Выявляем потребности в обучении в крупном подразделении (направлении или проекте)

Содержание
  1. Этапы построения Системы корпоративного обучения
  2. В этой статье я хочу рассказать какие существуют этапы построения системы и с чего стоит начинать.
  3. Чтобы утихомирить свой страх – надо снижать уровень опасности.
  4. Шаг 1. Постановка целей и первичный аудит
  5. Шаг 2. Разработка требований к персоналу, компетенций, профилей должностей
  6. Шаг 3. Разработка системы оценки персонала
  7. Шаг 4. Разработка обучающих программ развития
  8. Шаг 5. Автоматизация обучения
  9. Шаг 6. Оценка эффективности СКО
  10. Пример построения целей для моей компании
  11. Подведем итоги
  12. Поздравляю! Вы сделали первый, самый важный шаг, к созданию Системы корпоративного обучения!
  13. Как выявить потребности в обучении. Статья. Все Тренинги .ру
  14. Этап 1-й. Анализ деятельности предприятия (подразделения, проекта) и выявление потребностей в обучении
  15. Этап 2-й. Сбор мнений и корректировка потребностей
  16. Этап 3-й. Выявление индивидуальных потребностей в обучении
  17. Этап 4-й. Консолидация плана обучения
  18. Мотивация к обучению
  19. Виды обучения и степень восприятия информации
  20. Обучение как мотивация
  21. Анализ потребностей в обучении персонала
  22. Human Performance Improvement
  23. Как организовать обучение персонала
  24. Сущность и цели
  25. Оценка потребности в обучении
  26. Виды и методы
  27. Оценка
  28. Как организовать учебу
  29. Приказ о направлении на учебу
  30. План
  31. Определение потребностей в обучении
  32. :

Этапы построения Системы корпоративного обучения

Выявляем потребности в обучении в крупном подразделении (направлении или проекте)

В предыдущей статье мы разобрались с основными понятиями, что такое система корпоративного обучения (далее СКО) или корпоративный университет, в каких случаях его разработка необходима и какие минимальные условия должны быть в компании для ее реализации.

В этой статье я хочу рассказать какие существуют этапы построения системы и с чего стоит начинать.

«Зачем делить на этапы? Просто составляем обучающие программы и обучаем» – говорили мне в прошлых компаниях, не понимая, что на самом деле создание системы корпоративного обучения очень объёмная, трудоемкая и сложная работа. И действительно, порой реально страшно браться за такой сложный проект, особенно, когда не знаешь с какой стороны подступиться…

Чтобы утихомирить свой страх – надо снижать уровень опасности.

Как это сделать? Самое простое – это разбить всю работу на этапы/шаги и делать все поступательно. Нет необходимости объять необъятное и делать все и сразу – это нереально!

Важный момент: каждый этап должен иметь определенные сроки, цели и ресурсы.

После прохождения каждого шага настоятельно рекомендую согласовывать получившийся результат со своим руководством и руководителем компании, и проверять: соответствует ли получившийся результат целям и ценностям компании. Проще подредактировать один этап здесь и сейчас, чем в последствии переделывать всю работу (был опыт – не понравилось:)).

Проштудировав море литературы, просмотрев различные вариации (к слову, во многих источниках определенные шаги/этапы дублируются, или одно и тоже называют разными словами), я вывела следующие этапы:

Рис.1 Этапы построения Системы корпоративного обучения

Сегодня мы рассмотрим их вкратце.

Я опишу, что включается в каждый этап и какие ставятся цели. Также, в конце, приведу пример, с чего мы начали в нашей компании и как прошли первый этап.

Итак, переходим к делу.

Шаг 1. Постановка целей и первичный аудит

Цель: Выявить текущую ситуацию в компании по обучению и сформировать список целей, для чего разрабатываем СКО.

Говоря простым языком – понять, что есть сейчас (текущая исходная точка) и решить, куда нужно в итоге прийти.

В этот этап включено 3 основных момента:

1. Описание миссии, ценностей и основных бизнес-процессов; осознание того, какие типы задач стоят перед компанией, какой стратегический план развития.

СКО имеет смысл создавать в той компании, где определена общая стратегия развития бизнеса, все сотрудники знают цели, отлажены и формализованы управленческие связи и коммуникации, бюрократизировано делопроизводство…

Если же компания находится на стадии становления и только формирует свою стратегию развития, СКО пока ей не нужен, это преждевременный проект. В такой компании более эффективны краткосрочные обучающие мероприятия (например, точечные тренинги),

2. Первичный аудит, необходим, чтобы получить комплексное представление о реализованных в компании процессах, связанных с обучением и развитием персонала. Например, в нашей компании мы имеем разрозненные точечные обучения, нет формирования кадрового резерва, нет конкретного плана обучения новых сотрудников и «порога вхождения» (минимальных требований) в компанию.

Как провести первичный аудит? Мы проводили опрос персонала о проблемных зонах, собирали информацию по подразделениям, анализировали причины увольнения сотрудников, причины выбора нас среди других компаний при трудоустройстве и пр. Также анализировали, какая информация содержится в «Базе знаний», удобно ли ей пользоваться, как часто обновляется…

3.Постановка целей создания СКО, прорисовка общих схем.

Очень важно связать стратегию обучения с целями бизнеса/организации. В дальнейшем нам будет необходимо выявить конкретные знания, умения, компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей.

Важный момент: на этом этапе вам не нужно иметь конкретное представление о том, каким именно будет обучение, какие именно будут программы обучения!

Шаг 2. Разработка требований к персоналу, компетенций, профилей должностей

Цель этапа: Формированиепрофилей компетенций ключевых должностей.

На данном этапе необходимо продумать стандарты требований к персоналу, минимальный порог требований вхождения в компанию, разработать профиль каждой должности, составить список компетенций и т.д.

Проще говоря – мы должны понимать какие сотрудники нам нужны на тех или должностях для дальнейшего развития и процветания компании.

Зная эти моменты, мы сможем делать эффективные кадровые перестановки, формировать команды, отделы, растить сотрудников для карьерных продвижений, улучшать профессиональные навыки и т.д. Но для этого нам изначально надо понимать: каким должен быть потенциальный сотрудник и что мы будем от него требовать. Ведь, согласитесь, сложно соответствовать тому, что неизвестно.

Более подробно об этом этапе поговорим в следующих статьях и рассмотрим примеры составления компетенций и профилей должности.

Шаг 3. Разработка системы оценки персонала

Цель: иметь четкую и понятную систему оценки персонала.

В предыдущем шаге мы уже поняли какие сотрудники нам нужны на тех или иных должностях, какой минимальный порог вхождения в должность и т.д.

После разработки системы оценки мы сможем также четко понимать соответствует ли данный сотрудник своей должности? Если нет, то где его слабые стороны, что ему нужно подтянуть? Или, например, ищем на новую руководящую должность сотрудника – с помощью системы оценки мы можем оценить: сможет тот или иной сотрудник работать на этой должности или нет? обладает он нужными компетенциями или должен подтянуть свои знания и навыки?

В других статьях поговорим об этом подробнее.

Шаг 4. Разработка обучающих программ развития

Цель: Формулировка сетки учебных программ и мероприятий необходимый для упреждающего развитиясистемы компетенций персонала компании

На данном этапе мы уже будем заниматься непосредственно разработкой обучающих программ.

Многие компании, ошибочно начинают с этого этапа. Но прежде чем понять, Как? именно учить, мы должны понять Кого? и Чему? необходимо учить. Для этого нужно пройти первые 3 шага.

Основные задачи этого этапа:

  • Анализ потребности в обучении персонала в соответствии с профилем должности и необходимыми компетенциям;
  • Разработка структуры программ обучения по каждой должности;
  • Разработка необходимых курсов;
  • Выбор методов и технологий обучения персонала;
  • Создание Каталога курсов, программ обучения и развития персонала Компании, как собственных, так и внешних;
  • Разработка календарного плана обучения и развития персонала;
  • И многое другое.

Шаг 5. Автоматизация обучения

Цель: Получить комплексное представление о технологии управления и этапах процесса внедрения СКО.

Основные этапы:

· Выбор платформы для упрощения обучения персонала

· Внедрение разработанной системы обучения и развития персонала;

· Внедрение выбранной Системы Дистанционного Обучения;

Шаг 6. Оценка эффективности СКО

Цель: Проверка эффективности работы корпоративной системы обучения.

Если полученные данные не соответствуют намеченным целям, следует провести усовершенствование программы обучения и повторить цикл.

Кажется, что сложно, пройти по всем шагам, не так ли? Но глаза бояться, а руки делают. Давайте начнем по порядку с первого шага. Не думайте пока об остальных.

Пример построения целей для моей компании

В ходе аудита выявили свои слабые стороны и в соответствии с долгосрочными планами компании по развитию мы сформировали цели создания СКО:

  • Обучение новых сотрудников, быстрое введение в должность, адаптация;
  • Создание базы знаний компании;
  • Формирование кадрового резерва и развитие нужных для компании компетенций;
  • Удержание ценных сотрудников, развитие персонала, повышение лояльности в компании;
  • Формирование имиджа привлекательного работодателя.

Исходя из этого нам нужно будет прописать основные моменты, нарисовать схемы (что должно быть в том или ином пункте, чтобы на выходе получить нужный результат).

Покажу на примере первых двух целей:

Цель: Обучение новых сотрудников и адаптация:

Представим, что к нам приходит сотрудник без опыта в аналогичной должности. Почему так? Потому что, если был аналогичный опыт – то стажер может перескочить начальное обучение, досрочно сдав аттестацию и сосредоточиться на тех моментах, которые ему неизвестны. А вот если сотруднику без опыта давать сложную информацию, когда он не знает основ – это не результативно.

Мы решили, что это будет 1 уровень Обязательное обучение (базовые знания для вступления в должность).

В дальнейшем, для профессионального развития и попадания в кадровый резерв необходим 2 уровень Развивающее обучение (Развитие необходимых компетенций, улучшение навыков).

При продвижении по карьерной лестнице необходим 3 уровень Мотивирующее обучение (Управленческие навыки, мотивация персонала, тайм-менеджмент и пр).

Так как для некоторых сотрудников недостаточно стать профессионалом в своем деле, и хочется дальнейшего карьерного развития и повышения – Корпоративный университет (СКО) может и должен в этом помогать.

В таком случае сотрудник не захочет уходить в другую компанию в поисках более высокой должности, а компании не надо будет искать на руководящую должность человека со стороны и обучать внутренним процессам и продукту с нуля.

Рис.2 Три уровня обучения

Цель: База знаний:

База знаний – это необходимая информация для общего доступа (чтобы избежать того, чтобы при уходе одного сотрудника вся работа «встала»), «фишки», лайфхаки, литература, информация по продукту, поставщикам, и другая – собранная в одном месте с удобным поиском и понятным интерфейсом. База знаний постоянно обновляется и пополняется.

Мы планируем Базу знаний также поделить по уровням:

Рис.3 Уровни Базы знаний

Далее представлена схема доступа к Базе знаний в зависимости от уровня сотрудника. Мы не видимсмысла открывать полный доступ к Базе сотруднику, который только-только пришёл в компанию. Во-первых, он может испугаться такого объема информации.

Во-вторых, во избежание утечки ценной информации. В-третьих, большинство информации не нужно на первых двух уровнях.

А если у сотрудника есть потребность в дальнейшем развитии, он должен будет «дорасти» до определенного уровня, чтобы получить доступ в следующий уровень Базы знаний.

Рис.4 Взаимосвязь Базы знаний с Уровнем сотрудника

Подведем итоги

На самом деле, Шаг 1 Постановка целей и первичный аудит это не сложно. У меня ушло на это около недели – вместе с согласованием с собственником бизнеса.

Начните с малого, не думайте обо всех этапах прямо здесь и сейчас.

Итак, вам нужно:

1. определить цели и миссию компании (совмести с руководителем);

2. провести аудит текущей ситуации по компании (обсудите также с руководителем его видение);

3. разработать цели СКО и обсудить с руководителем. Важно, чтобы вы одинаково понимали эти цели.

4. нарисовать примерную схему СКО – для многих легче воспринимать информацию визуально, нежели множество текста. На данном этапе важно четко и доступно излагать все формулировки, не допуская двусмысленности.

Поздравляю! Вы сделали первый, самый важный шаг, к созданию Системы корпоративного обучения!

До новых встреч!

Продолжение статьи:

Как составит список компетенций

Как составить работающий профиль должности

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5dbf257ea660d700accbe469/etapy-postroeniia-sistemy-korporativnogo-obucheniia-5dcc2538f3abe118dc3aa998

Как выявить потребности в обучении. Статья. Все Тренинги .ру

Выявляем потребности в обучении в крупном подразделении (направлении или проекте)

Предлагаем пошаговую инструкцию определения потребностей в корпоративном обучении персонала, проверенную на практике.

Этап 1-й. Анализ деятельности предприятия (подразделения, проекта) и выявление потребностей в обучении

На первом этапе анализируем деятельность предприятия или подразделения, проекта — структурной единицы для которой выявляем потребность в обучении.

Анализируем нормативные документы. У каждой структуры есть основной документ, на основании которого структура действует. Это может быть положение о деятельности подразделения, концепция и прочие документы. Сначала изучается такой документ.

К примеру, если это подразделение, изучаем положение о подразделении с целью выявления необходимых компетенций сотрудников для достижения целей деятельности подразделения.

В результате нужно получить укрупнённый перечень направлений деятельности и ключевые компетенции (умения и навыки) по каждому направлению.

Такой анализ нужно проводить при создании структур, изменениях в структурах или их стратегиях, или раз в полгода. Анализ можно проводить путём интервью руководителей самых крупных и значимых направлений.

К участию в беседе нужно пригласить руководителя учебного подразделения (если есть) или руководителя кадровой службы, которые отвечают за проведение корпоративных мероприятий, принимают решения по корпоративном обучении персонала и планируют обучение.

Анализируем проблемы. Изучаем показатели деятельности, сроки выполнения этапов, текучесть персонала и прочие показатели, а также принятые решения по поводу этих показателей, на основе чего определяем наличие проблем. Результатом этого шага будет перечень существующих проблем.

Анализируем предыдущее обучение. Если ранее проводилось обучение, анализируем его результаты. Собираем список замечаний и пожеланий сотрудников, которые уже обучались и будут обучаться.

Этап 2-й. Сбор мнений и корректировка потребностей

Периодически (обычно раз в год) организуется анкетирование среди руководителей и сотрудников. Выборочно проводятся интервью по вопросам анкеты. Результаты анкетирования обычно позволяют получить достаточно информации для составления предварительного списка тем для обучающих мероприятий в рамках корпоративного обучения персонала.

Этап 3-й. Выявление индивидуальных потребностей в обучении

Работаем с новыми сотрудниками. Периодически анализируем результаты:

  • Собеседований.
  • Тестовых заданий при приёме на работу.
  • Результатов адаптационного периода новых сотрудников.

Анализ проводится на предмет существующих проблем b потребностей в знаниях. Проблемы сортируются по приоритетам.

Анализируем движение персонала. Раз в квартал анализируем планируемые перемещения внутри структуры, намечая необходимые обучающие мероприятия для адаптации на новых позициях.

Анализируем результаты и качество работы персонала. Ежегодно проводим оценку работы сотрудников путём аттестации или используя другую форму оценивания персонала. Выявляем потребности в индивидуальном обучении на основании заявок руководителей сотрудников, которым необходимо организовать обучение.

Этап 4-й. Консолидация плана обучения

Обобщаем результаты анализа потребностей. На основе собранных данных составляем предварительный перечень мероприятий по корпоративному обучению персонала и список тем внешнего обучения.

Таким образом для составления плана мероприятий необходимы:

  • Укрупнённый перечень ключевых компетенций.
  • Список текущих проблем.
  • Список замечаний и пожеланий участников проведённого ранее обучения.
  • Список пожеланий и предложений, собранных в ходе процедуры приёма на работу и адаптации новичков.
  • Список идей по обучению на основе регулярного оценивания сотрудников.
  • Предварительный список тем обучающих мероприятий на основе пожеланий, собранных в ходе анкетирования руководителей и сотрудников.
  • Список дополнительных мероприятий по индивидуальным потребностям в обучении.
  • Перечень текущих проблем, выявленных руководителями.

Определяем приоритеты. Для составления плана определяем приоритеты в обучении согласно приоритетам компании. На основе проработанных таким образом списков составляем основу плана обучения.

Мотивация к обучению

Есть компании, в которых сотрудники не сообщают о потребности в обучении, поскольку у них недостаточно мотивации или в компании не развита культура корпоративного обучения. Подобное бывает в компаниях, где проведение корпоративных мероприятий скорее исключение, чем обычное явление. Как изменить ситуацию?

Необходимо проводить подготовительную работу с персоналом, объяснять сотрудникам, зачем нужно обучение компании и прежде всего самому сотруднику.

Обучение — это приобретение новых умений и навыков, которые помогут сотруднику эффективнее выполнять поставленные перед ним задачи, а компании эффективнее использовать потенциал сотрудника.

Ощущение профессионализма, которое появляется у сотрудника в ходе повышения своего уровня, укрепляет у сотрудников удовлетворённость работой, а это является мощной мотивацией к ещё более эффективной работе.

Планируя обучение, важно учитывать, что даже у самых расположенных к обучению сотрудников присутствует определённая инертность, неготовность к переключению на новые типы задач. Если у сотрудника уже был опыт обучения и он был неудачным, такого сотрудника ещё труднее побудить к повторению негативного опыта.

Существует статистика, согласно которой показатель эффективности обучения взрослых — 12 — 20%. Эффективность в данном случае — соотношение затрат на обучение и улучшения производственных результатов.

На качество обучения влияет степень самооценки и чувства собственного достоинства каждого обучаемого. Иногда стоит индивидуализировать обучение, что поможет лучше усваивать информацию каждому.

Обычно люди открыты к обучению и желают учиться, если осознают необходимость в этом или понимают, как именно результат обучения улучшит результат их работы.

Планируя обучение, важно также помнить статистику. На слух воспринимается около 20% информации, но если не подкреплять полученные знания практикой, через месяц в памяти остаётся от этой информации всего 2 — 3%.

Зрительно запоминается 30%, а через месяц остаётся всего 10% полученной информации. И только при практическом опыте усваивается 70% и сохраняется 50% полученных знаний.

Это стоит учитывать, выбирая формат обучающих мероприятий.

Виды обучения и степень восприятия информации

Планируя проведение корпоративных мероприятий с целью обучения сотрудников, важно удачно подобрать методы. Вспомним, из чего необходимо выбирать:

  • Лекции. Самый простой, доступный и привычный вид обучения, который знакомит с новой информацией. Он же наименее продуктивный. Лекцию стоит применять для обзорных тем, с которыми достаточно просто ознакомиться для общего понимания.
  • Семинары. Популярный вид обучения, предполагает лекцию и последующий разбор темы. Этот вид выгоден тем, что информация хорошо усваивается, а подготовка к посещению не требуется.
  • Тренинги. Считаются самым эффективным видом обучения. На тренингах новый материал изучается и отрабатывается. Использование игровых форм, умело подобранные упражнения позволяют закрепить знания достаточно, чтобы сразу начать применять их в своей рабочей практике.

Популярными методами обучения являются также деловые игры, мастер-классы, кейс-методики, поведенческое моделирование, обучение на рабочем месте, наставничество и пр. Планируя обучение и выбирая оптимальные методы, учитывают совокупность факторов.

Обычно комплекс целей обеспечивается применением нескольких методов обучения.

Обучение как мотивация

Обучение может стать мотивацией, фактором привлечения новых специалистов и удержания существующих. Исследование показывает, что для 40% работников обучение может стать мотивирующим фактором, а также что потребность в самосовершенствовании — на втором месте после интересной и полезной работы.

В ход планирования обучающих мероприятий полезно будет включить анализ мотивации сотрудников.

Наиболее склонны к мотивации обучением такие категории сотрудников:

  • Топ-менеджеры и ведущие специалисты.
  • Специалисты среднего звена, которых интересует переподготовка.
  • Начинающие сотрудники.

Само обучение может оказаться неэффективным. Вот основные причины неудачи:

  • Отсутствие целей обучения.
  • Цели обучения не согласованы со стратегией компании.
  • Неудачный выбор программы.
  • Отсутствие посттренинговой поддержки.
  • Некомпетентность тренера.

Если выбирать программу по принципу “сейчас это в тренде”, “так делают конкуренты”, “обучимся на всякий случай”, то вряд ли удастся добиться эффективности. Память не держит ненужные данные — вскоре обучаемые забудут о новых знаниях.

Но самым важным в эффективности обучения является осознанность, сознательное желание обучаться. Планируя программу обучения, задайте себе вопрос: “Сотрудники не умеют или не хотят хорошо работать?”

Источник: https://VseTreningi.ru/articles/kak_vyyavit_potrebnosti_v_obuchenii/

Анализ потребностей в обучении персонала

Выявляем потребности в обучении в крупном подразделении (направлении или проекте)

Можно выделить следующие базовые этапы диагностики потребности персонала в обучении:

ЗАЧЕМ?Определяем цели обучения в соответствии со стратегическими планами компании
КОГО?Определяем структуру персонала и политики в отношении каждой категории сотрудников
ЧЕМУ?Анализируем потребности в обучении
КАК?Выбираем формы и методы обучения

Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен 2-мя способами:

  • В соответствие со стратегическими ориентирами или целями Компании
  • В соответствие с основными портретами компетенций сотрудников.

Система управления по результатам широко используется в практике работы компаний. Не секрет, что между этой системой и системой развития персонала существует взаимосвязь. Простой алгоритм, показанный выше на рисунке, поможет вам добиться гармоничного сосуществования обеих систем.

Одновременно с постановкой целей в формате МВО происходит определение компетенций, значимых для должности, которую занимает сотрудник.

В период, предшествующий оценке результатов работы сотрудника за год, его линейный руководитель осуществляет не только мониторинг процесса достижения поставленных перед ним целей, фиксируя промежуточные результаты, но и наблюдает за тем, как проявляются необходимые компетенции в рабочем поведении сотрудника.

Наконец, наступает момент оценки результатов работы за год, во время которой происходит также оценка компетенций.

По результатам оценки происходит планирование обучения и развития сотрудника на следующий год, выплата вознаграждения, изменение условий труда и постановка целей на перспективный период.

Human Performance Improvement

В международной практике управления персоналом подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности получил название Human Performance Improvement, или “HPI”. В основе HPI-подхода лежит убеждение, что на результативность работы людей в организации влияют 3 ключевых фактора:

1.   Уровень развития умений и навыков;

2.   Отношение к работе (мотивация, настрой, желание достигать высоких            результатов);

Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации, либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).

Определение потребности в обучении персонала в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании.

Система развития персонала компании – это лишь один из инструментов достижения целей и задач компании. Развитие персонала – не самоцель, а метод достижения плановых показателей. Именно поэтому система изначально должна выстраиваться под стратегию компании.

Например, если Компания поставила перед собой задачу «Стать к 2017 году компанией № 1 в Европе по уровню сервиса», то следующий шаг, который необходимо сделать – это понять, какой персонал должен быть подготовлен для достижения уровня «сервиса № 1», т.е.

что конкретно люди должны будут знать и уметь к указанному году. Затем следует оценить качество персонала на сегодняшний день, в чем он не дотягивает до «идеального».

И уже после этого, переходить к поиску того, какая же система развития нам понадобится, чтобы из работающих сегодня людей сделать таких, какие нам необходимы для успеха в будущем.

При этом необходимо иметь в виду, что только с четкими ответами на эти вопросы мы можем выстраивать систему развития персонала, так как развитие человека (работника) – задача не одного дня, а, как правило, нескольких лет.

Необходимо учитывать также, что сами задачи должны быть одного масштаба. Вспомните, например, анекдот о собрании, где на повестке дня «стояло» два вопроса: 1) починка сарая и 2) строительство коммунизма. Подумайте, если вы пишете инструкцию строительства коммунизма, то зачем вам сарай? А если – починки сарая, то причем тут коммунизм?

Из представленного выше рисунка видно, что развитие персонала – не самоцель, а только метод достижения плановых показателей. Поэтому изначально система развития персонала должна выстраиваться под миссию, видение перспектив развития, стратегические цели и корпоративные ценности компании. Мы должны четко ответить себе на вопросы:

  • Какова стратегия компании на ближайшие 3-5 лет?
  • Какой персонал нам нужен для достижения этой стратегии?
  • Какие у людей должны быть навыки и умения сейчас, чтобы достичь успеха завтра, через год, 3 и 5 лет?

При решении задачи повышения производительности труда персонала, оптимальна следующая последовательность действий:

1.    Определение целей компании или отдела (соответствующих SMART – критериям: конкретных, измеримых, достижимых, актуальных, ограниченных во времени).

2.    Фиксация требований к результатам труда работников, необходимым для достижения этих целей.

3.    Анализ текущей результативности сотрудников.

4.    Выявление разрывов между реальной и желаемой результативностью

5.    Определение причины разрыва и поиск путей устранения.

Если вам кажется, что единственным методом устранения разрыва является обучение, проверьте себя, задайте себе вопрос: «А сможет ли этот работник делать, то, что сейчас не делает, будучи обеспечен всеми необходимыми ресурсами, под угрозой увольнения?»

Если вы ответили «Да», ищите причину разрыва в системе мотивации, планирования и контроля.

Если вы дали отрицательный ответ, действительно, единственное средство – обучение.

Источник: http://coolbtool.ru/library/upravlenie-personalom-treningi/analiz-potrebnostey-v-obuchenii-personala.html

Как организовать обучение персонала

Выявляем потребности в обучении в крупном подразделении (направлении или проекте)

Темп развития технологий в самых разных хозяйственных сферах дает понять, что обучение и развитие персонала необходимо включать в стратегическое планирование компании. Оценка знаний сотрудников, проведение образовательных мероприятий должны носить плановый и систематический характер.

В настоящее время законодательством предусмотрено обязательное повышение квалификации лишь для некоторых категорий работников.

Например, периодические курсы повышения квалификации должны проходить педагоги дошкольных и школьных образовательных учреждений, преподаватели вузов, медицинские работники и другие.

Для этих специальностей существуют специально разработанные методики, установлена периодичность проведения оценки знаний и прохождения курсов и т. д.

Что касается других работников, то ответственность за их уровень знаний и навыков несет руководитель предприятия и ответственные за это сотрудники. В крупных компаниях создаются специальные отделы, сфера ответственности которых — профессиональное обучение и переподготовка персонала на предприятии.

Сущность и цели

В зависимости от специфики деятельности фирмы и ее масштабов создается собственная система обучения персонала, включающая различные методики. Получение новых знаний преследует множество важных целей:

  • внедрение новых технологий;
  • оптимизацию производства;
  • упрощение менеджмента;
  • выработку практических навыков на основе теоретических знаний;
  • подготовку сотрудников к качественно новым изменениям на предприятии.

Этот список далеко не полный и варьируется в зависимости от потребностей конкретной компании.

Но практически во всех случаях руководство преследует цель повышения финансово-экономических показателей или, как минимум, поддержание существующего уровня финансового благополучия.

Повышение профессионального уровня уже работающих коллег рядового состава экономически более целесообразно и выгодно, чем адаптация новых сотрудников.

Оценка потребности в обучении

Необходимость образовательных мероприятий определяет специалист по обучению и развитию персонала, если такой есть в компании, или сотрудник, выполняющий его функции. Для этого применяются следующие методики:

  • анализ личного дела сотрудника — устанавливается, насколько давно он получил образование, проходил ли курсы повышения квалификации;
  • анализ деятельности работника — обычно проводится при принятии на работу нового специалиста;
  • сбор заявок на учебу — их подают как руководители отделов, так и сами сотрудники;
  • аттестация — по итогам такого оценивания знаний специальная комиссия составляет рекомендации по учебе.

Виды и методы

Учебу сотрудников, в том числе обучение директора по персоналу, организовывают силами предприятия или при помощи других, специализирующихся на этом компаний. Первый вариант является более предпочтительным по нескольким причинам:

  • внутреннее обойдется дешевле;
  • в качестве наставников выступают более опытные работники;
  • будет учтена специфика деятельности предприятия;
  • учеба проводится без отрыва от производства.

Явным минусом является отсутствие притока свежих идей и предложений по улучшению рабочего процесса. Игнорировать опыт специализированных учебных учреждений не рекомендуется. Тем более что авторитетные сотрудники тоже нуждаются в информационной подпитке.

Если обучение проводятся силами организации, то используются следующие методы:

  • инструктаж — персонал получает информацию, как правильно использовать то или иное оборудование, о правилах техники безопасности;
  • наставничество — более опытный работник берет шефство над менее опытным;
  • ротация — перевод сотрудника на другую работу с целью освоения новых навыков и получения профессионального опыта.

Одной из удачных форм, в которой проводится корпоративное обучение персонала на предприятии, считают так называемый Shadowing, от английского слова shadow — тень. Этот метод заключается в том, что кандидат на ту или иную должность прикрепляется к существующему работнику и наблюдает за выполнением рабочих процессов.

Образовательные мероприятия, проводимые сторонними организациями, составляются на основе следующих методов:

  • курсы повышения квалификации, семинары, тренинги;
  • конференции — предполагают обмен опытом с другими компаниями;
  • самообразование.

В зависимости от специфики деятельности формы обучения персонала бывают разными:

  • лекции;
  • семинары;
  • дискуссии;
  • тренинги;
  • деловые игры и т. д.

Отдельно стоит сказать, что корпоративное обучение персонала способствует налаживанию положительного климата в коллективе и укреплению профессиональных связей.

Оценка

В конце учебы проводится оценка эффективности обучения персонала, которая организуется в форме экзамена, включающего в себя несколько заданий. Например, тесты и отчеты. Но проверкой знаний оценка эффективности не ограничивается.

На некоторых предприятиях после учебы проводится активный мониторинг показателей эффективности труда, в расчет берутся различные показатели.

Начиная от скорости и продуктивности работы, увеличения экономических показателей, заканчивая положительными отзывами клиентов и партнеров.

Как организовать учебу

В первую очередь директор по персоналу в кооперации с руководством должны разработать положение об аттестации. В нем указываются следующие сведения:

  • цели и задачи;
  • категории сотрудников, подлежащие оценке;
  • период проведения и график;
  • порядок проведения;
  • состав комиссии;
  • список ответственных лиц;
  • критерии оценивания;
  • сроки подведения итогов.

После утверждения этого документа с ним надо ознакомить всех сотрудников под подпись.

Затем начинается период подготовки к аттестации, во время которого подчиненные уведомляются о предстоящем оценивании и подают все необходимые документы. Довольно часто от работников требуется предоставить отчет о проделанной работе.

Логичным завершением подготовительного этапа является сама аттестация. По ее итогам сотрудник направляется на учебу, понижается в должности или увольняется. В ходе аттестации заполняется протокол, содержащий информацию об экзаменуемом, описание процесса опроса и результат.

Руководствуясь итогами оценивания, ответственные сотрудники принимают решение об организации учебы и о форме ее проведения. Составляется программа обучения персонала и приказ о направлении работников на учебу.

Приказ о направлении на учебу

В конце составляется протокол обучения персонала, в котором отражается:

  • кто проводил занятия;
  • какие знания получили специалисты;
  • прошел ли работник курс.

Документ заверяется подписями учащихся и сотрудников и руководителя, ответственных за организацию.

План

Общество с ограниченной ответственностью «Весна»УтверждаюСоловьев (А.П. Соловьев)11 января 2020 г.План обучения работников на 2020 год N Ф.И.О. работника, направляемого на обучение Специальность Код специальности по Общероссийскому классификатору профессий от 26.12.1994 № 367 Основание для направления на повышение квалификации Период Дата начала Дата окончания
1Воронов Е.И.Слесарь по ремонту автомобилей18511 8 2 02 7231Приобретение грузового автомобиля

Источник: https://clubtk.ru/kak-organizovat-obuchenie-personala

Определение потребностей в обучении

Выявляем потребности в обучении в крупном подразделении (направлении или проекте)

Основные направления работы при организации обучения персонала.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний или развитием у них необходимых навыков.

В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень их трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на сложное финансовое положение многих отечественных предприятий, расходы, связанные с обучением персонала начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Возрастание роли обучения в процессе повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений затрудняется или становится невозможным.

Итак, для того, чтобы обучение персонала организации давало реальные конкурентные преимущества и реально стало персонал-технологией, оно должно стать комплексным непрерывным процессом, включающим в себя несколько этапов (рис.2).

Рис. 2 Процесс обучения персонала

Определение потребностей в обучении

Управление процессом обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

К сожалению, в российской практике еще не стало нормой взаимосвязь между назначением на новую должность/повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, решению иного круга задач.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, обучение какого типа будет в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании в отношении отдельных подразделений и даже отдельных работников.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой/реализуемой продукции и оказываемых услуг и т.п.

Для того, чтобы обучение было наиболее эффективным, необходимо установить качественную и количественную потребность в нем основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждаются в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровых службах.

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение для их успешной реализации уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала.

4. Наблюдение за работой персонала.

5. анализ проблем, мешающих эффективной работе

6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

7. Индивидуальные заявки и предложения работников.

8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

9. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала (например, переход предприятия на работу по стандартам ISO 9000).

Основное значение деятельности тренинг-менеджера организации состоим в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык обучения, систематизировать и проанализировать полученную в процессе реализации методов определения потребности работников в обучении информацию, а главное – определить приоритеты в деятельности по обучению персонала.

Бюджет обучения

Обучение персонала связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важными элементами реализации обучения как персонал-технологии.

Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние.

Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки – компенсацию приглашаемым специалистам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п.

, и стараются сократить их за счет использования в качестве преподавателей и инструкторов сотрудников компании, или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д.

Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

В 90-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:

“IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%), “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%), “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%), “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.

:

  • Определение критериев оценки эффективности обучения

    Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных…

  • Определение потребности предприятия в трудовых ресурсах

    Всех работников предприятия принято подразделять на тех, чей труд является нормируемым и ненормируемым. Наиболее значимым для научной организации…

Источник: http://csaa.ru/opredelenie-potrebnostej-v-obuchenii/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: