Восемь общих проблем, с которыми сталкиваются команды

Содержание
  1. Шесть трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры
  2. Затруднение № 1: «Приходится ждать определенных условий»
  3. Затруднение № 2: «Сотруднику мешают другие рабочие обязанности»
  4. Затруднение № 3: «Я слишком долго мирился с посредственностью»
  5. Затруднение № 4: «Я новичок в менеджменте»
  6. Затруднение № 5: «Некоторые из тех, кем я должен управлять, — мои друзья»
  7. Затруднение № 6: «Я управляю людьми, однако не имею знаний или опыта в области, которой они занимаются»
  8. Насколько хорошо работает ваша команда?
  9. 1. Цель. Цель — основная причина существования команды.
  10. 2. Приверженность. Приверженность проявляется, когда каждый член команды сотрудничает с другими, учится и делает все необходимое для общего успеха.
  11. 3. Взаимодополняющие навыки и способности. В команде необходимо соблюдать баланс технических, функциональных и человеческих умений, а также иметь навык решения проблем. Когда команда сталкивается с проблемой, сочетание дополнительных навыков помогает быстро решить ее.
  12. 4. Нормы и правила. Команде необходим список правил поведения и стандартов работы, который определяет уровень ее производительности.
  13. 5. Цели и ответственность. Члены команды должны иметь четкое видение желаемого результата. Ответственность за результат — дело каждого члена команды в равной степени, участники не боятся признавать свои ошибки и возвращаться в начало для их исправления.
  14. 6. Моральный климат. Командный дух отражает энтузиазм, доверие и открытость членов команды и их усилий. Высокий уровень морали может увеличить производительность труда, способствовать сотрудничеству, снизить текучесть кадров и количество невыходов на работу.
  15. 7. Проблемы, признание и вознаграждение. Высокопроизводительные команды регулярно задаются вопросом о том, что они знают и постоянно расширяют горизонты, участвуют в новых проектах. Члены команды признают и ценят усилия и результаты других, подчеркивая, что они заинтересованы в том, чтобы команда была эффективна.
  16. 8. Измерение результатов. Для эффективной производительности команда нуждается в регулярной оценке процесса и результатов.
  17. 9. Коучинг руководителей. Руководители команд должны демонстрировать поведение, которое тренирует и поддерживает команду, чтобы она могла функционировать с максимальным потенциалом.
  18. Глава 5. Проблемы в команде
  19. Команды без задач
  20. Команды без свободы действий и ответственности
  21. Менеджер команды или диктатор
  22. Конфликты сильных команд
  23. Трудные люди
  24. Межличностные конфликты
  25. Групповое мышление
  26. Социальное бездельничанье
  27. Рабочее решение 19. Максимизация усилий
  28. Защитные практики
  29. Рабочее решение 20. Борьба с защитными практиками
  30. Работа распределенной команды: проблемы и решения — Карьера на vc.ru
  31. Визуализация команды
  32. Неформальный контакт
  33. Повседневные ритуалы
  34. 8 основных ошибок при работе в команде
  35. 1. Ровнять людей по себе
  36. 2. Недооценивать способности члена команды
  37. 3. Переоценивать способности члена команды
  38. 4. Переоценивать свои силы и способности
  39. 5. Плохая коммуникация внутри команды
  40. 6. Личные амбиции
  41. 7. Отсутствие открытых правил работы
  42. 8. Переоценка цели и недооценка вектора цели команды

Шесть трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры

Восемь общих проблем, с которыми сталкиваются команды

Ирина Балманжи

Хороший руководитель должен прививать подчиненным чувство ответственности и настаивать, что за каждое действие их ждут конкретные последствия: награда или наказание. Однако здесь перед многими управленцами встает целый ряд проблем. Как с ними бороться, рассказывает эксперт по менеджменту Брюс Тулган в книге «Быть начальником — это нормально».

Затруднение № 1: «Приходится ждать определенных условий»

Порой, когда вы требуете у сотрудника ответа за его действия, он начинает обвинять других. Иногда подчиненный вправе так поступить. Сегодня люди тесно взаимодействуют с другими коллегами, не говоря уже о клиентах и поставщиках. Менеджеры постоянно спрашивают: «Как я могу заставить сотрудников за что-то отвечать, если их действия сдерживаются работой других отделов?»

Источник

В первую очередь сфокусируйтесь на задачах, которые ваши сотрудники могут выполнить самостоятельно, вне зависимости от кого-либо еще. Вы должны точно определить все шаги, которые он может и обязан сделать до того, как начнет зависеть от кого-то другого. Затем оцените, насколько хорошо он выполнил свою работу.

Также посмотрите, как этот сотрудник выстраивает отношения с людьми, от которых зависит выполнение его задачи. Вы можете научить его эффективнее взаимодействовать с ними и быстрее получать требуемое.

 Наконец, если работа ваших сотрудников сдерживается их коллегой или человеком со стороны, четко скажите, чего вы хотите от подчиненного во время периода ожидания. Помогите создать план по снижению простоев.

Затруднение № 2: «Сотруднику мешают другие рабочие обязанности»

Во многих организациях менеджеры вынуждены управлять сотрудниками, имеющими более одного начальника. Давая такому сотруднику задание, вы не всегда знаете, каким количеством других дел ему приходится жонглировать и не появится ли какой-нибудь срочной работы, мешающей исполнению той, что дали вы. Как можно призывать к ответственности в подобных случаях?

Задавайте побольше вопросов о других задачах подчиненных и сроках их исполнения. Спрашивайте, как может повлиять ваше задание на работу с другими руководителями.

 И наоборот, как чужие проекты способны влиять на сроки и качество выполнения тех, что дали вы. Примите вместе с сотрудником решение, сможет ли он выполнить ваши требования.

Создайте план действий на случай, если у исполнителя появятся другие задания.

Источник

Устанавливайте более высокие ожидания, стандарты и требования, чем другие менеджеры.

Если вы как начальник будете активно вовлечены в процесс, то сотрудники начнут относиться к вам с максимальным вниманием.

Если они знают, что вы будете следить за происходящим, измерять и документировать результаты и настаивать на ответственности за них, то всегда будут в первую очередь исполнять именно ваши задания.

Затруднение № 3: «Я слишком долго мирился с посредственностью»

Менеджеры часто спрашивают: «Каким образом я могу внезапно повысить стандарты и начать наделять людей ответственностью, когда я не делал этого много лет?» Ответить на этот вопрос поможет история о менеджере, которую мы назовем Марина.

В течение нескольких лет она управляла научной лабораторией. Большинство исследователей работали там еще до ее появления и привыкли к отсутствию повседневного контроля.

Поначалу Марина легко отнеслась к происходившему. Но через четыре года решила, что пора наделять людей ответственностью. Сотрудники принялись жаловаться: «Мы всегда делали это таким образом.

Раньше вы не настаивали на соблюдении правил».

Источник

Марина лишь сказала: «Вы абсолютно правы! Я вела себя слишком расслабленно, но теперь этого не будет!» Она попросила у них прощения за то, что была слабым менеджером, и сказала, что отныне будет сильнее. Затем детально обсудила все правила и стандартные операционные процедуры, которые прежде игнорировались. 

Вот что рассказывает сама менеджер: «Многие ученые не верили, что я добьюсь своего. Однако я не сдавалась, и они, наконец, поверили в серьезность моих намерений. Изменения начались. Лаборатория стала намного чище.

Исследователи расписываются в журнале, приходя на работу и уходя с нее, и даже следуют всем правилам безопасности. За последние два месяца мы смогли сделать в этой лаборатории больше работы, чем за весь предыдущий год».

Затруднение № 4: «Я новичок в менеджменте»

Вы получили продвижение по службе и продолжаете работать в той же команде, однако теперь несете за нее ответственность. Внезапно вы понимаете, что руководите людьми, которые были вашими коллегами еще вчера, а сегодня они должны относиться к вам как к боссу. Менеджеры часто спрашивают: «Как заставить их уважать мою власть?»

Не пытайтесь анализировать, почему повышение получили вы, а не кто-то другой, вам не нужно никому доказывать, почему именно вы должны быть начальником. Просто расскажите, как вы будете вести себя в новом качестве. Объясните, в чем заключаются ваши ожидания, и дайте сотрудникам понять, что теперь они несут ответственность за соответствие им.

Источник

Получив повышение и внезапно став начальником, вы можете пойти по одному из двух путей: вести себя так, чтобы ваши бывшие коллеги постоянно удивлялись, почему новым руководителем стали именно вы, а не кто-то из них, или так, что ответ на этот вопрос будет совершенно очевиден.

Дайте им знать, каким начальником вы хотите быть. Четко описывайте правила: «Вот как вы можете преуспеть, работая на меня. Вот как вы можете получить то, что вам нужно». Наделите подчиненных ответственностью за их действия — привяжите результаты их работы к системе поощрений и наказаний.

Затруднение № 5: «Некоторые из тех, кем я должен управлять, — мои друзья»

Часто люди становятся друзьями в процессе совместной работы. Иногда дружба мешает рабочим отношениям. В любом случае вам может быть сложно разделить роли начальника и друга. Однако вам придется сделать это в любом случае.

Менеджеры часто рассказывают о конфронтациях с сотрудниками, которые, когда с них спрашивают за их поступки, начинают протестовать: «Но я думал, что мы друзья!» Отвечайте на это: «На следующей неделе я не выплачу тебе зарплату, но все равно попрошу прийти на работу и порадовать меня своим упорным трудом, ведь мы же друзья». Если сотрудник возразит: «Послушай, без обид, но я же работаю и должен получить зарплату», вы можете сказать: «Совершенно верно! Но тогда помни, что я твой начальник! Без обид».

Источник

Как бы вы ни пытались отделять работу от дружбы, а дружбу от работы, эти границы всегда будут несколько размытыми. Лучшее, что вы можете сделать, — это уважать свои отношения. Для этого вы должны быть хорошим начальником и надеяться на то, что ваш друг будет также уважать их и позволять вам делать свою работу наилучшим образом.

Затруднение № 6: «Я управляю людьми, однако не имею знаний или опыта в области, которой они занимаются»

Это возможно из-за нескольких распространенных причин. Иногда такое происходит, когда компании отделяют технические службы от управленческих.

В некоторых случаях у менеджера может быть участник команды, который, в отличие от остальных, играет особую роль, например программист или бухгалтер.

В других случаях руководитель может нести ответственность за межфункциональную команду, в которой каждый сотрудник — специалист в своей области знаний.

Так как же управлять людьми, если вы столкнулись с затруднением такого рода? Концентрируйтесь на результате и задавайте много вопросов: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы будете это делать? Почему? Как выглядят следующие шаги? Что предполагает работа на каждом этапе? Сколько времени она займет? Почему? Как выглядят нормативы и спецификации?»

Источник

Если ответы слишком расплывчаты, настаивайте на деталях. Если они сложны, попросите разъяснить. Отслеживая и измеряя производительность, обратите внимание на результат работы. И задайте следующие вопросы: «Сделали ли вы то, о чем говорили? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?» 

Не забывайте спрашивать других: задавайте вопросы клиентам, поставщикам, коллегам и другим менеджерам. Узнайте точку зрения сотрудника, который делает ту же работу.

По материалам книги «Быть начальником — это нормально».

P.S.: Подписывайтесь на нашу рассылку. Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.

Источник: https://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/03/01/shest-trudnostej-s-kotorymi-stalkivayutsya-menedzhery/

Насколько хорошо работает ваша команда?

Восемь общих проблем, с которыми сталкиваются команды

Команда — важнейшая составляющая рабочего процесса сегодня, но зачастую команда бывает не успешной.

В широкомасштабном исследовании среди крупных промышленных компаний, выявлено, что 75% команд различных департаментов являются неэффективными.

Некоторые из проблем включают проблемы координации, мотивации и соперничество в группе, а также слишком долгий процесс ожидания решения этих сложностей.

Как узнать, что ваша команда работает на высоком уровне? Мы составили оценочный лист, состоящий из 23 пунктов, который поможет членам команды определить проблемы и получить понимание, как их решить.

Оценивая ряд факторов, которые влияют на успех команды, вы можете определить, с чем именно работать для достижения высокого уровня продуктивности и удовлетворенности.

В опрос включены: цели команды, приверженность ее участников, навыки, этические нормы и вознаграждение.

Краткий обзор систем оценки персонала

Инструмент был проверен на практике теорией команд и существующими оценочными опросниками, применен в 14 командах в крупной организации здравоохранения. Мы получили положительные отзывы о том, что опрос был полезен для этих команд для определения задач и увеличения эффективности их работы.

Оцените следующие пункты по 10-балльной шкале для определения текущего состояния вашей команды.

ШКАЛА

В какой степени это утверждение описывает вашу команду:

0 = не относится к большинству членов команды3 = иногда верно для большинства членов команды5 = в половине случаев относится к большинству членов команды7 = обычно верно для большинства членов команды

10 = практически всегда верно для большинства членов команды

1. Цель. Цель — основная причина существования команды.

а) Команда имеет ясное понимание общей цели.
б) Команда имеет понимание, что работа важна для организации в настоящий момент.

2. Приверженность. Приверженность проявляется, когда каждый член команды сотрудничает с другими, учится и делает все необходимое для общего успеха.

а) Каждый член команды принимает равное участие в процессе.
б) Каждый член команды имеет четкое понимание, как его действия влияют на общий результат.

3. Взаимодополняющие навыки и способности. В команде необходимо соблюдать баланс технических, функциональных и человеческих умений, а также иметь навык решения проблем. Когда команда сталкивается с проблемой, сочетание дополнительных навыков помогает быстро решить ее.

а) В нашей команде сочетание навыков находится на высоком уровне.
б) Члены команды, имеющие определенные навыки, подключаются для помощи коллегам.

4. Нормы и правила. Команде необходим список правил поведения и стандартов работы, который определяет уровень ее производительности.

а) Наша команда совместно берет на себя ответственность за происходящее.
б) Наша команда эффективно определяет и использует время для выполнения задач.

5. Цели и ответственность. Члены команды должны иметь четкое видение желаемого результата. Ответственность за результат — дело каждого члена команды в равной степени, участники не боятся признавать свои ошибки и возвращаться в начало для их исправления.

а) Каждый член команды четко понимает общий ожидаемый результат.б) Каждый участник вносит равнозначный вклад для высокоэффективной работы.

в) Каждый член команды признает, что он совершил ошибку.

6. Моральный климат. Командный дух отражает энтузиазм, доверие и открытость членов команды и их усилий. Высокий уровень морали может увеличить производительность труда, способствовать сотрудничеству, снизить текучесть кадров и количество невыходов на работу.

а) Посторонний человек сразу видит и чувствует высокий уровень энтузиазма в команде.б) Наша команда позитивна и мотивирована даже в сложные периоды. в) В нашей команде проводятся конструктивные дискуссии о недопониманиях и проблемах.

г) Члены команды понимают,что они поступают во благо общему делу.

Развивающая оценка

7. Проблемы, признание и вознаграждение. Высокопроизводительные команды регулярно задаются вопросом о том, что они знают и постоянно расширяют горизонты, участвуют в новых проектах. Члены команды признают и ценят усилия и результаты других, подчеркивая, что они заинтересованы в том, чтобы команда была эффективна.

а) Наша команда регулярно находит новые возможности для поиска информации и решения сложностей.б) Каждый член команды высоко ценит достижения коллег.

в) Команда вместе празднует победы и вознаграждения.

8. Измерение результатов. Для эффективной производительности команда нуждается в регулярной оценке процесса и результатов.

а) Наш рабочий подход позволяет регулярно вносить изменения и улучшения.
б) Результаты работы команды, как правило, превосходят ожидания клиентов по количеству, качеству и своевременности.

Умение слышать своего сотрудника

9. Коучинг руководителей. Руководители команд должны демонстрировать поведение, которое тренирует и поддерживает команду, чтобы она могла функционировать с максимальным потенциалом.

а) Руководитель привлекает и заряжает команду энергией для успешного запуска проектов.б) Руководитель обеспечивает управление и оперативную обратную связь, чтобы помочь прогрессу команды.

в) Руководитель консультируется с членами команды, чтобы устранить препятствия для групповой работы.

Источник: Harvard Business Review

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/ocenka-naskolko-horosho-rabotaet-vasha-komanda-5d4b1b7c027a1500add1a804

Глава 5. Проблемы в команде

Восемь общих проблем, с которыми сталкиваются команды

Проблемы, от которых страдают команды — чисточеловеческие: люди спорят, кто-то старается выдвинуться вперед других, членыкоманды предпочитают комфортное единство вместо риска конфликта и

разногласий.

Команды без задач

Если вы своей компании стремитесь внедрить команды, тосначала убедитесь, что для них есть подходящая работа. Иначе последствия могут

быть разрушительны.

Команды без свободы действий и ответственности

Все равно, что дать ребенку модный гоночный велосипед, носказать, что он может ездить на нем только в своей спальне. Поверьте вспособности ее членов и предоставьте им полномочия и автономию, чтобы они могли

выполнять работу самостоятельно.

Сосредоточение на членах команды в ущерб самой
команде.

Если ориентироваться на отдельных работников, то этоспособствует возникновению соревновательного, индивидуалистского настроя, а не

кооперативного командного духа.

Награда должна обязательно включать часть, которая
соотносится с работой на командный результат.

Менеджер команды или диктатор

Сила команды — в соединении знаний, навыков и опыта, дляпроявления которых она создает возможности. Если вы применяете директивныйподход, то вы задушите ее созидательность.

Вместо этого действуйте как помощниккоманды, поддерживая работников на ранних стадиях ее развития, обучая ихнаходить для себя решения и постепенно ослабляя контроль по мере того, как

команда становится все более автономной.

Конфликты сильных команд

Если вы развили эффективную команду, но не способнысотрудничать с другими командами, это будет вредить также всей команде.

Работаради успеха компании должна быть первостепенной целью как менеджера, так и егокоманды.

Поощряйте связи с другими командами на официальном и неофициальномуровнях и регулярно встречайтесь с менеджерами других команд, чтобы находить

пути укрепления связи между командами.

Трудные люди

Прежде, чем приступать к работе с трудным членом команды,подумайте о том, насколько этот человек труден и каковы причины сложившегося увас представления о нем. Возможно, его просто сделали козлом отпущения. Частокоманда, которая терпит неудачу, перекладывает вину на одного человека и

пытается от него избавиться.

Сдвиг перспективы, предлагаемый таким человеком, можетзажечь творческую искру, спасая команду от собственной однородности. Но только втом случае, если члены команды оценят это. Часто трудным считается тот, кто несоглашается с большинством. Проанализируйте, является ли трудный человек просто

другим или имеющим свое собственное мнение.

Четкое распределение функций и обязанностей каждого члена
команды в начале ее существования поможет противостоять этому эффекту.

Действительно трудных людей лучше всего обучать, а неисключать из коллектива. Побеседуйте с ним несколько раз, чтобы понять источникпроблемы.

Если он необщителен, привейте ему навыки общения, чтобы он нечувствовал себя отчужденным от остальной команды. Способствуйте его большемуучастию в деятельности команды, как в рабочее, так и нерабочее.

Попросите

остальных членов команды поддержать его.

https://www.youtube.com/watch?v=6h2WNfQNzg8

Если у вас ничего не получается, то возможно, что он неразделяет ценностей команды. Тогда у вас остается один выход — перевести вдругое, более подходящее место, или на совсем худой конец, распрощаться с

ним.

Межличностные конфликты

Конфликт внутри команды, если направить его в правильномнаправлении, может быть естественным и здоровым отражением разнообразия членовкоманды и источником творчества и новаторства в таких процессах, как разрешениепроблем и принятие решений. Однако, когда конфликт становится личным, это

наносит ущерб эффективности команды.

Важно осознать конфликт и предпринять шаги, чтобы какможно быстрее справиться с проблемами. Конфликт, который игнорируется илиподавляется, не исчезает, он «нагнивается», становясь причиной недовольства,которое позже может взорваться. Обычно, члены команды способны разрешить свои

расхождения во взглядах конструктивно с глазу на глаз.

Всякий раз, когда члены команды сталкиваются сконфликтом, который они не способны разрешить самостоятельно, пусть они сообщатвам об этом. При необходимости устройте собрание для конфликтующих сторон сцелью открыто выразить проблему и найти пути ее решения.

Позвольте обоимсторонам возможность выразить свои чувства, выслушивая их без суждений икомментариев. Часто подлинные факты выявляются после того, как были выплеснутысильные чувства. Определите основные потребности обеих сторон, сравнивая их свыраженными позициями.

Конфликты обычно происходят в тех случаях, когда попыткиодного человека достичь цели блокируются другими.

Опираясь на свое понимание,помогите найти практические и творческие решения, которые отвечают потребностямобеих сторон или даже превышают их ожидания, избегая, по возможности,

неудовлетворительных компромиссов.

Если члены команды уходят в раж, уместно сделать короткийперерыв или даже отложить дискуссию на позднюю дату. Необходимо, чтобы выоставались нейтральным. Каждая сторона может попытаться воспользоваться вашейподдержкой или даже наброситься с критикой. Если вы не можете выступить, как

беспристрастное лицо, есть смысл обратиться к третьему лицу.

Групповое мышление

Групповое мышление — это явление, когда крепко сплоченныекоманды могут допускать ошибки в принятии решений, потому что они большезаинтересованы в своей сплоченности и единодушии, чем в качестве принимаемыхрешений. Члены с противоположными взглядами могут быть обвинены в нелояльности иим не дают выражать свои идеи внутри группы.

Это свойственно для команд ссильным лидером, который подавляет инакомыслие в самом начале дискуссии.Дополнительным фактором может играть недостаток времени для поиска решений.

Стремясь любыми путями найти быстрое решение, они изолируют себя от внешнейинформации и мнений, особенно те, кто идут против точки зрения команды и

останавливаются на первом попавшем согласительном варианте решения.

Поощрение участие и конструктивного спора — это важныеспособы противостояния эффектам группового мышления. Приветствуйте мненияпосторонних людей. Примите меры против тенденции делить всех на «мы» и «они» по

отношению к другим командам.

Социальное бездельничанье

Отдельные работники работают менее энергично, когда ихусилия объединены с усилиями других, чем в том случае, когда они работаютиндивидуально. Может возникнуть, когда вклад членов команды в коллективноеусилие трудно определить и оценить, и это опровергает распространенное

предположение, будто при совместной работе рождается синергия.

Бороться с этим можно четким и справедливым
распределением ролей в соединении с прозрачной системой контроля.

Рабочее решение 19. Максимизация усилий

  1. Сделайте так, чтобы у команды была сложная ипривлекательная задача. Если вы считаете, что команда способна на большее, чемона в настоящее время делает, расширьте ее амбиции, например, уплотнив цели вколичественном отношении или добавив задачи так, чтобы их выполнение вносило

    больший вклад в работу компании. 

  2. Прививайте каждому работнику ощущение огромнойважности его вклада. Социальное бездельничанье, вероятнее всего, возникает втом случае, когда члены команды считают, что их вклад в работу необязателен.Удостоверьтесь, что на начальных переговорах тщательно разобрана роль каждого

    работника. 

  3. Подумайте о том, как усилить интерес к самой обычной
    или рутинной работе в команде 
  4. Сделайте так, чтобы оценивалась работа каждого членакоманды и чтобы результаты оценки стали доступными для всех остальных. Людидолжны чувствовать не только то, что их работа нужна, но и то, что ихпроизводительность видна остальным членам команды. Для работника, который, кпримеру, сталкивается с клиентом лицом к лицу, вы должны найти способконтролировать количество посетивших его клиентов и степень их

    удовлетворенности.

Защитные практики

У команды развиваются защитные практики. Они мешаюткоманде выяснить коренные причины ряда проблем ради сохранения единства

группы.

Выявление защитных практик затруднительно из-занегласного соглашения о том, что команда неприкосновенна для критики.Особенно часто команды проявляют эти симптомы в компаниях, у которых есть«культура вины». Т.е. когда реакция на провалы и ошибки состоит в том, чтобынайти кого-то виноватого и всю ответственность за неудачи переложить на

него.

Один из способов минимизировать — относиться ко всем
проблемам серьезно, особенно к тем, которые команда не способна решить.

Подвергните свои собственные предположения насчетситуации. Для этого необходимо мужество. Если ваши вопросы наталкиваются наавтоматическое некритическое сопротивление, это тем более должно стать

основанием для углубленного исследования.

Разрушайте «культуру вины». Диагностируя проблемы,проясните с помощью вопросов «что», а не «кто». И подчеркните важностьоткрытости в любой команде, которая стремиться учиться на своих ошибках.

Включите такую открытость в список ценностей команды.

Рабочее решение 20. Борьба с защитными практиками

  1. Поработайте с командой, чтобы выяснить суть проблемы:как она проявляется, на кого влияет, каково ее значение. Попросите каждогочлена команды высказать свои предположения о причинах возникновения данной

    проблемы. 

  2. Если вы подозреваете наличие защитной практики,проверьте свои предположения вместе с членами команды. Попросите их, чтобы они

    искали глубинные причины, а не удовлетворились поверхностными объяснениями. 

  3. Пусть члены команды рассмотрят для каждой проблемывозможные внутренние объяснения (поступки или позиции членов команды), а такжевнешние объяснения (поступки или позиции членов команды). При необходимостипредложите альтернативные возможные объяснения. Похвалите членов команды,

    которые предложили интересные идеи. 

  4. Если люди оспаривают внутренние объяснения, попросите,чтобы они пункт за пунктом тщательно пояснили свою мысль. Исследуйте всевозможности, тщательно зондируя глубины, лежащие ниже поверхности. Продолжаяработать с командой, попытайтесь расматривать все через призму эффективности(правильного выполнения работы), чтобы перейти к более глубокому вопросу

    эффективности (правильности действий). 

  5. Как только выявлен источник проблемы, исследуйтевопрос: «Как мы можем изменить форму командной деятельности, чтобы избежать

    этой проблемы в будущем?»

Источник: https://tvolodi.wordpress.com/%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%81%D0%BF%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%8B/%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC/%D1%81%D0%B5%D0%BA%D1%80%D0%B5%D1%82%D1%8B-%D1%83%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4/%D0%B3%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%B0-5-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC%D1%8B-%D0%B2-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B5/

Работа распределенной команды: проблемы и решения — Карьера на vc.ru

Восемь общих проблем, с которыми сталкиваются команды

Меня зовут Алексей Мироненко, и я опытный повстанец корпоративной среды, ведущий борьбу за возвращения контроля процессов и софта разработчикам. Верю, что софт объединит людей в мире пост-правды.

Больше девяти лет работаю в распределенных командах, восемь из них — лидером. Мне хорошо знакомы типовые проблемы, с которыми сталкиваются коллеги, сидящие за многие километры друг от друга.

Но я уверен, что мы вполне способны решать их самостоятельно.

Пожалуй, на первый план в распределенной команде выходит вопрос доверия между коллегами. Тимлид, не привыкший не видеть команду, поначалу часто начинает паниковать и пытается контролировать каждый шаг любого человека, занятого в проекте.

Другая крайность — полное отсутствие контроля: руководитель, стремясь продемонстрировать максимальный уровень доверия, почти прекращает интересоваться, как идут дела.

В обоих случаях обычный паттерн коммуникации нарушается, а слишком интенсивное или недостаточно регулярное общение в равной степени приводят к проблемам.

Визуализация команды

Заведите блокнот. Тимлиду в общении с людьми, которых он лично видит крайне редко или не видит совсем, помогает визуализация. Я завожу себе борд или просто страничку в блокноте, куда записываю, какими задачами и когда занимаются члены команды. Такой лог для себя веду постоянно.

Это разгружает и мою собственную голову, я знаю, что не обязан помнить все, и понимаю, куда подглядеть в случае необходимости. И, конечно, с помощью таких записей я всегда могу уточнить, как давно спрашивал каждого коллегу, как у него дела, и не пора ли поинтересоваться, все ли в порядке.

Отчитывайтесь перед людьми. Это работает и в обратную сторону: можно вести журнал того, когда вы сами последний раз давали команде апдейты по задаче. Хорошо, если есть ежедневные созвоны, простейшие контрольные точки, предусмотренные в Scrum.

Но все, кто работал в распределенной команде, знают, что дейли часто переносят и отменяют, решив, что на фоне текущих задач необходимости в них нет.

Учтите, что отказываясь от таких, казалось бы, не очень важных митингов, мы упускаем нить происходящего в проекте и можем легко потерять счет времени.

Ежедневно смотрите друг на друга. Дейли стендапы не стоит превращать в отчет о проделанной работе, достаточно ответить на три вопроса: что делаем, что планируем делать и какие у нас возникают проблемы. Но как именно мы проводим ежедневные созвоны, стоит договориться сразу и всем вместе.

Например, все включают камеры, потому что зрительный контакт для общения чрезвычайно важен, тем более, если вы не встречаетесь лицом к лицу. Можно договориться, что на этих созвонах все перед компьютером встают. Этот прием хорош для того, чтобы контролировать продолжительность разговора.

Если мы беседуем уже полчаса, наверное, это уже не дейли, в какой-то другой митинг получился.

Не допускайте распада. Очень важно, чтобы те коллеги, которые находятся рядом (если такие есть в вашей команде), обязательно переносили все обсуждения проекта в общедоступные каналы.

Если они слишком много общаются между собой, при этом снижая активность в общих чатах, то запускают процессы распада.

Остальные участники процесса видят, как часть информации проходит мимо них, и постепенно снижают планку — рассказывают о своей работе все меньше.

Неформальный контакт

Болтайте о жизни. Есть простой совет — завести отдельный чат для обсуждения исключительно нерабочих моментов. Это действительно может компенсировать отсутствие общего сбора возле чайника, кофе-машины или кулера.

Тимлиду такой чат помогает чувствовать, в каком настроение находятся коллеги, что их гложет — возможно, у кого-то был неудачный выходной и все мысли сейчас вообще не о работе.

Не имея представления, что с человеком происходит в данный момент, тимлид не сможет интерпретировать его отношение к той или иной задаче, отчего коммуникации могут разладиться окончательно.

Если все согласны, можно попробовать завести такой же нерабочий чат с видео. Если кому-то некомфортно, можно уговорить коллег ввести такой метод общения на первую неделю совместной работы и посмотреть, как пойдет. Вполне возможно, люди сами перестроятся и с удовольствием продолжат общаться, наблюдая друг друга.

В любом случае будет ясно, сработала идея или нет. Но конечно, видео упрощает обмен невербальными сигналами, мы все-таки привыкли дополнять общение мимикой и жестами и считывать настроение собеседника не только на основании произнесенных слов.

Такая возможность позволяет команде синхронизироваться несмотря на расстояние.

Не бойтесь заводить больше чатов. В деловой переписке пространства для неформального общения практическ нет. Но с чатами, например, в Slack, в том числе, рабочими, ситуация иная. Здесь вопрос «как дела?» вполне может подразумевать развернутый ответ, даже если обычно вы и не ведете здесь ничего похожего на small talk.

Вообще при дистанционном общении лучше писать больше о рабочих моментах, которые могли бы показаться несущественными. Перестроиться бывает сложно, поэтому можно завести еще и параллельные чаты для обмена знаниями по отдельным темам.

Не бойтесь множить коммуникативные каналы, их действительно должно быть больше, чтобы заменить те, которых мы лишены при дистанционной работе. Ведь попросить помощи письменно обычно сложнее, чем подойти к коллеге и задать короткий вопрос. Для этого хорошо подойдет командный чат «Помогите мне быстренько».

Поможет и система знаков, например, оговоренные статусы в Slack или в другом мессенджере. Они могут показать, чем вы сейчас заняты, можно ли вас беспокоить просьбой о помощи и стоит ли затевать беседу о подходящем сериале на вечер.

Развлекайтесь.

Наконец, тимбилдинг в распределенной команде тоже возможен: кто-то играет на специальном звонке в настолки или онлайн-игры (здорово помогает!), кто-то договаривается собраться и поделиться историями о путешествиях.

Возможно все, что мы иногда делаем с друзьями, которые сейчас далеко. Наверное, предложенный формат может не всем показаться интересным. Но, на самом деле, ведь и пиво любят не все, и на скалодром тоже не все ходят.

Повседневные ритуалы

Не бойтесь пробовать новое. И команды бывают разными, и от личного опыта тимлида зависит очень многое. Нужно признать, что цена отдельной ошибки в распределенной команде высока, ведь из доступных каналов коммуникации у нас здесь только технологии. Но в любом случае будет работать метод проб и ошибок.

Как всегда в IT, мы можем действовать стандартным способом: провести какое-то изменения в наших стандартных ритуалах и обычаях, посмотреть, работает оно или нет, потом провести ревью. Если мы сразу принимаем факт, что работать в проекте будет распределенная команда. мы можем отдельно проводить коммуникационную ретроспективу.

И считать усилия по улучшению атмосферы и способов общения в команде отдельным направлением работы. Совершенствовать коммуникации можно и не имея лидера: обмениваться знаниями и наблюдениями, что работает, а что нет, обсуждать идеи, которые удалось подсмотреть за пределами проекта.

В конце концов, навыки общения — такая же составляющая профессионализма, как и освоенные нами фреймворки или методологии.

Созванивайтесь с каждым. Одним из важных ритуалов для любой команды я считаю разговоры один на один, которые, к счастью, приобретают все большую популярность.

Мне кажется, тимлиду нужно проводить их с каждым из коллег не реже, чем раз в две недели. Если частота будет ниже, такие встречи могут перестать приносить результаты: за один час сложно объять целый месяц взаимодействия на работе.

А собраться на часик раз в неделю или две, пока все живо в памяти, может быть крайне полезно.

Делитесь эмоциями. Кроме того, в специальном групповом чате, можно регулярно писать о статусе своих задач. Это намного нагляднее потока сообщений от роботов, которые следят за коммитами и пушами. Речь в общем о возгласах «черт, так не получается!» и «ура, заработало!», которые мы бы услышали, находись мы в одном помещении.

Эти чаты отвлекут вас не больше, чем обычный фоновый шум в любом офисе, реагировать на них тоже можно в соответствии с собственным темпераментом, в распределенной команде это даже проще: здесь эти рабочие моменты легче направить в отдельный канал. Так же в принципе можно общаться и в обычном групповом чате, но подходит ли такой вариант вам, зависит от настроения в команде.

В любом случае эмоциями друг с другом обязательно нужно делиться.

Обновляйте тикеты.

Источник: https://vc.ru/hr/113547-rabota-raspredelennoy-komandy-problemy-i-resheniya

8 основных ошибок при работе в команде

Восемь общих проблем, с которыми сталкиваются команды

Работа в команде это всегда не просто, так как мы разные от начала и до конца.

Разные во взглядах на одни и те же процессы, разные в эмоциональной и психологической устойчивости, разные в образовании и профессиональных навыках, разные по возрасту, полу, отношению к религии и к командной работе, как к таковой.

Однако все вышеперечисленное не только не должно нам мешать, но и может оказаться теми самыми нашими индивидуальными особенностями, которые позволят эффективно отработать в командной работе на общий результат. 

Работа в команде как в бизнесе, так и в спорте, имеет очень много общих принципов, способных обеспечить сплоченность и высокий общекомандный результат. Написанию этого текста предшествовало участие в командной велогонке.

Велоспорт является очень интеллектуальным командным спортом, его еще называют «Шахматы на скорости».

Думать приходиться быстро и на перспективу, а действовать молниеносно, при этом, умея терпеть и учитывать особенности всех членов команды.

Итак, давайте рассмотрим восемь основных ошибок, лежащих на поверхности и, как следствие, наиболее часто встречающихся в командной работе:

1. Ровнять людей по себе

Как следствие набирать в команду не тех, кто явно сильнее, или оптимально подходит для поставленной перед ним задачи, а тех, кто «понравился», так как чем-то похож на тебя.

Решение. Брать в команду лучших, чтоб было на кого ровняться и у кого учиться. Брать не тех, кто нравится, а тех, кто оптимально подходит к выполнению конкретной задачи в команде.

2. Недооценивать способности члена команды

Как следствие, бояться делегировать, не нагружать, не ставить заведомо трудноисполнимые задачи. Я это называю «Посадить тяговую лошадь в повозку». И возу тяжело, и лошадь скукожилась, и тащить самому приходится.

Решение. Принять за правило, что каждый может больше, чем мы думаем. Важно только определить, в чем именно это «больше». Доверять и проверять.

3. Переоценивать способности члена команды

Доверять, ставить трудновыполнимый задачи тогда и перед тем, кто даже при оптимальных условиях не оправдает возложенного доверия и не справится с поставленными задачами из-за своих психологических, физических, профессиональных характеристик.

Решение. Научиться внимательно наблюдать и анализировать деятельность членов команды (сотрудников). Смотреть что, кто, как, когда и зачем сделал. Делать выводы. Проделанная работа, труд всегда говорит о человеке больше, чем его собственный язык. Доверять, наблюдать и проверять.

4. Переоценивать свои силы и способности

Брать на себя работу, которая не является посильной или получается заведомо хуже, чем какая-либо другая. Работу, которая заберет физическую, эмоциональную, ментальную энергию и ценное время команды. При этом не даст требуемого результата.

Решение. Определить свои сильные и слабые стороны. Опереться на сильные, а слабые по-возможности подтягивать. В ответственной деятельности браться за то, в чем силен.

Не экспериментировать и не подвергать командную работу лишнему риску, беря на себя то, что предварительно не отточено до степени «мастер».

Объективная самокритичность, расчет и умение выделить более способного (подходящего) исполнителя в конкретной задаче — всегда признак силы, мудрости и мастерства.

5. Плохая коммуникация внутри команды

Додумывание за других, слепая вера в то, что каждый понял свою роль и требуемый от него результат. И все это вместо того, чтобы лишний раз спросить, всем ли понятна общая цель и индивидуальные задачи? Все ли информированы о своих ролях в команде? Понимают ли их, и способны ли реализовать их в заданное время в требуемом качестве? 

Решение. Говорить, спрашивать, слушать и еще раз спрашивать. Перестать додумывать за других и верить в телепатические способности всех членов команды. Повторю: говорить, спрашивать, слушать и еще раз спрашивать.

6. Личные амбиции

Личные амбиции это плюс, если они вписаны в вектор действия всей команды, тем самым стимулируют скорейшее достижение требуемого результата.

Они же, личные амбиции, являются безусловным злом, если перечеркивают вектор деятельности команды в стремлении достижения индивидуального результата.

Они способны разрывать стройный ряд слаженных действий, выбивая физически и эмоционально других членов команды из эффективного, слаженного процесса общих действий. Как следствие, превращаясь в эгоизм одного, против призрения других, и формирование деструктивной оппозиции внутри команды.

Решение. Индивидуальность суммы всегда мощнее, чем сумма индивидуальностей. Несколько звездных, амбициозных членов команды, работающих на свои личные интересы, напоминают лимонный сок и молоко.

Одна капля лимонного сока сворачивает целый стакан молока. Ключевое слово — это взаимодействие и умение поставить свои амбиции или амбиции другого члена команды на службу всей команды.

Такое распределение внутренней энергии амбициозных членов команды безусловно усилит, и приблизит к цели всю команду.

7. Отсутствие открытых правил работы

Частично может напоминать плохую коммуникацию, однако это отдельная «кочка» в командной работе.

Отсутствие заранее установленных и оглашенных правил фатально при необходимости работать в долгую или работать в экстремальных, стрессовых условиях.

Хаос, бардак, слабая или отсутствующая дисциплина, более медленная скорость достижения общей цели или невозможность достижения цели как таковой.

Решение. Устанавливать правила при формировании команды и доводить значимость соблюдения этих правил для каждого. Понятные и принятые командой правила помогут четко сработать в стрессовых и динамично изменяющихся ситуациях, обеспечат требуемый уровень слаженности и дисциплины. Ускорят достижение общей командной цели с наименьшими издержками.

8. Переоценка цели и недооценка вектора цели команды

В виде цели может быть просто финиш, завершение проекта, конкретные цифровые (метрологические) показатели команды, рекорды. Вектор цели всегда шире, местами он напоминает свет автомобильных фар в сторону пути следования. Вектор достижения цели может быть разным.

Так, например, частями вектора могут являться здоровье и психологический климат команды, выстроенные со знаком плюс отношения с другими членами команд или клиентами.

Так же составной частью вектора может быть уважение, открытость к новому, баланс между работой и личной жизнью, другое.

Чрезмерная работа на цель мешает видеть возможности, внезапно открывающиеся у команды на разных ее отрезках пути следования, а общая зашоренность и трудовое напряжение, практически сводит на нет возможность воспользоваться случаем, способным изменить для команды все. Цель, конечно, имеет значение. Однако на пути достижения, она может стать неактуальной или существенно трансформироваться. А принятый командой вектор цели, чаще всего, остается неизменным.

Решение. При постановке цели необходимо уделить большое внимание тому, как именно команда будет достигать эту цель. Какие элементы вектора цели будут «освещать» дорогу к цели.

Четко обозначенный вектор способен спасти команду от провала при быстром изменении цели, или в случае потери ее актуальности.

Именно вектор дает возможность творчески подходить к достижению цели и способен приводить команду к результату, более высокому, чем тот, что был заложен в первоначальную цель.

Перечень распространенных ошибок в командной работе значительно более развернутый, и местами он может потребовать как углубления в специфику деятельности конкретной команды и окружающей среды, в которой команде приходится производить командную работу, так и в психолого-социальный статус того или иного члена команды. Эта заметка ставит перед собой целью ознакомить читателя с решением наиболее явных командных ошибок.

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991202-8-osnovnyh-oshibok-pri-rabote-v-komande

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: