям» эксперт.

Говоря о специалистах, необходимых сейчас и в будущем, и.о.

директора направления «Кадры для цифровой экономики» организации «Цифровая экономика» Валентина Куренкова упоминает Fullstack-разработчиков, инженеров данных, специалистов по информационной безопасности, DevOps-инженеров, специалистов по «облакам» и IoT. И если резюмировать, то кажется, что специалисты нужны по всем IT-направлениям.

«Ситуация с пандемией не просто выявила важность цифры, но и обнажила дефицит квалифицированных IT-кадров, спрос на которых точнее всего сформулировал бизнес.

В какой бы сфере ни был занят сотрудник — кадровое администрирование, дизайн, маркетинг, образование — ему требуются навыки в области цифровых технологий, — поясняет «Известиям» Валентина Куренкова.

— В сложившейся ситуации свою актуальность подтвердил федеральный проект «Кадры для цифровой экономики», нацеленный на освоение гражданами цифры и всего, что связано с цифровой грамотностью и повышением квалификации в области IT».

Эксперт замечает, что в комплексе к 2024 году мероприятия федерального проекта позволят приблизить долю IT-специалистов в отечественной экономике к уровню европейских стран, а именно, 2,4–4% от общей численности работающего населения.

Повседневная необходимость

Ренат Лашин замечает, что IT-кадров постоянно не хватало, а после объявления президентом и правительством курса на цифровизацию потребность в дополнительных кадрах стала весьма ощутима.

«Подсчитано, что для перехода на цифровую экономику России необходимо готовить около 500 тыс. специалистов в год», — отмечает исполнительный директор АРПП «Отечественный софт». По его словам, в 2018 году число работающих программистов было на уровне 500 тыс. человек. И спрос на них только увеличивается.

Как исправлять ситуацию? Опрошенные «Известиями» эксперты отмечают, что уже сейчас намечается некий «ренессанс» цифрового образования: планируется увеличить количество бюджетных мест по IT-специальностям в вузы, развиваются образовательные продукты и проекты от ведущих игроков рынка, в том числе по переподготовке специалистов для IT. А доступность программ из любой точки страны и мира только упростила задачу.

«Переучиваться никогда не поздно. Случаи, когда люди перешли в IT уже в зрелом возрасте из другой профессии, очень распространены. В штате компаний есть технические специалисты, которые пришли из медицины, автопрома, даже авиации», — замечает Ренат Лашин.

Программистов пробуют воспитать и с младых ногтей. Так, в столице школьников активно вовлекают в область цифровых технологий в рамках проекта «IT-класс в московской школе».

Как недавно отметила вице-мэр Анастасия Ракова, в этом году в 10-е классы проекта зачислено более 1,9 тыс. московских школьников — в два раза больше, чем в 2019-м.

А всего количество учеников в IT-классах выросло втрое — почти 3 тыс.

«В проекте уже задействовано 67 школ, в которых при непосредственном участии российских IТ-компаний идет обучение по шести актуальным направлениям: программирование, робототехника, моделирование и прототипирование, информационная безопасность, технологии связи и большие данные», — говорит представитель АРПП, которая выступает партнером проекта. Компании заинтересованы в «выращивании» будущих кадров, поэтому в рамках учебной программы предусмотрены хакатоны, стажировки, разбор реальных кейсов.

Научный сотрудник Международной лаборатории интеллектуальных систем и структурного анализа факультета компьютерных наук НИУ ВШЭ, преподаватель «IT-класса» Ольга Максименкова отмечает, что изменения в IT происходят с ошеломляющей быстротой. К примеру, только за прошедший год продвинутые лингвистические модели позволили научить компьютер синтезировать тексты по качеству и даже осмысленности не хуже человеческих.

«Вместе с отраслью трансформируется и система подготовки специалистов. Многие изменения в IТ-образовании ведут к лучшему, т.к. они позволяют не только получать знания от лучших специалистов, но и решают такие бытовые вопросы, как технологическая оснащенность.

Мы все понимаем, что невозможно готовить программиста, не подпуская его к компьютеру, специалиста по анализу данных без доступа к данным, — говорит «Известиям» эксперт.

— Кроме того, компьютерная грамотность, похоже, становится повседневной необходимостью, такой как умение читать или считать».

«Даже химиков берем»

Цифровизация проникает во все сферы жизни, а искусственный интеллект сейчас выступает едва ли не главным ньюсмейкером. Только и слышно: ИИ сделал то, ИИ сделал это. Из последнего — искусственный интеллект уже научился находить опасных водителей.

Специалист по глубоким нейронным сетям и машинному обучению, генеральный директор компании «Наносемантика» Станислав Ашманов приводит метафору: искусственный интеллект — это новое электричество, которое нужно всем. Интерес к этой теме бешеный, а людей пока не хватает.

«Для меня дешевле нанять студента и обучить его внутри компании, потому что на рынке дикий кадровый голод и этот голод в основном организован крупными компаниями — банками, IT-компаниями, телеком-операторами, которые забирают народ к себе на какие-то невероятные зарплаты», — говорит «Известиям» Станислав Ашманов.

Кстати, о зарплатах. Портал Superjob представил рейтинг вузов России по уровню зарплат занятых в IT-отрасли молодых специалистов, окончивших вуз в 2014–2019 годах. Первая тройка выглядит так: МФТИ (средняя зарплата 180 тыс. рублей), Бауманка и ИТМО (160 тыс. рублей), МГУ (155 тыс. рублей).

Что касается кадров для ИИ, то, по словам Станислава Ашманова, удобнее вырастить своего специалиста в компании еще и потому, что в вузе работе с искусственным интеллектом обучить сложно.

«Это прикладная дисциплина, инженерная, которую хорошо можно освоить, только работая на производстве. Технология непростая — ее нельзя взять и, не имея математического образования, освоить за год. Нужна хорошая математическая, алгоритмическая база», — отмечает эксперт.

Директор по развитию образовательных проектов компании «Яндекс» Сергей Бражник замечает, что базовые знания дают многие университеты, а вот со специализацией уже сложнее.

«Хорошая ситуация у ряда ведущих вузов, таких как ВШЭ (факультет компьютерных наук), МФТИ, СпБГУ.

У «Яндекса» есть Школа анализа данных, которая готовит специалистов мирового уровня по машинному обучению, но этого, конечно, недостаточно. Надо наращивать «производство» и специализацию кадров в вузах и не только.

Сейчас популярный онлайн-сервисы ДПО по повышению и переквалификации граждан, кто в IТ никогда не специализировался», — говорит «Известиям» эксперт.

Было бы желание и интерес, остальное, как показывает практика, решается упорством.

«Даже химиков берем. Есть один парень из Казани — разработчик мобильных приложений. Раньше он занимался полимерами, но главное, что у него склад ума «технарский», — рассказывает Станислав Ашманов о своих нетипичных кадрах. — Есть сотрудник, который окончил Бауманку и занимался проектированием лопаток для двигателей МС-21.

Уже два года работает Data scientist и приносит огромную пользу. На самом деле нужно нормальное математическое образование, понимание того, что такое алгоритм, и мозги. В остальном — всё наживное.

Сейчас к нам на работу хочет прийти парень, который окончил МГИМО (кафедру менеджмента и маркетинга), но сам освоил программирование, делает ботов в Telegram».

Перекрыть отток

По словам Станислава Ашманова, будут кадры, если действительно увеличивать количество бюджетных мест, развивать обучение школьников — тот же столичный проект IT-классов стоит масштабировать на всю страну. Хотя и сейчас пилотный проект не без проблем.

«Для IT-классов школьная программа написана одним уважаемым вузом, но при этом они просто взяли свою программу для бакалавров (а бакалавр, на минуту, — это четыре года обучения после 11-го класса) и сжали ее до двух лет.

Абсурд! Школьники, которые никогда ничего не программировали, должны в 10-м классе освоить программу бакалавров за два года. Преподаватели ропщут — они сами не знают, а должны школьников учить.

Поэтому мы переписываем эту программу: добавим больше практики и меньше теории — матан ребята успеют и в вузе изучить, — говорит эксперт. — Нужно в первую очередь обучить учителей, а они научат школьников».

Валентина Куренкова также отмечает, что проблему нехватки кадров надо решать именно со школьной скамьи — как показывают опросы, родители только за такой подход: «Начинать стоит с цифровой переподготовки преподавателей школ, именно они должны стать «цифровыми евангелистами» для молодого IT-поколения».

Станислав Ашманов говорит о другой сложности — освоив столь нужную здесь специальность, ребята уезжают за границу, им не объясняют, почему надо оставаться здесь.

«Сбербанк дает кучу рабочих мест, «Газпромнефть», сам «Газпром», все крупнейшие банки… Реально много работы. Мне кажется, надо просто об этом рассказывать. А так студент говорит, что хочет уехать работать в Google, и преподаватели понимающе кивают: «Понятно, нормальная цель», — говорит Станислав Ашманов.

Эксперт упоминает книгу «Гении и аутсайдеры» Малькома Гладуэлла о том, как одни люди достигли успеха, а другие нет, хотя обладали одинаковыми способностями. Приводит пословицу: «Лучше быть большой рыбкой в маленьком пруду, чем маленькой в большом».

«Россия — это, на мой взгляд, достаточно полноводный пруд, при этом не такой большой, как Китай или Америка, — считает Станислав Ашманов. — Можно запросто уехать и работать в Google, Amazon, , но ты будешь винтиком в огромной машине. А в России можно сделать что-то свое — потенциал очень большой».

По его словам, можно давать больше грантов на то, чтобы студенты не боялись создавать свое дело, знали о венчурных фондах, и вдохновлять историями успеха.

«Есть компании из Воронежа, которые работают с Warner Bros., в Самаре делают софт мирового уровня. В регионах есть примеры — пусть их не очень много, как в Кремниевой долине, но они есть. Это позитивная пропаганда, причем без обмана — не запретительными методами (паспорта отнять), а чтобы люди поняли, что и здесь можно сделать что-то значимое».

Источник: https://iz.ru/1061536/elena-motrenko/aitivazhno-kak-reshit-problemu-nekhvatki-it-spetcialistov

Корпоративная культура Google: как в компании удерживают лучших сотрудников

В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них

Компания Google заняла 1 место среди самых посещаемых сайтов мира в начале 2019 года, по данным SimilarWeb, а в рейтинге лучших американских работодателей Google всего лишь на 8-м месте.

Но, тем не менее, кто бы не хотел попасть на работу в Google? Компания стала примером для многих работодателей, ведь ее корпоративная культура помогает нанимать и удерживать лучших сотрудников.

Как у Google это получается? Давайте разбираться.

На чем строится корпоративная культура Google?

Особенность культуры Google — ориентация на повышение эффективности работы сотрудников. Можно сказать, что компания мотивирует персонал достигать большего через свою корпоративную культуру. Какие же основные принципы работы с персоналом у Google? 

1. Нестандартный подход

В Google поощряется нестандартный подход к ежедневным задачам. Сотрудники могут свободно проявлять свою креативность, предлагая свежие решения для старых проблем или внедрять инновации в продукты.

Google стимулирует работников сотрудничать между собой и пробовать другие способы выполнения задач, в компании рекомендуют использовать для этого все доступные ресурсы.

Таким образом, каждый сотрудник вносит свой вклад в инновационность бизнеса.

2. Открытость и взаимодействие

Корпоративная культура мотивирует сотрудников взаимодействовать друг с другом в течение их рабочего дня, чтобы улучшить методы, которые они используют в своей работе.

Например, младший специалист может делиться своими мыслями с топ-менеджером напрямую, без участия менеджера среднего звена.

В случае Google, корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос.

3. [Не]рабочая атмосфера

Организация рабочего пространства в Google стала примером для многих мировых компаний, который показывает, почему важно делать рабочие места сотрудников комфортными.

Гуглерам (как называют сотрудников компании) рекомендуется работать в любой среде, которая им нравится. Они не ограничены рабочим местом с серыми стенами и тусклым освещением. Вместо этого у сотрудников яркие офисы, они могут работать как в лаунж-зоне, так и в кафе. То есть везде, где им комфортно, и они могут сосредоточиться для решения стоящих перед ними, задач.

Компания Google, которая всегда занимает лидирующие позиции в области инноваций, создала идеальное решение.

Чтобы сотрудники не воспринимали офис, как что-то серое и официальное, и не ждали времени, когда они могут выйти куда-нибудь на обед, или просто отдохнуть, в Google создали условия, позволяющие найти все необходимое прямо на рабочем месте. В здании компании есть такие бесплатные услуги:

  • Завтрак, обед и ужин
  • Медицинские услуги
  • Парикмахерская
  • Прачечная
  • Массаж
  • Тренажерные залы и бассейны
  • игры
  • Настольные виды спорта, такие как настольный футбол и настольный теннис

Рабочее пространство Google — это целый городок, где работники могут реализовать все свои потребности или просто отдохнуть в рабочее время, если они устали.

Кто не захочет ежедневно приходить на такую работу? Да с нее просто не хочется уходить! Но компания не поддерживает «жизнь на работе», а у сотрудников все равно есть ряд задач, которые он не могут не выполнить, просто отдыхая в бассейне.

4. Ориентация на способности сотрудников

Google заботится о высоком уровне удовлетворенности своих сотрудников. Еще один способ, с помощью которого компания удерживает сотрудников, —  внимание к их сильным и слабым сторонам.

Если специалист работает на технической должности, но проявляет больше способностей в маркетинге или продажах, он может перейти в соответствующий отдел.

В любом случае, руководители Google предпочитают сохранить талант и перевести его в другой в отдел, где он преуспеет, чем потерять сотрудника. 

5. Наем сотрудников

В среднем, Google получает около трех миллионов резюме в год, а нанимает менее 1% кандидатов — около 7000. Процесс найма в Google строгий — кандидат должен подкреплять фактами всю информацию, сказанную о себе во время интервью.

Рекрутеры ищут в кандидатах не только необходимые навыки, но и соответствие корпоративной культуре компании. В Google уделяют огромное внимание кандидатам, которые веселы, скромны, мыслят инновационно и ориентированы на командную работу.

В компании считают, что недостающим навыкам можно научить, но нельзя сформировать личность и привить soft skills.

6. Работа HR-отдела

Если задача рекрутеров — найти лучших, то задача HR — их удержать. Как и в любой другой крупной компании, у Google есть HR-отдел, но они называют его «People Operations». People Operations — это то, где соединяются исследования и управление персоналом, именно это делает Google самой эффективной компанией.

Один из действенных способов Google — проводить исследования и собирать данные. Например, несколько лет назад в компании заметили, что у них высокий показатель текучести среди женщин. Для его снижения, в Google провели исследования и обнаружили, что высокие показатели текучести именно среди молодых матерей. Теперь в Google предоставляют 18 недель оплачиваемого декретного отпуска. 

7. Цели компании, которые вдохновляют 

Одна из главных причин, по которой Google продолжает оставаться новатором и лидером в своей отрасли заключается в том, что все сотрудники компании имеют четкое представление о ее ценностях и целях. Они звучат так:

1. Интересы пользователей превыше всего

2. Лучше делать что-то одно, но действительно хорошо

3. Чем быстрее, тем лучше

4. Мы верим в демократию в Интернете

5. Чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер

6. Бизнес должен приносить пользу всем

7. Информации больше, чем кажется

8. Информация должна быть доступна всем

9. Серьезным можно быть и без галстука

10. Всегда можно сделать лучше

Корпоративная культура уровня Google

Конечно, легко ставить в пример компании из Силиконовой Долины, такие как Google или . Все мы понимаем, что уровень организации со всемирным именем и более 85 000 сотрудников очень высок.

Но почему бы не ориентироваться на лучших? Не обязательно внедрять бесплатное питание и проектировать бассейны, но проводить исследования, удобно организовывать работу сотрудников и позволять им проявить себя — необходимо.

Пример корпоративной культуры компании, которая стала одной из самых знаменитых в мире, призван вдохновлять и подсказывать, как работать с персоналом продуктивно для всех сторон.

Источник: https://hurma.work/rf/blog/korporativnaya-kultura-google-kak-v-kompanii-uderzhivayut-luchshih-sotrudnikov-2/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: