Зачем HR-менеджеру знания финансов: 6 аргументов

Содержание
  1. Компетенции и роль современного HR-менеджера
  2. Кто я? Самопредставление
  3. О современном HR: кто он такой?
  4. О целеполагании
  5. О международном рекрутменте
  6. Стоит ли удерживать сотрудников?
  7. О создании культуры компании: три уровня
  8. Как правильно презентовать идею бизнесу?
  9. Как правильно поднимать зарплату сотрудникам?
  10. Три совета начинающим HR-специалистам
  11. Блиц
  12. «Попытки HR-менеджеров строить из себя психологов смешны». Чем на самом деле должен заниматься HR
  13. HR — это построение системы
  14. Первая функция – рекрутмент (recruitment)
  15. Вторая функция – оценка персонала (performance)
  16. Третья функция – обучение и развитие персонала (training & development)
  17. Четвертая функция – система зарплат, бонусов и компенсаций (compensation & benefits)
  18. Пятая функция – корпоративная культура (corporate culture & internal communication)
  19. Шестая функция – взаимодействие с гендиректором
  20. Какие конференции помогут в обучении HR-менеджера в 2020 году в Украине?
  21. Финансовый менеджер: роль, цели и задачи в компании
  22. Чем занимается финансовый менеджер?
  23. Компетенции и личные качества финансового менеджера
  24. Финансовый менеджер и бухгалтер — одно и то же?
  25. Перспективы современного финансового менеджера
  26. Зачем HR-менеджеру знания финансов: 6 аргументов
  27. Первый аргумент: HR влияет на рыночную стоимость компании
  28. Второй аргумент: HR-процессы можно представить в цифрах
  29. Третий аргумент: HR-альтернативы нужно усиливать финансовыми аргументами
  30. Четвертый аргумент: HR-оценка может формировать стоимостные характеристики
  31. Пятый аргумент: HR-бюджет — документ с доходами, затратами и финансовыми результатами
  32. Шестой аргумент: в персонал деньги инвестируют, а не тратят

Компетенции и роль современного HR-менеджера

Зачем HR-менеджеру знания финансов: 6 аргументов

Наталья Павлова — HR-директор Visa в СНГ и Юго-Восточной Европе. Имеет более 15 лет опыта в управлении персоналом. Успешно закрывала вакансии в 20 странах мира, в том числе в ОАЭ, Кении, Марокко, Южной Африке.

Мы поговорили о задачах современного HR, целеполагании и культуре компании.

Кто я? Самопредставление

Директор по управлению персоналом компании Visa в СНГ и Юго-Восточной Европе. Отвечаю за 17 стран в нашем регионе. Звучит гордо, но я действительно ценю то, чего добилась сегодня.

Visa — небольшая компания по штату сотрудников. Общее количество людей в нашем регионе, с которыми работаю напрямую, — не более 150-ти человек. Но уровень задач и ответственности на моей позиции очень высокий, что дает мне повод для гордости.

По образованию я дипломат. Но ни дня не работала по специальности, так как еще после третьего курса начала работать ассистентом в кадровом агентстве. После окончания вуза я уже понимала, что дипломатическая карьера не для меня.

Это направление совершенно оторвано от моей реальности. А вот мир больших международных компаний, проектов, мгновенный результат работы — то, что мне было действительно интересно.

Я осталась в кадровом агентстве еще на три года. Затем перешла в консалтинг KPMG менеджером по подбору персонала. А после — начала работать в Visa. Я была безумно рада получить предложение от этой компании, так как это выводило меня на совершенно новый уровень, новые рынки, новый масштаб. У меня появился опыт подбора персонала для более чем двадцати разных стран. И это невероятно.

О современном HR: кто он такой?

Для меня роль HR — всегда о бизнес-партнерстве. Это человек, который вовлечен во все процессы, но при этом всегда помнит о человеческой составляющей бизнеса.

Часто ведь вспоминают, что HR — это human resources. А после долго спорят о том, как же цинично говорить о людях — resources. Но на самом деле ресурсы — это не люди. Это те навыки, компетенции, таланты, амбиции, знания, которые у них есть. И этим комплексом HR учится правильно и эффективно управлять ради достижения бизнес-результата.

9 вопросов,

которые раздражают кандидатов

Спасибо. Будет интересно!

Что же касается первого слова human: нужно всегда помнить, что люди — не машины. Каждый день у нас меняется уровень мотивации, энергии и вовлеченности. Поэтому эмоциональный интеллект — одна из ключевых компетенций современного HR. Его цель — поддерживать правильную эмоциональную среду внутри компании, которая поможет раскрыться сотрудникам.

Конечно, не стоит ходить и держать за ручку каждого сотрудника. Особенно не нужно быть в команде мамочкой, мотиватором и коучем на полную ставку.

Команду действительно нужно поддерживать и вдохновлять, но HR — прежде всего о бизнесе, а не о воспитании.

— Наталья Павлова. 

О целеполагании

Один из основных и самых сложных процессов, которые поддерживает HR в бизнесе, — это целеполагание. Если цели поставлены правильно, мы можем видеть, измерять и оценивать результаты. А значит — управлять эффективностью сотрудников и бизнеса.

Это происходит так: в определенный период времени на уровне компании, региона или конкретного человека формулируются несколько целей. Их не должно быть много: трех-пяти вполне достаточно. Для каждой из них прописываются четыре-пять ключевых результатов — промежуточных задач, которые нужно решить для достижения этих целей.

Часть целей могут каскадироваться сверху — от руководителя компании и до самого младшего сотрудника. Но другая часть целей обязательно должна создаваться на уровне каждого сотрудника и идти вверх. Таким образом мы получим заинтересованность людей и внутреннюю мотивацию.

Важно обращать внимание на то, как написаны цели. Они обязательно должны быть привязаны к определенному времени и иметь дедлайн, а также конкретный результат, чтобы можно было легко его оценить. Но просто поставить цели недостаточно. Нужно обязательно мониторить прогресс и проверять, на каком этапе выполнения находится каждая из них.

Кстати, говорят, что достаточно достичь цели на 75%. Если мы выполняем цель на 100%, это значит, что она была недостаточно амбициозной. То есть мы с самого начала немного занизили нашу планку ожиданий и не достигли того, чего на самом деле могли бы.

Важный совет — HR не должен и не может управлять процессом постановки целей для сотрудников в одиночку.

Прежде всего, это бизнес-процесс. И HR никогда не сможет поставить релевантные цели всей команде без взаимодействия с руководителем бизнеса, советом директоров или главами бизнес-подразделений. В процесс целеполагания всегда вовлечены две стороны: бизнес и команда. HR в данном случае выступает координатором, фасилитатором и немножко коучем.

О международном рекрутменте

Международный рекрутмент — это, прежде всего, интересно. Такой опыт дал мне возможность познакомиться и пообщаться с людьми самых разных стран и культур. Это похоже на окно в большой мир.

Очень бросается в глаза, насколько лучше защищены интересы кандидатов в западной практике подбора персонала. Знаете ли вы, например, что в Европе и Штатах не принято добавлять в резюме фотографию, ведь это может создать необъективное отношение к кандидатам?

Было проведено исследование, которое показало, что на странице с текстом фотография будет привлекать внимание в первую очередь. Значит, есть риск, что рекрутер будет оценивать изложенный в резюме опыт иначе. То есть фото может создать предрасположенность — позитивную или негативную.

Также в резюме не указывают год рождения, чтобы избежать дискриминации по возрасту. Любое упоминание возраста, пола, социального положения, семейного статуса в объявлении о работе — это уже повод пойти в суд.

Условно говоря, если работодатель в требованиях к вакансии укажет пол — это причина подать на него в суд за дискриминацию по половому признаку. Такой же закон, кстати, есть и в Украине. Но, к сожалению, далеко не все работодатели его соблюдают.

Стоит ли удерживать сотрудников?

Ситуация ситуации рознь. Если сотрудник теряет мотивацию, не вовлекается в процессы, опаздывает на работу, а потом внезапно подает заявление об уходе — этому может быть сто разных причин. С ним обязательно надо поговорить, и иногда просто разговора бывает достаточно.

Вспомним известный Хоторнский эксперимент 20-х годов прошлого века по изучению условий труда. Выяснилось, что сотрудники начали работать лучше не из-за изменения длительности обеденного перерыва или условий освещения, а из-за того, что кто-то интересовался их самочувствием и отношением к работе.

Если сотрудник прямо озвучивает что его не устраивает, можно уже на этом этапе предпринять соответствующие действия.

На заре моей карьеры я интервьюировала кандидата, который хотел уволиться из компании, потому что в его кабинете не было окна. Он действительно страдал, ведь сидел в полуподвальном помещении и чувствовал себя в постоянном стрессе без солнечного света. И это уровень проблемы, который HR может решить достаточно просто.

Если же человек говорит о том, что ему перестала быть интересна его роль, можно подумать о передвижении или получении новых знаний для перехода на другую позицию. Но бывают и случаи, когда ни сотрудник, ни компания не могут больше ничего предложить друг другу. И в такой ситуации, конечно, правильнее расстаться.

О создании культуры компании: три уровня

К сожалению или к счастью, HR в одиночку не сможет создать культуру компании, так как она создается годами усилиями всех, кто в этом бизнесе работает. И лучшие партнеры в создании или изменении корпоративной культуры — это яркие лидеры, которые транслируют свое понимание корпоративной культуры на всех сотрудников.

Один из создателей теории корпоративной культуры организационный психолог Эдгар Шейн говорил о трех уровнях культуры:

Первый — поверхностный: то, что мы видим внешне. Как выглядит офис, как используются корпоративные цвета, какой принят дресс-код и так далее. Уверена, каждый из нас с первого взгляда отличит офис небольшого IT стартапа от департамента крупного производственного предприятия.

Второй — подповерхностный: миссия, видение, цели компании. То, что прописано и декларируется, но нельзя пощупать руками.

Третий — самый глубокий уровень: ценности компании, которые формируются в отношениях «бизнес-человек». Это ответ на вопрос «Кто мы такие и что хотим сказать этому миру».

Для того, чтобы корпоративная культура была целостной, работать нужно со всеми тремя уровнями и очень четко понимать, какой результат хотим получить в целом.

Если мы захотим сплотить команду и сделаем что-то для этого только на одном уровне (придумаем ритуал пения корпоративного гимна по утрам или пропишем в миссии компании создание классной команды), это не изменит корпоративную культуру.

Скорее всего, наоборот, вызовет раздражение у людей. Это не будет глубинной ценностью компании, и сотрудники ее просто не услышат.

Самостоятельно HR никак не сможет изменить культуру компании — только в партнерстве с бизнесом. Но прежде чем что-либо менять, важно понимать, почему мы хотим внести изменения и для чего.

Как правильно презентовать идею бизнесу?

Презентация — это всегда продажа. То есть идею нужно продать. Для этого нужно знать, кто покупатель и какие у него потребности, что для него важно.

Нужно понимать, почему вы хотите внедрить именно эту идею. Аргумент формата «ну, все так делают» не работает. Вы должны знать, что эта инновация принесет компании.

И важно искать правильных партнеров, которые будут готовы вашу идею поддержать. Если вы начинающий HR и вам хочется продать свою идею HR-директору, возможно, стоит переговорить с коллегами. Понять, насколько эта идея отзывается у них, и кто конкретно может вас поддержать.

Как правильно поднимать зарплату сотрудникам?

Во многих крупных международных компаниях, в том числе и в Visa, существуют годовые пересмотры заработной платы. Обычно они формируются на основании годовой оценки сотрудника, а также общего изменения рынка заработных плат.

Исходя из того, насколько сотрудник был успешен, его зарплата может быть пересмотрена в рамках определенных зарплатных вилок.

Чтобы сотрудник не терял мотивацию в течение года, компании могут изначально предложить зарплату несколько выше, чем на рынке труда. Мы делаем обзоры заработных плат и понимаем, сколько платит рынок. Исходя из этих данных формируем предложение.

Для некоторых секторов бизнеса (например, розничной торговли) годовые циклы могут быть слишком длинными. А в отдельных отраслях зарплаты растут в среднем быстрее, чем по рынку: IT-индустрия — очень показательный пример. Поэтому годовые пересмотры зарплат — не универсальное решение.

Если зарплаты в компании по какой-то причине не успевают за рынком, их можно и нужно пересматривать чаще. Или смириться с тем, что лучшие сотрудники уйдут к конкурентам.

Нельзя забывать, что для бизнеса зарплаты сотрудников — это расходы. Повышение зарплат означает уменьшение чистой прибыли. Поэтому пересмотр вознаграждения сотрудников — всегда довольно острый вопрос.

В условиях, когда бизнес приносит недостаточно прибыли, о пересмотрах зарплат обычно не идет речи. Если же прибыль высока, компания инвестирует ее часть в сотрудников. В первую очередь — в тех, чья эффективная работа является залогом успешности бизнеса и будущей высокой прибыли.

Таким образом, пересмотр зарплат становится не только инструментом мотивации, но и инструментом удержания ключевых талантов.

Три совета начинающим HR-специалистам

Нам всем нравятся люди, которые похожи на нас. Нам всем нравится общаться с людьми, которые близки нам по духу. Но если попробовать быть открытыми к тем, кто на нас не похож, — узнаете много нового.

20% качественных усилий дают 80% результата. Это классика, но это действительно так.

Иногда перфекционизм опасен эмоциональным выгоранием. Когда мы очень сильно вовлекаемся, не замечаем, что устаем. Если вы чувствуете, что это состояние близко, вспомните, что говорят в самолете. Сначала наденьте маску на себя, после — на ребенка. Сперва обеспечьте свое комфортное эмоциональное состояние, а уже после — за работу.

Блиц

Главный антисовет HR-у крупной компании.

Не вовлекаться в мелкие бизнес-процессы. В крупной компании особенно важно видеть картинку целиком и действовать на этом уровне.

Топ-3 собственных мотивации.

Меня мотивирует классная команда: ценю людей, с которыми работаю. А еще — результат и благодарность.

Главный профессиональный совет, который когда-либо давали.

Все люди разные. И это здорово!

Источник: https://l-a-b-a.com/blog/764-kompetencii-i-rol-sovremennogo-hrmenedzhera

«Попытки HR-менеджеров строить из себя психологов смешны». Чем на самом деле должен заниматься HR

Зачем HR-менеджеру знания финансов: 6 аргументов

Катерина Остапчук – специалист с 17-летним опытом работы HR-директором в СНГ и Восточной Европе в сфере розничных продаж, IT, инспекции грузов, финансовом секторе.

Несколько лет назад она закончила корпоративную карьеру и теперь консультирует собственников и развивает международные HR-команды. В колонке для MC.today Катерина рассказала, кто такой HR-менеджер и почему он должен разбираться бизнесе и финансах, как «раскусить» кандидата на собеседовании и как обучать сотрудников.

Катерина Остапчук

HR — это построение системы

Часто слышу: «Я иду в HR, потому что хочу работать с людьми». Я на это отвечаю: «С людьми работают психологи и психиатры. HR – это про умение создавать системы для развития и эффективной работы людей».

Конечно, HR-специалист должен разбираться в социальной психологии и построении команд, но мы не решаем индивидуальные «хотелки» сотрудников без привязки к целям компании.

Если HR сосредоточится на чьих-то отдельных интересах, HR-системы не будут работать. В результате сотрудники будут уходить, а HR только и делать, что закрывать вакансии.

Современный HR — это кроссфункция, которая пересекается со всеми направлениями деятельности компании, от финансов до продаж. В HR есть шесть основных блоков экcпертизы. Я собирала их, как «куски пирога», первые десять лет работы. Универсального специалиста, который занимается всеми функциями, называют HR-дженералист.

Первая функция – рекрутмент (recruitment)

Сюда входит поиск и интервьюирование кандидатов, наем и адаптация персонала. Рекрутер должен оценивать не только профессиональный опыт, но и менеджерские навыки, и личностные характеристики, должен разбираться в бизнесе.

Непрофессиональный рекрутмент может привести к катастрофическим последствиям. Однажды я сотрудничала с компанией, которая работала на рынке бытовой техники. Там я увидела, что топ-менеджеры стремятся не решать проблемы, а победить друг друга.

Например, на совещании нужно было определить, в какой канал продаж идти и с каким продуктом. Однако вместо поиска решения топы самоутверждались и искали правых. И пока все тянулось, в этот канал продаж заходил конкурент.

Оказалось, что собственник устраивал кандидатам стресс-интервью. То есть он сознательно отбирал на управленческие позиции людей, нацеленных на победы и достижение результата агрессивным путем. Но он не учел, что стресс-интервью успешно проходят люди, которые нацелены на достижение личного, а не командного результата. Я противник стресс-интервью.

Компания уходила в минус. Я три месяца убеждала заменить топов и построить команду по принципу не «борьбы», а «дополнения». Но ко мне не прислушались. Дальше я следила за этой историей со стороны. Руководство осознало проблему только через год, когда наступил коллапс. Команду заменили, но бизнес пришлось переформатировать.

Начинающие специалисты часто спрашивают, как определить на этапе интервью, не создаст ли человек в будущем проблем. Мой ответ такой: если нет психологического образования – никак. Попытки HR-менеджеров строить из себя психотерапевтов и психологов смешны. Опытный манипулятор умеет правильно себя преподнести.

Но есть простые методики, которые проверяют слова кандидата. Нужно просить рассказать о практическом опыте. Формулировать надо так: «Приведите пример ситуации, когда вам нужно было избегать конфликтов», «Приведите пример ситуации, когда вы самостоятельно решали сложную задачу».

Если погрузить человека в прошлое, он не успевает сочинять и рассказывает историю через свое восприятие. Так всплывает правда и видны несоответствия.

Есть еще одна методика – «Зеркало». Когда я работала в рознице, учила рекрутеров задавать кандидатам такой вопрос: «Было ли такое, что на ваших глазах кто-то что-то украл?»

Правильного ответа на этот вопрос нет, нужно просто отследить первую реакцию. Обычно те, кто способен на воровство, занимают крайние позиции: либо очень сильно эмоционируют, либо все отрицают.

Вторая функция – оценка персонала (performance)

Мы оцениваем две вещи: фактические результаты и компетенции.

Результаты – задачи, которые сотрудники выполняют на регулярной основе. Чтобы понять, достигает ли специалист результатов, нужно сначала разработать ключевые показатели эффективности (KPI), по которым определяется результативность.

А компетенции – это знания, умения, навыки, которые проявляются в поведении. Их делят на hard и soft. Hard skills необходимы для выполнения рабочих задач, а также для развития бизнеса. Для программиста – это языки программирования, для юриста – знание законов, для парикмахера – умение стричь.

Soft skills – компетенции, которые часто называют личными качествами. Например, коммуникабельность или бизнес-менеджмент. Важность soft skills часто недооценивают. Распространенный пример из IT-бизнеса. Программиста, который блестяще выполняет KPI, повышают до руководителя группы разработчиков.

И вроде бы прямые функциональные задачи он выполняет – все проекты завершены. Но из его команды уходит по два человека в месяц, и сотрудники отзываются о нем как о плохом руководителе. То есть перед повышением специалиста HR-менеджер не оценил адекватно его компетенции и не организовал его обучение.

Третья функция – обучение и развитие персонала (training & development)

Есть много различных систем: корпоративный университет, внешние тренинги, внутренняя система обучения. Каждый бизнес выбирает свой путь.

Я работала HR-директором в холдинге RedHead Family Corporation, в который входит сеть «Антошка». 45 магазинов, две тысячи человек персонала. Мы хотели, чтобы каждый сотрудник розничной сети мог рассказать о содержимом продуктов и рекомендовать мамам наиболее подходящие товары.

Всю эту массу людей необходимо было обучать. Новых людей, которые приходили, а в рознице самая большая текучка – до 15%, нужно было адаптировать.

Мы отобрали 45 человек со всей Украины из числа тех, кто уже на «борту корабля», и учили их тренерскому мастерству. Потом они разъезжались по своим регионам и учили персонал магазинов.

Продавцов учили продукту и тому, как его презентовать. Им рассказывали о гипоалергенных детских кашках, сосках и подгузниках. Средний менеджмент учился решению управленческих задач, а топы участвовали в стратегических сессиях.

Четвертая функция – система зарплат, бонусов и компенсаций (compensation & benefits)

Многие HR-менеджеры в Украине не умеют считать бонусы. Не знают, как начисляются зарплаты и выплачиваются налоги. Традиционно зарплатами занимались бухгалтеры, а бонусами – руководители. Это неправильно.

Во-первых, есть заангажированность, во-вторых, руководители не знают, конкурентна ли на рынке зарплата и бонусная система, которую они предлагают, и стремятся сэкономить. В итоге сотрудники могут уходить к конкурентам только из-за зарплаты.

HR обязан отслеживать уровень зарплат и бонусов. Это необязательно значит, что зарплаты нужно поднимать, если они ниже рыночных. Можно компенсировать уровень зарплат чем-то другим. Например, медстраховкой или скидками на продукцию. Но игнорировать этот показатель нельзя.

Чтобы эффективно выполнять эту функцию, HR-менеджер должен разбираться в бизнесе. Он должен понимать, какая бизнес-модель у компании, какая маржинальность у того или иного продукта или услуги.

Если он не понимает этого, он может предложить бонусную систему, которая компании вредит. Например, бизнес терпит убытки, но вынужден выплачивать бонусы из-за некорректной системы.

Пятая функция – корпоративная культура (corporate culture & internal communication)

К корпоративной культуре относятся такие вещи, как миссия и визия компании, социальная ответственность. Грубо говоря, компания должна отвечать через все эти тезисы на ключевой вопрос: чем она отличается от других на рынке, какую ценность несет обществу и стране. Эту информацию нужно доносить и до сотрудников — они и есть носители корпоративной культуры.

Каждое действие в рамках корпоративной культуры и социальной ответственности должно совпадать с маркетинговой стратегией. Иначе это пустая трата денег, которая не поддержит имидж компании.

Я утрирую, но если это IT-компания, то не стоит ехать в поле копать картошку для помощи малоимущим. Логичнее открывать детские IT-клубы. Хотя сами по себе оба метода хороши.

Если корпоративная культура компании ничем не отличается на фоне конкурентов, ее сотрудники не будут расценивать работу как нечто важное. Они уйдут к тем, кто больше заплатит или выдаст лучшие плюшки.

Шестая функция – взаимодействие с гендиректором

Я называю это «коучинг руководителя» или стратегический HR. Гендиректор тоже человек, он может банально устать, и ему нужен партнер для управления командой. Сигнализировать о проблемах и предлагать способы их решения – это прямая задача HR высокого порядка.

Конечно, далеко не все могут коучить руководителя. Для этого нужно не меньше десяти лет опыта и знание бизнеса. Моя практика показывает, что HR либо включается в бизнес и чувствует потребность влиять на стратегию, либо нет.

Я рекомендую всем HR-менеджерам решить для себя, хотят ли они становиться HR-дженералистами и в последствии HR-директорами, или они хотят развивать что-то одно и стать по-настоящему классным: то ли в рекрутинге, то ли в оценке, то ли в корпоративном обучении. Это поможет специалисту корректно позиционировать себя на рынке труда.

Какие конференции помогут в обучении HR-менеджера в 2020 году в Украине?

  • Каждая пятница – Львов, Киев – Львовская бизнес-школа УКУ (LvBS) и магистерская программа – MA in Human Resources and Organization Development – различные темы, интересные спикеры – HR Friday
  • 1 – 2 февраля, Киев – HR Retreat, двухдневная программа, пять интересных спикеров
  • 14 марта, Львов, Symphony Solutions, ул. Научная, 2Б – Практикум HR Junior 2020
  • 17 марта, Киев – конференция о сохранении здоровья на рабочем месте – W2 conference Kyiv
  • 26 марта, Киев, ул. Антоновича, 52, конференц-холл ДЕПО – Конференция HR Trends Ukraine 2020
  • 27 марта, Киев, Nii-hall, проспект Победы, 84 – Шестая конференция International HR & Recruiting Summit
  • 30 мая – Киев, 10-й Международный IT HR Форум
  • С 30 по 31 июля, Киев – конференция HR Days 2020

ПОДПИСАТЬСЯ НА TELEGRAM-КАНАЛ

Вам будет интересно прочесть:

1. «Вы сами виноваты, что не нашли подходящего сотрудника». 5 причин, почему специалисты не хотят у вас работать

2. «Метод кнута и пряника – тупик для бизнеса». HR-директор «Интертоп» – о мотивации персонала

3. «Ничего не умеют и просят заоблачные суммы». Почему на рынке кадровый голод и как компаниям с этим жить – колонка Ольги Рашевской, Quadrate 28 HR

Источник: https://mc.today/popytki-hr-menedzherov-stroit-iz-sebya-psihologov-smeshny-chem-na-samom-dele-dolzhen-zanimatsya-hr/

Финансовый менеджер: роль, цели и задачи в компании

Зачем HR-менеджеру знания финансов: 6 аргументов

Идет глобализация финансовой сферы и конкурентная борьба между предпринимателями выходит на новый уровень. В таких условиях сложно обойтись без специалиста, который сможет увеличить доходность предприятия на основе анализа финансовых данных.

Как раз этим и занимается финансовый менеджер. Чтобы справляться со своими обязанностями, ему необходимы серьезная теоретическая подготовка, управленческие способности и долгие годы практики.

В статье попробуем разобраться, кто он — современный финансовый менеджер, и какую роль играет в развитии компании.

Чем занимается финансовый менеджер?

Уже из названия профессии вытекает, что финансовый менеджер — это специалист, который участвует в управлении финансами предприятия. В бизнесе денежные средства выполняют 3 функции и задача финменеджера — обеспечить их осуществление:

  • Рост капитала — забота об увеличении доходов, оптимизации расходов и своевременном поступлении финансов.
  • Покрытие затрат — грамотное распределение денежных поступлений на приоритетные и наиболее выгодные вложения.
  • Контроль результативности — систематический сбор и анализ финансовых показателей.

“Финансовая деятельность – искусство или наука, управлять доходами и ресурсами для пущей выгоды управляющего.”

Амброз Бирс, писатель

Независимо от специфики предприятия в своей работе финансовый менеджер использует вспомогательные инструменты — планирование, организацию, мотивацию, контроль. А знание концепций финансового менеджмента помогает находить удачные управленческие решения.

В крупной компании финансовый менеджер может специализироваться на каком-то одном направлении — привлечение инвестиций, управление рисками, осуществление платежей и другие. В малом бизнесе он чаще берет на себя общее руководство финансовой деятельностью предприятия.

Компетенции и личные качества финансового менеджера

Рыночная экономика ставит перед финменеджером высокие требования к его профессиональным знаниям, умениям и даже личным качествам. Чтобы в условиях растущей конкурентной борьбы направить финансовую деятельностью предприятия в нужное русло, у него должны быть организаторский талант, развитые коммуникативные навыки и выдержка в деловых отношениях.

Очень ценятся гибкие и креативные финансовые менеджеры, которые подстраиваются под любые обстоятельства и находят нестандартные решения для сложных ситуаций.

Принятие результативных управленческих решений невозможно без развитой интуиции, эрудированности и уверенности в себе. А чтобы справиться с функцией контроля, необходимы критичность, требовательность и некая доля перфекционизма.

Ну и, конечно же, профессиональный рост невозможен без постоянного стремления к саморазвитию.

Финансовый менеджер и бухгалтер — одно и то же?

Современный бизнес нуждается в постоянном увеличении прибыли, для чего нужно грамотно управлять финансами. Поэтому возникает необходимость именно в финансовых менеджерах, ведь функции бухгалтера ограничиваются учетом оборота финансов и подготовкой отчетной документации.

Но многие собственники бизнеса считают, что должности бухгалтера и финансового менеджера можно легко совместить. Но каким бы хорошим ни был специалист, он не справится с таким разнообразным перечнем обязанностей. В результате управление финансами предприятия не будет давать нужных результатов.

Идеальная формула — бухгалтер занимается бухучетом, отчетностью и налогами, а финансовый менеджер контролирует бизнес-процессы, ведет управленческий учет, планирует и оптимизирует финансовую деятельность.

Хоть бухгалтер и финансовый менеджер тесно взаимодействуют, но это принципиально отличающиеся должности, требующие разных компетенций, умений и даже типа мышления.

4 отличия между бухгалтером и финансовым менеджером

БухгалтерФинансовый менеджер
Профессиональные функцииВедение бухгалтерского и налогового учета согласно актуальным требованиям законодательства, предоставление отчетности контролирующим органамУправление рабочим капиталом, управленческий учет, оптимизация бизнес-процессов, планирование и прогнозирование
Источники информацииПервичные данные и налоговое законодательствоДокументы управленческого учета, данные финансово-валютных рынков
ЦелиСоответствие финансовой деятельности предприятия налоговому законодательствуМаксимизация стоимости компании через увеличение доходности капитала
Доминирующие личные качестваПедантичность, пунктуальность, прагматичностьГибкость, креативность, изобретательность

Перспективы современного финансового менеджера

Современные компании вынуждены находить нестандартные решения, которые обеспечат им победу в конкурентной борьбе и экономическую стабильность. В связи с этим финансовая деятельность набирает обороты и с каждым годом необходимость в квалифицированных финансовых менеджерах растет все больше.

Эффективный финансовый менеджер участвует в разработке бюджетов и находит способы привлечения новых инвестиций. Анализируя финансовые показатели компании, ее риски и состояние внешних финансовых рынков, ему удается найти оптимальные пути для обеспечения устойчивого развития бизнеса.

Укрепите ключевые знания и умения для работы финансового менеджера, а также подтвердите их тремя международными дипломами IPFM, благодаря курсу «IPFM: Профессиональный финансовый менеджер»! Зарегистрируйтесь и получите бесплатный доступ к 2-м пробным урокам курса, чтобы оценить удобство такого формата обучения! Финансовый менеджер: курсы повышения квалификации

Источник: https://finacademy.net/materials/article/professiya-finansovyj-menedzher

Зачем HR-менеджеру знания финансов: 6 аргументов

Зачем HR-менеджеру знания финансов: 6 аргументов

Финансы (не только деньги) занимают достаточно весомое место в жизни каждой компании, каждого подразделения, проекта и человека. Если мы хотим управлять объектом или процессом, то желательно научиться его не просто измерять, а оценивать в деньгах (в том числе с позиции прошлых и будущих событий) — управлять на основе стоимости.

Зачем? Ответ может рассматриваться с двух позиций:

  1. Знать стоимость процесса, операции, работы (и это близко к пониманию суммы затрат на осуществление и реализацию).
  2. Знать стоимость результата и его влияния на общую цель (и это уже про ценностно-ориентированную деятельность; про создание дополнительной стоимости; про возможности).

Деятельность HR-подразделения и каждого HR-специалиста вполне укладывается в данный контекст:

  • С одной стороны, все HR-мероприятия, проекты, процессы имеют свою стоимость. Ведь не зря же формируются HR-бюджеты и осуществляется планирование.
  • С другой стороны, работа HR-департамента приносит дополнительную ценность компании и влияет на такие составляющие финансового состояния бизнеса, как ликвидность, платежеспособность, устойчивость, рентабельность и в целом на рыночную стоимость.

Давайте вместе попробуем разобраться: о чем это я? Зачем HRM разбираться в финансах компании? Почему рекрутер, HR-менеджер, HR-директор, HR-партнер в идеале должен (а в реальности может захотеть) иметь компетенцию финансовой грамотности и финансового мышления?

И начну я не с того, что HRM должен уметь посчитать затраты на рекрутинг, адаптацию, развитие, обучение или другой процесс. Я вообще «против» затрат на персонал, я «за» инвестиции в персонал.

Итак, мои шесть аргументов.

Первый аргумент: HR влияет на рыночную стоимость компании

Я глубоко убеждена, что ключевой актив (ресурс) любой компании — люди.

Хотите — говорите о «стратегическом активе», хотите — о «конкурентном преимуществе», о «резерве роста и развития», о «ключевом факторе успеха»… Дело не в названии, а в понимании того, что именно сотрудники обеспечивают компании ее результаты — и прибыль, и место на рынке, и позицию в голове потребителя, и рейтинг среди конкурентов.

И в этой области работает правило Парето: результат компании на 20% зависит от принимаемых решений и на 80% от того, кем и как эти решения реализуются. С точки зрения стратегического управления, все эти результаты могут быть объединены (языком математики — свернуты или интегрированы) в одном показателе — рыночная стоимость компании.

Говорить о рыночной стоимости можно бесконечно. Сейчас я предлагаю остановиться на таком понимании рыночной стоимости компании: это потенциальная цена покупки компании на рынке; это сумма денег, которую потенциальный покупатель (инвестор) готов сегодня предложить собственнику за его бизнес.

Посмотрите на процессы, происходящие на рынке (можно и на отечественном, и на международном). Огромное количество компаний покупается и продается, осуществляется большое количество сделок по слиянию и объединению разных бизнесов. И вот что интересно.

Самыми «громкими» являются те процессы интеграции, где покупатель платит сумму денег, намного превышающую стоимость реальных материальных активов (компьютеров, столов и стульев, зданий, машин, технологий, запасов и т. д.).

Инвестор приобретает нематериальные вещи — отстроенные бизнес-процессы, обученный и компетентный персонал, внедренные системы и методы работы, Goodwill.

Goodwill — это моя любимая категория, объясняющая «за что платятся деньги». Это доброе имя и репутация компании, состоящие из четырех элементов:

  • местоположение;
  • взаимоотношения с клиентами;
  • деловая репутация;
  • уровень подготовки персонала.

Goodwill — это то, что создает дополнительную ценность и стоимость; обеспечивает главное конкурентное преимущество компании и ее продукту; поддается управлению и делает стратегическое будущее возможным.

Три из четырех составляющих Goodwill находится в руках (или на хрупких плечах) HRM.

Вся работа HR-департамента направлена на формирование и увеличение стоимости Goodwill — приращение знаний и навыков, компетенций сотрудников, что приводит к увеличению стоимости нематериальных активов (ресурсов).

Более 90% рыночной стоимости компании находится в руках HRM! И это совершенно не связано с отраслью или сферой деятельности компании.

Мой подход таков. HRM-у желательно:

  1. Понимать, что такое рыночная стоимость компании.
  2. Знать, что этот показатель расчетный, и метод (модель) расчета выбирается топ-менеджментом компании.
  3. Осознавать, что для расчета этого показателя используется множество других, на которые непосредственно влияет HRM в процессе своей деятельности.

И вот тут начинается самое интересное. Инвестиции, доходы, прибыль (валовая, операционная, чистая), капитал, стоимость капитала, рентабельность… Как же остаться равнодушным и не понять, что это, как это рассчитывается, как на это влияет HRM?

Второй аргумент: HR-процессы можно представить в цифрах

Лично я очень люблю цифры и поэтому уверена, что «оцифрить» можно абсолютно любой результат любого процесса.

Лояльность, вовлеченность, приверженность, креативность, ответственность, сплоченность… И не просто представить в числовом выражении, а найти связь и зависимость с финансовыми показателями.

И не надо сходу использовать очень мудрые и правильные методы — корреляцию, регрессию, рассеивание и что-то еще.

Начать бы с самого начала. Построить кривую изменения финансового показателя (дохода, прибыли) и наложить на нее HR-мероприятия, проводимые в определенный период времени. Точно найдете зависимость. Точно обнаружите связь. Точно определите уровень эластичности финансового показателя в зависимости от проводимого мероприятия HRM.

И здесь появляется новая интрига! Существует некоторое количество видов доходов, видов прибыли, видов рентабельности. Разные сотрудники совершенно по-разному принимают участие в их формировании.

HRM вовсю старается учесть потребности, интересы, желания сотрудников разных отделов, подразделений, проектов. HRM своими действиями определенно как-то влияет на эти показатели.

Неужели можно это понимать и не захотеть разобраться?

Третий аргумент: HR-альтернативы нужно усиливать финансовыми аргументами

Я надеюсь, что среди читающих «закоренелых пессимистов» нет.

И все согласятся с тем, что любая инициатива имеет альтернативы, любое предлагаемое решение имеет несколько вариантов развития событий, для любой задачи и проблемы есть несколько исходов и решений.

Обучать/не обучать/пусть сами захотят учиться? Нанимать/не нанимать/перемещать внутри компании? Изменять/не изменять/найти того, кто изменит?..

HRM (в силу специфики своей работы) гибок и адаптивен, то есть:

  • умеет видеть альтернативы;
  • подбирает систему показателей и критериев для оценки альтернатив;
  • знает инструменты, которые помогают ответить на вопрос «А что будет, если…?»

Финансовый подход поможет HRM обосновать альтернативу, добавит цифрового материала к субъективным выводам и предпочтениям, усилит аргументацию. Для этого следует разобраться с такими финансовыми показателями, как коэффициент маржинальности, операционный рычаг, изменение прибыли и другие.

А тут все просто. Один (иногда два) раза надо услышать, обязательно попытаться внедрить в свою работу. Идеально, когда HRM создает свою матрицу метрик и показателей. Все! Проблема решена — автоматизированный расчет при понимании цели, смысла и результата использования. Но вот понять смысл и хотя бы один раз посчитать руками придется.

Четвертый аргумент: HR-оценка может формировать стоимостные характеристики

Один из важнейших этапов управленческого процесса — оценка. Она «вшита» в процессы контроллинга и контроля. Для меня оценка всегда является результатом анализа количественных и качественных характеристик управляемого объекта. Оценка может иметь как минимум два вида результатов:

  1. Стоимостную характеристику (в деньгах определенную цену или стоимость).
  2. овую или ранговую характеристику (место среди других управляемых объектов).

Чаще всего HRM отлично справляется со вторым видом оценки, проводя аттестацию, используя разнообразные методы (360 градусов, Assessment Center, Performance appraisal, тестирование и другие).

Формируя стоимостную характеристику работы персонала, придется познакомиться с экономическими показателями — производительность и выработка, коэффициент опережения, рентабельность разных элементов затрат на персонал, уровень отдачи и др.

Неплохо бы было овладеть базовыми математическими (статистическими) законами (например, закон нормального распределения) и понимать их влияние на результаты оценки.

Высший пилотаж, если HRM захочет разобраться в факторном анализе и научится выявлять влияние разных факторов на итоговый оцениваемый показатель.

Пятый аргумент: HR-бюджет — документ с доходами, затратами и финансовыми результатами

Про умение HRM планировать и бюджетировать написано и сказано очень много. Конечно, этот навык должен быть востребован в компании и поддержан топ-менеджером (собственником, директором, советом).

Уметь бюджетировать HRM-у желательно в разных подходах (сверху-вниз, снизу-вверх, проектным).

И даже в то время, когда топ-менеджмент еще «не доверяет» HRM и хочет видеть только то, как выделенная сумма денег будет распределена по статьям и мероприятиям, лучше не расслабляться.

Мой совет каждому HR-специалисту: очень основательно подходить к бюджету; тщательно расписывать затраты и доходы (даже, если физического перемещения денег за вашу работу не происходит); планировать цену (а не стоимость) на одного участника; закладывать свою ценность в реализуемые ивенты. Всегда будьте готовы к тому, чтобы обосновать свое предложение, сделать его экономически выгоднее, заложить себе базу будущего планирования.

Ну и наконец, об инвестициях.

Шестой аргумент: в персонал деньги инвестируют, а не тратят

Я глубоко убеждена, что все деньги, которые направляются в реализацию HR-процессов, следует считать инвестициями (и даже прямые затраты на заработную плату, которые возмещаются в текущем периоде путем включения в себестоимость изготавливаемых и реализуемых товаров, работ и услуг).

Инвестиции отличаются от затрат ожиданиями — планируемым и прогнозируемым сроком возврата. Не стоит ждать, что выплаты, понесенные сегодня на персонал, вернутся в этом же периоде.

Не стоит ждать, что проведенные HR-мероприятия быстро окупятся и начнут приносить в текущем периоде добавленный результат.

Если HRM захочет разобраться с принципами изменения стоимости денег во времени, то ему следует быть готовым к некоторым трудностям: обладать развитым стратегическим мышлением; различать между собой движение денег и процесс получения прибыли; понимать причины и факторы, знать между ними зависимости.

А еще быть готовым к тому, что топ-менеджмент «не знает», или «не понимает», или «не хочет понимать» таких нюансов. И придется «классическому гуманитарию» найти нужные слова для донесения своей мысли. А, может, и помочь развитию своей команды директоров, организовав обучение финансовой грамотности.

Ну вот, пожалуй, и все.

Я начала и закончила аргументами стратегическими, теми, которые влияют на будущее компании. А в жизни все намного проще, и HR-специалисты хотят научиться в первую очередь бюджетировать — просто считать затраты.

Давайте вместе ломать стереотипы! Думать про стратегическое завтра своей компании, понимать инструменты влияния на него, доносить важность и ценность своих проектов, подбирать финансовые аргументы. Найдите своего «учителя финансов».

rabota.ua/

Источник: https://hr-portal.ru/article/zachem-hr-menedzheru-znaniya-finansov-6-argumentov

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: