Зачем топ-менеджеры отправляются в горы

Содержание
  1. Changellenge >>
  2. За что платят три миллиона
  3. Как студенту стать топ-менеджером
  4. Кто нанимает CEO
  5. Сколько платят за голову
  6. Как искать топ-менеджеров
  7. Теги
  8. Почему ТОП-менеджеры неэффективны
  9. Зачем нужны топ-менеджеры
  10. Почему топ-менеджеры не занимаются стратегией
  11. Что делать
  12. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  13. Ни в коем случае
  14. Как не допустить
  15. Опционный путь
  16. Умный договор
  17. Что нужно знать перед тем, как бросить работу и отправиться в путешествие по миру — Офтоп на vc.ru
  18. Это недешево
  19. Готовьтесь быть ошарашенным
  20. Все вокруг будут заняты
  21. У вас не появятся новые хорошие друзья
  22. Путешествие станет работой
  23. Они очень много получают? И все время работают? Важные вопросы о топ-менеджерах — Meduza
  24. Топ-менеджер — это кто? Я могу считать своего босса топ-менеджером?
  25. Какими качествами должен обладать топ-менеджер? 
  26. Может ли интроверт стать топ-менеджером?
  27. Топ-менеджер — это обязательно мужчина?
  28. Говорят, у топ-менеджеров очень высокие зарплаты. Это правда?
  29. Чтобы стать топ-менеджером, нужны связи?
  30. Где учатся будущие топ-менеджеры? Или нужно специальное образование?
  31. Сколько времени уходит на то, чтобы стать топом?
  32. Топ-менеджер должен уметь все, что умеют его сотрудники?
  33. Правда ли, что топ-менеджеры все время работают и их жизнь им не принадлежит?
  34. Что делает топ-менеджер, когда чувствует, что достиг потолка?
  35. Все топ-менеджеры при увольнении получают золотой парашют?

Changellenge >>

Зачем топ-менеджеры отправляются в горы

Есть два типа руководителей: одни достигают зарплатной планки в 300–600 тысяч и на этом останавливаются, а другие получают до 3 миллионов рублей и продолжают расти.

Вероника Ноговицина, специалист по найму топ-менеджеров, умеет отличать одних от других и находить каждому подходящую вакансию.

Она рассказала, кто занимает топовые позиции в международных компаниях и что делать студенту, чтобы через десять лет стать CEO.

Вероника Ноговицина

Досье
Вуз: НИУ ВШЭ, управление логистикой и цепями поставок в бизнесе
Первое место работы: Procter & Gamble. Работала в логистике, а затем отвечала за подбор сотрудников по России.

За что платят три миллиона

С точки зрения hard skills руководство стартапом из десяти человек и компанией с сотней сотрудников мало чем отличается. На обеих позициях лидер должен уметь управлять командой и решать сложные задачи. С этого этапа карьера зависит от soft skills. Но если вы хотите стать топ-менеджером, который получает 3 миллиона, учитесь упаковывать свои достижения.

Есть несколько черт, которые отличают высокооплачиваемых сотрудников. Они научились:

  • Брать на себя ответственность. Представьте, что под конец рабочего дня взъерошенный генеральный директор вдруг говорит: «Ребят, срочно нужно сделать сложную вещь, мы с такой никогда не сталкивались». Тот, кто вызовется помочь, скорее всего, станет высокооплачиваемым топ-менеджером. Во-первых, этот поступок покажет, что человек не боится сложных ситуаций, во-вторых, он получит редкий опыт, и в-третьих, руководитель запомнит его помощь.
  • Умеют рассказать о своих успехах. Если вы будете сидеть в углу и тихонько делать гениальные вещи, о них никто не узнает. Здесь нужно подключать презентационные навыки и развивать нетворкинг.
  • Не боятся рисковать. В резюме крутых специалистов я видела много нетривиальных переходов. Например, люди уходили из больших корпораций в компании значительно меньше. Или, наоборот, оставались, когда фирма была на грани банкротства, и поддерживали руководителя до последнего. 

Как студенту стать топ-менеджером

Строить карьеру никогда не поздно. Многие люди начинают ближе к тридцати: кто-то только заканчивает аспирантуру, а некоторые женщины возвращаются из декрета и заново ищут свое место на рынке труда.

Я знаю одного топ-менеджера, который в тридцать два года пришел в бизнес и за шесть лет дорос до вице-президента очень крупной компании, то есть обогнал сверстников, которые стартовали сразу после выпуска.

Но если вы уже в вузе нацелены на лидерскую карьеру, вот несколько советов:

  • Не отказывайтесь от любых внеучебных занятий. Это могут быть дебаты, кейс-клубы, театральные кружки, веревочные курсы или исполнение обязанностей старосты. Пользуйтесь этими возможностями и развивайте soft skills. Например, я много участвовала в дебатах, и это научило меня слушать оппонентов и аргументировать свою точку зрения.
  • Не замыкайтесь на модной отрасли консалтинга. Можно получать миллионы в банковской сфере и здравоохранении. Мне за годы работы встречались успешные кандидаты без высшего образования или английского языка, провалившие собеседования в Big3 и начинавшие с должности продавца-консультанта. Нет единого пути к карьере мечты.
  • Начните как можно раньше ходить на ярмарки вакансий и карьерные мероприятия. Так вы быстрее познакомитесь со сферой, внутренней культурой разных компаний и разберетесь, что вам ближе. Например, я на первом курсе поняла, что хочу в Procter & Gamble, когда на одной из встреч с менеджерами увидела горящие глаза сотрудников. Рекрутеры P&G сказали мне: «Приходи через два года». Так я и поступила.
  • Идите на стажировку. Если не прошли отбор в топовые фирмы, отправляйтесь в малоизвестные компании. Любая практика лучше, чем пустое резюме.
  • Ищите работу там, где есть потенциал для развития и вокруг будут люди умнее вас. Так придется много и быстро учиться, а это лучшее топливо для карьеры.

Кто нанимает CEO

Топ-менеджеры не выкладывают резюме на сайтах для поиска работы. Поэтому, чтобы нанять директора направления, компании вынуждены обращаться к третьей стороне — агентствам по найму.

Хедхантеры анализируют запрос клиента и ищут подходящего специалиста. Чаще всего идеальные кандидаты спокойно трудятся в своей корпорации и не пытаются найти другое место.

И тогда необходимо убедить их выбрать нового работодателя.

Хороший хедхантер — это не тот, кто может заставить любого человека сменить работу. Хороший хедхантер умеет найти того человека, которому максимально подходит эта позиция. Я не раз предлагала кандидатам зарплату меньше текущей, а задачи сложнее, и они соглашались, потому что это были правильные люди. Их вдохновляло мое предложение, и они видели, чего могут добиться в новой роли.

Сколько платят за голову

Сотрудники агентства обычно получают фикс и бонус, который зависит от зарплаты кандидата. Вы можете подбирать много людей или несколько, зато очень высокооплачиваемых, — и то и другое дает возможность зарабатывать в хедхантинге огромные деньги.

Моя максимальная зарплата — 1,8 миллиона рублей. Это было на третий год работы в рекрутинговом агентстве и с тех пор повторялось несколько раз. Мой средний заработок тоже очень существенный. Нередко я слышала от коллег мужа из McKinsey & Company: «Она работает до шести вечера, занимается рекрутингом и зарабатывает на этом существенно больше, чем я. Как это вообще возможно?»

Как искать топ-менеджеров

Я ищу кандидатов, которые проработают в компании минимум пять лет и вырастут как специалисты. В идеале — будут приносить новые вакансии уже в качестве заказчиков.

И конечно, я хочу, чтобы клиент остался доволен. А значит, нужно привести не просто хорошего сотрудника, а по-настоящему крутого топ-менеджера, который улучшит показатели компании.

Чтобы справиться с этими задачами, хедхантеру нужны три умения:

  • Слушать. Чаще всего клиенты приходят без четкого понимания, кто им нужен. Они говорят: «Мы хотим совершить революцию в своей отрасли и стать лучшими на рынке». Нужно разобраться в запросе, понять, какой именно человек подойдет на эту позицию и при этом сработается с руководителем.
  • Убеждать. Чтобы закрыть позицию, я сначала уговариваю кандидатов рассмотреть вакансию, а потом доказываю собственникам бизнеса, что это идеальный потенциальный сотрудник. Для этого важно уметь аргументировать свое мнение.
  • Быть честным. Многие считают, что это качество только мешает, но именно благодаря ему я закрывала самые сложные запросы. Я всегда рассказываю кандидатам о минусах вакансии, которую предлагаю. А потом называю причину, которая перевешивает недостатки. При этом нужно понимать, что все люди разные, и у кандидата может быть кардинально другой взгляд на проблему, он может видеть те плюсы и минусы, которые не замечаю я.

Теги

Источник: https://changellenge.com/article/kak-nanimayut-top-menedzherov/

Почему ТОП-менеджеры неэффективны

Зачем топ-менеджеры отправляются в горы

Чем должны заниматься топ-менеджеры, чтобы отбивать высокую зарплату, почему они этого не делают и как все исправить, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.

Однажды мы проводили стратегическую сессию у одного из клиентов. Все топ-менеджеры пришли на совещание с ноутбуками, открыли их, подключились к интернету и погрузились в рутину. Пришлось добавить металла в голосе, и ноутбуки исчезли, но топ-менеджеры расставались с ними крайне неохотно.

«Понимаете, — сказал один из них. — Если я сейчас отключусь, работа будет парализована: заказы клиентам не уедут». Почему топ-менеджеры погрязли в мелких задачах и как вернуть их на стратегический уровень, за который они должны отвечать, чтобы быть эффективными, давайте разбираться.

 

Зачем нужны топ-менеджеры

В своей жизни я видел мало подлинных топ-менеджеров. Чаще встречались управленцы, которые по уровню знаний и подготовки вполне могли бы соответствовать этому понятию, но де-факто посвящали львиную долю времени малозначащим вопросам. 

Давайте поразмышляем, для чего организации нужны топ-менеджеры (те 8-10 человек во главе с генеральным директором, которые определяют судьбу компании). Я считаю, что их основное предназначение – разработка стратегии компании и создание системы управления (от формальной оргструктуры и системы планирования до корпоративной культуры), позволяющей эту стратегию эффективно реализовывать. 

То есть топ-менеджеры — это мыслители и организаторы. Разумеется, они отвечают и за операционную деятельность.

Но они не замыкают все решения на себя, а создают систему распределения полномочий и ответственности между подчиненными. Такая система работает под их контролем, но при этом оставляет достаточно времени для основных задач.

Если топ-менеджер занимается вопросами не своего уровня, организация получает управленца среднего звена по завышенной цене.

Недавно за время моего полуторачасового интервью с коммерческим директором весьма крупного предприятия нас прервали (я считал) 14 раз, то есть в среднем раз в 6,5 минут.

Ему звонили, к нему заходили – и каждый вопрос был важным и неотложным. Вернуть его потом в русло стратегической повестки разговора было очень сложно.

При этом у него было много неплохих идей, но подобный темп работы не оставлял времени даже толком их обдумать.

Почему топ-менеджеры не занимаются стратегией

Почему так получается? Почему люди с неплохим бэкграундом, способные принимать миллиардные решения, де-факто копаются в копеечных вопросах? Причин много. 

Одна из них заключается в том, что и системы воспитания и образования, и методы управления, свойственные предпринимателям из бывшего СССР, очень сфокусированы на личной ответственности.

Собственники требуют от топ-менеджеров, чтобы те выучили наизусть все цифры продаж за несколько лет, знали ситуацию с каждым клиентом, были в курсе проблем каждого подчиненного, даже если их сотни.

Хотя, на мой взгляд, будет лучше, если топ-менеджер создаст систему управления, в которой любая информация прозрачна и доступна, а решения принимаются быстро и эффективно. А если все знания есть только в голове у руководителя, с его уходом знания тоже уйдут. 

Другая причина — отсутствие у многих руководителей системного образования в области управления людьми и менеджмента. Они стали руководителями, хорошо проявив себя как специалисты, но это еще не означает, что они стали управленцами.

У вас в компании проблема с топ-менеджерами, если:

  1. Никто из топов не может уйти в отпуск и даже оторваться на длинное совещание без того, чтобы не отвечать постоянно на запросы сотрудников.
  2. В организации вообще и в отдельных департаментах в частности нет планов задач со сроками либо описанных проектов со сроками и результатами, по которым работают люди, а есть лишь бюджет и должностные инструкции (как правило, далекие от реальности).
  3. Любой простой отчет о работе отдела, запрошенный в виде документа, либо требует слишком много времени на подготовку, либо присылается в виде файла Excel, разобраться в котором может только его автор.

Что делать

Если вы узнали свою компанию, то в план по разработке и реализации стратегии необходимо обязательно включить обучение топ-менеджеров и создание эффективных систем управления. Иначе в ближайшем будущем у вас возникнут и операционные проблемы, недопустимые в наше время.

Мы обычно рекомендуем начинать с простых планов мероприятий, если ваша организация в основном занимается потоковым производством или продажами.

Либо, если работа носит проектный характер, с создания проектного офиса (хотя бы из одного человека для начала), который поможет подобрать подходящую систему управления проектами и помочь перейти на плановые рельсы.

Стратегическое управление требует ясности и открытости ума. Чтобы ваши топ-менеджеры предлагали хорошие идеи для развития, они должны читать профильные журналы, посещать выставки, обучаться, изучать опыт других компаний. Без этого даже очень толковый топ-менеджер просто «закиснет» в своей среде, что недопустимо в быстро меняющемся мире. 

Кроме того, стратегия требует времени на обдумывание. Джек Уэлч, экс-глава General Electric, говорил, что час в день просто смотрел в окно.

Это давало его мозгу время уложить и рассортировать накопившиеся за день идеи и информацию, что позволяло мыслить яснее, видеть ситуацию шире и глубже, находить связи между разрозненными, на первый взгляд, фактами (что и составляет основу стратегического мышления). 

Это означает, что если вы хотите, чтобы ваши топ-менеджеры предлагали стратегические решения (а для чего еще они вам нужны?), у них должно быть время для их осмысления. Поэтому вы должны требовать от них построения систем управления, которые:

  1. не зависят от них: хороший менеджер работает так, что компания некоторое время сможет проработать и без него;
  2. оставляют им достаточно времени для их прямых обязанностей – разработки и реализации проектов развития.

Мы в своей консалтинговой практике столкнулись с проблемой: менеджеры генерили неплохие идеи на сессиях, но буксовали, как только перед ними вставала задача переложить идеи в планы и проекты.

Нам казалось это управленческой рутиной, но у них вызывало большие сложности. Если менеджеры затрудняются составить простой календарный план мероприятий (например, в виде диаграммы Ганта), это очень тревожный признак.

Это означает, что в повседневной жизни они этого не делают, то есть компания управляется интуитивно. 

По этой причине мы включили в список предварительных процедур по оценке компании анализ уровня организационного развития, то есть способность не только разработать стратегические планы развития, но и осуществить их. 

Сам по себе низкий уровень организационного планирования – еще не препятствие для разработки стратегии, но в таком случае вам нужно запланировать время и силы для создания с нуля системы планирования.

Святослав Бирюлин

Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base/pochemu-top-menedzhery-neeffektivny

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Зачем топ-менеджеры отправляются в горы

» причина расставания топ–менеджера с компанией — несовпадение у собственников и топ–менеджмента ценностей или взглядов на развитие, — считает Наталия Пекшева, генеральный директор компании «Цвет Диванов». — Специалистам HR нужно выявлять такие моменты на ранней стадии, иначе закономерный результат неизбежен».

Алексей Дворник, управляющий партнер HR Solutions, среди причин перехода топ–менеджеров к конкурентам также называет падение премиальных и бонусных выплат по результатам деятельности компании из–за проблем на рынке.

«Сотрудники уходят к конкурентам либо когда считают, что ничего компании не должны, либо когда на компанию обижены, — уверен Евгений Сугробов, HR–директор холдинга «Банки.ру». — И тот и другой случай говорят о неправильной кадровой политике. Сюда стоит отнести и те случаи, когда сотрудника вовремя не уволили».

Когда рынок не очень большой, переход топ–специалистов из одних компаний в другие все равно неизбежен, предупреждает Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner. В этом случае преимуществом работодателя, по ее словам, может быть так называемый образовательный бюджет: возможности профессионального обучения за счет работодателя.

«Чувство недооцененности рождает мысль о переходе к конкурентам и реализации своих идей уже в другом месте, где в них есть большая потребность, — говорит Диана Прищепа, руководитель отдела по работе с персоналом. — Чтобы у работников не возникало мысли о переходе к конкуренту, топ-менеджеры, как и любые другие сотрудники должны понимать свою ценность для компании и находить отклик своих идей в глазах работодателя.

Ни в коем случае

Если сотрудник отказался оставаться и настроен серьезно, необходимо согласовать период времени для передачи дел и подготовки нового кандидата: как правило, такой период составляет от 1 до 6 месяцев.

«Нельзя идти на конфликт и создавать прецеденты, которые могут негативно повлиять на образ уходящего топ–менеджера и компании в целом: то есть нельзя допускать появления информации о том, что данная ситуация является конфликтной для всех участвующих сторон, — напоминает Алексей Дворник.

— Нельзя нарушать свои обязательства перед топ–менеджером, потому что, не выполняя свои обязательства, невозможно требовать исполнения договоренностей со стороны бывшего сотрудника». «Главное, ни в коем случае нельзя сотрудника, размышляющего над сменой работы, «уговаривать деньгами», — предупреждает Милана Джиджоева, генеральный директор HR-агентства «Сотер».

— В данном случае материальная мотивация пагубна, так как даёт совершенно некорректные и главное, недолгосрочные установки на работу. Более действенный способ удержания сотрудника — предоставление внутренних кредитов на улучшение жизни, такие как рассрочки на недвижимость, транспорт и так далее».

Как не допустить

Превентивные меры обычно эффективнее реактивных, напоминает Наталия Пекшева. Алексей Дворник уверен: пока топ–менеджер имеет возможность управлять или влиять на стратегический и операционный курс компании в рамках согласованной зоны ответственности, вопрос ухода к конкурентам не поднимется.

«Менеджеры и специалисты чаще, чем топ–менеджеры, меняют работу из–за более высокой зарплаты, более стабильной компании, более привлекательного имиджа работодателя. Топ–менеджеров же больше мотивирует на переход более широкий круг ответственности и новые задачи, — подтверждает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal.

— Уровень вознаграждения для топ–менеджеров тоже важен, однако уже не играет ключевую роль. Чтобы удержать топов, не давайте им «заскучать», помимо рутины в их работе должны быть вызовы и интересные задачи, позволяющие им развиваться».

Работодателю не стоит забывать о том, что в современном мире сотруднику без интересных задач и новых проектов работать на одном и том же месте становится скучно, соглашается с коллегой Диана Прищепа.

Топ–менеджеры, успешно развивающие компанию и растущие вместе с ней, не часто покидают компанию, переметнувшись к конкурентам, замечает Наталия Пекшева. Не стоит забывать о премиальных поощрениях за перевыполнение KPI и прочих материальных бонусах.

«Если мотивационная составляющая прозрачна и нет недостатка взаимопонимания с собственниками бизнеса — нет особых причин для беспокойства», — уверена Пекшева. «Удержать от увольнения топ–менеджера может также команда, которую он сам формировал и развивал.

Поэтому и в кадровых решениях на своем месте он должен быть достаточно свободен», — добавляет Елена Лимонова, директор по развитию кадрового агентства Staff–UP.

«Дружба компании с семьей сотрудника тоже очень повышает лояльность топа, — напоминает основатель компании Tortolino Елена Вяткина. — Дело не только в материальных стимулах: у меня есть личный опыт нематериальной мотивации всех уровней сотрудников, при котором люди, если уходили к конкурентам, возвращались с ноу–хау конкурентов и не разглашали наши тайны».

Опционный путь

HR–эксперты сходятся во мнении, что для долгосрочной мотивации управленцев высшего звена у работодателя, по сути, есть только один инструмент.

«Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к бизнесу как к своему, он должен стать и их делом тоже, — предупреждает Евгений Сугробов.

— На Западе для этого была придумана система опционов, позже превратившаяся в целую парадигму удержания сотрудников, наибольшим образом влияющих на бизнес».

«Наша компания сейчас инкорпорирована в США, и мы уже начали работать по американским принципам. Для того чтобы заинтересовать наш топ–менеджмент, мы ввели систему опционов, — делится опытом Андрей Корхов, генеральный директор компании Sarafan Technology. — Важно понимать, что опцион — это не доля в компании немедленно, а акции, которых тем больше, чем дольше сотрудник работает в компании».

Система опционов не только удерживает сотрудника в компании, поясняет эксперт, но и сильно мотивирует его работать, а не просиживать свое время в офисе.

«Ведь по факту его прибыль теперь напрямую зависит от того, каких успехов добьется компания», — говорит Андрей Корхов.

Для по–настоящему серьезного вовлечения и удержания размер опциона должен составлять несколько годовых зарплат сотрудника, считает Евгений Сугробов.

Умный договор

Переманивая топов, конкуренты рассчитывают получить информацию о клиентах и поставщиках, ценообразовании и коммерческой политике компании. Именно этого больше всего на свете боится работодатель.

Чтобы не допустить утечки, компания старается как можно четче прописать в договоре с топом все, что входит в коммерческую тайну, надеясь, что если он все–таки уйдет, то не сможет разглашать данные. «Это может быть коммерческая тайна, конфиденциальная информация или что–то еще.

Главное — параметры должны быть выявлены и юридически «измеримы»: работодателю необходимо выделить все риски и по возможности вывести их в юридическую плоскость», — подчеркивает Алексей Дворник.

Трудовые договоры топ–менеджеров часто содержат и прямой запрет на работу в конкурирующих организациях в течение некоторого времени после увольнения — обычно от 1 года до 5 лет. Между тем законов, позволяющих это делать работодателям, нет. Наоборот, законы о коммерческой тайне и Трудовой кодекс не запрещают увольняющемуся работнику устраиваться к другому работодателю.

«На Западе оговорка о неконкуренции (non–compete clause или covenant not to compete) — популярное условие в отношениях с топ–менеджментом», — напоминает Ксения Листратенко, руководитель юридического отдела ИТ–компании CUSTIS.

«В России же запрет на работу в конкурирующих организациях в течение любого времени, который некоторые работодатели пытаются прописать в трудовых договорах или допсоглашениях, являются неправомерными.

В российском законодательстве нет ни одного документа, который бы регламентировал такие условия, — уточняет генеральный директор компании «БизнесЮрист» Алексей Филоненко.

— Поэтому работодатель может написать в трудовом договоре и соглашениях к нему любые условия, чтобы обязать работника не работать на конкурентов какое–то время после увольнения, но все это «филькины грамоты», все это оспаривается в суде. Установить такие запреты невозможно».

Чтобы обязать топа не разглашать важные данные, нужно отдельно заключить соглашение об их конфиденциальности. Другое дело, что, по словам Алексея Филоненко, доказать суду, что работник нанес компании существенный ущерб, разгласив коммерческие сведения, очень сложно.

«Это возможно, только если будет аудио– или видеозапись, которая докажет, что работник разгласил по пунктам то, что было регламентировано соглашением о неразглашении, и именно эти действия привели к ущербу, тогда можно доказать его вину и привлечь к административной или уголовной ответственности. Но чаще всего найти такие доказательства крайне сложно», — поясняет специалист. Выходит, что в деле удержания топ–менеджера от перехода к конкурентам главную роль играют не оформленные ранее документы, а грамотно выстроенная коммуникация, тщательно подобранная материальная и нематериальная мотивация, а также вовремя сделанное контрпредложение.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2018/05/13/Toptop_menedzher

Что нужно знать перед тем, как бросить работу и отправиться в путешествие по миру — Офтоп на vc.ru

Зачем топ-менеджеры отправляются в горы

Представьте, что вы заходите в офис, встречаетесь с руководителем и говорите ему, что это был хороший период, но пришло время двигаться дальше. Вы покидаете прекрасную работу с хорошими условиями, как это сделал я несколько лет назад, чтобы путешествовать.

— бывший топ-менеджер Microsoft Рави Раман

Раман пишет, что обычно такие истории звучат очень сладко — как рассказ «о котятах и радужном мире», поэтому он хочет поделиться обратной стороной процесса.

В продолжительном путешествии действительно есть много плюсов, пишет Раман: «Прежде всего нужно понимать, что из него вы вернетесь здоровым человеком».

Он отмечает улучшение физического состояния после поездки — без каких-либо упражнений и диет бывший офисный сотрудник потерял 19 кг веса.

Кроме того, столь длинные путешествия — это постоянное преодоление препятствий, поэтому работник получает хороший жизненный опыт в решении обыденных ситуаций.

Среди других плюсов, которые перечисляет Раман, отсутствие начальников, знакомство с новыми людьми, посещение новых мест, которые было бы сложно увидеть во время краткосрочных отпусков. Кроме того, отсутствие временных рамок позволяет полноценно насладиться атмосферой, пишет бывший топ-менеджер Microsoft.

Это недешево

«Я не уверен, какое точное количество денег я потратил, пока путешествовал в течение 2014 года, — 6 месяцев по миру и 6 месяцев по США, — пишет Раман. — Если говорить примерно, то речь идет $60 тысячах на двух путешественников в год».

По словам автора заметки, путешествие могло обойтись ему и дешевле, однако он решил сильно себя не ограничивать и поэтому выбирал оптимальные варианты для проживания и перелетов: «Такой шанс выпадает раз в жизни».

В какие-то моменты путешествия мы жили как короли за $20 в день (Таиланд), а где-то пришлось переплачивать из-за того, что мы попали в туристический сезон — например, на Фиджи.

Раман также вспоминает участки пути, которые вовсе были практически бесплатными для путешественников — например, тур по Новой Зеландии и по югу Юты, где они ночевали в бесплатных кемпингах.

При этом Раман не использовал никаких «лайфхаков для путешественников»: например, не оплачивал билеты кредитными картами, чтобы заработать бесплатные мили для перелетов. «Я никогда бы не был по-настоящему счастливым и состоятельным человеком, если бы постоянно думал о лайфхаках во время поездки».

Если вы хотите по-настоящему путешествовать по миру на своих условиях, будьте готовы потратить большую сумму на это. Если только вы не планируете большую часть времени жить в общежитиях и питаться рисом с бобами.


Бывший топ-менеджер Microsoft советует отложить на поездку намного больше денег, чем, согласно расчетам, обойдется поездка: «Последнее, что вы хотите испытать в поездке — проблемы с деньгами».

Готовьтесь быть ошарашенным

По словам Рамана, ему потребовалось восемь месяцев на то, чтобы окончательно отключиться от 14 лет интенсивной работы. Недельные отпуска, когда сотрудник просто проводит их дома, не имеют никакого эффекта на его состояние, считает автор заметки.

Первые несколько недель после ухода с работы я чувствовал себя очень расслабленным, но одновременно испытывал мучительное чувство сожаления, что, возможно, принял неправильное решение. Кроме того, мои родные и сверстники ставили под сомнение мои действия. Моя семья спрашивала: «Как ты думаешь, Microsoft возьмет потом тебя обратно?»

Эта мысль постоянно была где-то в голове Рамана, даже когда он пытался расслабиться. Ему удалось полностью избавиться от нее только тогда, когда закончилась первая часть поездки и он вернулся для путешествия по США: «Наконец-то я пришел в равновесие со своим внутренним миром и начал по-настоящему наслаждаться незапланированным путешествием».

Готовьтесь быть ошарашенным, если соберетесь уйти с работы. При этом уровень вашего удивления будет сопоставим с уровнем стресса, который вы испытывали на работе.

Все вокруг будут заняты

«После того, как вы уйдете с работы, будьте готовы к тому, что все окружающие будут заняты в своей работе, — пишет Раман. — Например, посещая город, в котором у вас есть друзья или родственники, подумайте об этом дважды. У них есть свои планы и это не их вина».

Путешественник в современном мире — это чудак.

Отправляясь в столь длительное путешествие нужно быть готовым к тому, что весь мир будет жить по другому расписанию, советует Раман. Поэтому не стоит чрезмерно рассчитывать на друзей или родственников — большую часть времени путешественник будет проводить в одиночку, но заведет много новых знакомств.

У вас не появятся новые хорошие друзья

По словам бывшего топ-менеджера Microsoft, не стоит рассчитывать, что многочисленные знакомства, возникшие во время путешествия, приведут к появлению новых друзей и полезных контактов.

Мы встретили кучу людей во время поездки. Однако эти знакомства не переросли в дружбу, хотя мы всегда обменивались контактами и обещали быть на связи.

Путешествие станет работой

Раман рассказывает, что во время путешествия все равно приходится постоянно решать различные задачи: попытки понять, как добраться до того или иного места, поиск отеля, Wi-Fi, поиск сотовой связи в местах, где её нет, бронирование перелетов, постоянная упаковка и распаковка чемоданов, планирование дня таким образом, чтобы можно было успеть зарядить телефон, и прочее.

В определенный момент это становится работой. С одной стороны, это весело, а с другой — у вас всегда должен быть план, в котором есть место для того, чтобы позвонить домой, принять душ и согреться.

Чтобы избежать этого, Раман советует планировать маршрут так, чтобы проводить несколько дней или недель в одном месте.

Несмотря на все трудности, с которыми столкнулся Раман, он не жалеет о принятом решении покинуть Microsoft ради полуторагодичного путешествия.

Продолжительное путешествие похоже на обычную жизнь со взлетами и падениями. Но оно более благоприятно для личного роста. Самое главное, что вы получите после, — осознание того, что вы жили в пузыре. Путешествие даст вам мужество и перезагрузку для того, чтобы делать вещи лучше.

По словам бывшего топ-менеджера Microsoft, он и его жена спокойно вернулись к нормальному рабочему ритму после длительного путешествия. Сейчас они планируют переезд в другой город.

Источник: https://vc.ru/flood/15922-quit-to-travel

Они очень много получают? И все время работают? Важные вопросы о топ-менеджерах — Meduza

Зачем топ-менеджеры отправляются в горы

Слово «топ-менеджер» чаще всего ассоциируется с мужчиной в дорогом пиджаке, который очень много зарабатывает и все время на работе. Чтобы понять, так ли это, отвечаем на важные вопросы об управленцах — вместе с университетом, у которого есть двухлетняя программа для руководителей Executive MBA.

Топ-менеджер — это кто? Я могу считать своего босса топ-менеджером?

Да — если вы работаете в крупной компании, а ваш босс не рядовой руководитель отдела. Топ-менеджеры — это представители высшего руководства компании.

К ним относятся генеральный директор и руководители основных направлений бизнеса: например, директор по финансам, коммерческий директор, операционный директор, глава IT-департамента, глава HR-отдела и глава маркетингового отдела.

В большинстве крупных компаний от пяти до 15 топ-менеджеров. Эти люди несут ответственность за все, что происходит в компании, формируют ее цели и стратегию развития.

В университете Stockholm School of Economics in Riga (SSE Riga) есть магистерская бизнес-программа Executive MBA. Она длится два года и рассчитана на тех, у кого уже есть опыт руководства.

Речь о людях, которые чувствуют, что достигли потолка в своей нынешней деятельности, хотят развиваться дальше и совершенствовать профессиональные навыки. Учебные группы небольшие (25–30 человек), и среди учащихся — люди из самых разных стран.

Например, России, Латвии, Эстонии, Литвы, Белоруссии и Норвегии.

Какими качествами должен обладать топ-менеджер? 

Если коротко, в первую очередь нужно уметь принимать деловые решения (это качество еще называют business judgement), решать конфликты, нанимать сотрудников и понимать, кому из них какая работа подходит. А еще — нести ответственность за результат, мыслить стратегически и чувствовать настроения в компании.

Кроме того, нужно быть готовым действительно много работать и разбираться в бизнес-процессах с разных сторон: например, как устроен производственный процесс и какие результаты может принести маркетинг.

Это, конечно, далеко не полный список — в него также можно включить личные качества вроде смелости, амбициозности, энергичности и многие другие.

Для многих топ-менеджеров важен опыт работы за границей — его можно получить в иностранных компаниях или зарубежных филиалах российских компаний. Особенно это актуально для тех, кто будет заниматься, например, поиском новых рынков для продажи продукции или услуг компании. В этом случае помогают знание менталитета жителей других стран, их законов и рынков, а также широкие бизнес-связи.

В программе Executive MBA от SSE Riga есть два международных модуля. Один из них проходит в Швеции, а другой — в Азии (Сингапуре, Индонезии и Малайзии). Студенты уезжают в другую страну и изучают ее особенности с точки зрения бизнеса.

Например, слушают лекции экспертов и посещают местные компании, чтобы перенять их опыт. Кроме того, участники программы изучают бизнес со всех сторон — организационной, маркетинговой и финансовой.

Это помогает развить управленческие навыки и лучше понять все процессы внутри компании. Модуль в Швеции посвящен менеджменту в разных культурных контекстах. Его проводят сразу для трех групп Executive MBA — из SSE Riga, SSE Russia (Санкт-Петербург) и SSE (Стокгольм).

Студенты всех трех групп учатся вместе — это возможность не только ближе познакомиться, но и обменяться опытом.

Может ли интроверт стать топ-менеджером?

Может. Например, ученые Гарвардского, Стэнфордского и Чикагского университетов проанализировали поведение почти 5000 генеральных директоров и выяснили, что интроверты способны управлять более эффективно. А писательница и юрист Сьюзан Кейн (она написала книгу «Интроверты.

Как использовать особенности своего характера») вообще считает, что интровертам креативность может быть свойственна даже в большей степени, чем экстравертам. А креативность как раз помогает принимать нестандартные решения, в том числе в управлении.

Ведь интроверт — не тот, кто не умеет общаться, просто у такого человека иная потребность в контакте с другими людьми. Это не проблема, а особенность, которая может даже помочь в карьере топ-менеджера.

Топ-менеджер — это обязательно мужчина?

Вовсе нет, тем более в России. Она занимает одно из первых мест в мире по числу женщин в руководстве компаний (а несколько лет и вовсе была лидером в этом списке). Сейчас в России 41% управленцев — женщины. Для сравнения: в Японии их 5%, в Австралии — 15%, а в Нидерландах — 18%. Лидеры — Филиппины (46%) и Индонезия (42%).

Говорят, у топ-менеджеров очень высокие зарплаты. Это правда?

Да, но зарплата, конечно, зависит от отрасли и компании. По словам управляющего партнера хедхантинговой компании «Контакт» Марины Тарнопольской, есть банки, где средняя зарплата зампредов составляет 300 тысяч рублей, а есть те, в которых она равна 5 миллионам рублей (без учета премий и бонусов).

В металлургии стандартная «вилка» зарплат топов — от 700 тысяч до 3 миллионов рублей, в энергетике средний минимум — 700 тысяч рублей, а средний максимум — 2 миллиона рублей. «В ритейле зарплаты генерального директора начинаются от 1 миллиона рублей в среднем бизнесе и составляют 3–4 миллиона рублей в крупных федеральных сетях.

В фармацевтике доход также балансирует на уровне миллиона-полутора.

Оклад генерального директора федерального оператора связи начинается от 1,2 миллиона и достигает 2,5 миллиона рублей, директор по информационным технологиям и главный конструктор крупной федеральной компании будут получать от миллиона до 1,8 миллиона рублей, а генеральный директор IT-стартапа в составе крупного холдинга — до полутора миллионов рублей», — рассказывает Тарнопольская.

Чтобы стать топ-менеджером, нужны связи?

Да, связи очень помогут. Даже в больших городах вроде Москвы профессиональный мир очень узкий. И иногда старые знакомства с вашего первого места работы могут помочь в карьерном росте или, наоборот, сыграть с вами злую шутку, если вы себя плохо зарекомендовали. То есть нарабатывать профессиональные знакомства лучше с самого начала карьеры.

В SSE Riga считают, что бизнес-программа Executive MBA как раз помогает эти связи наработать. Во-первых, в студенты набирают людей из разных сфер — в процессе учебы они знакомятся друг с другом и делятся бизнес-опытом.

Во-вторых, студентам преподают не только теоретики, но и практики — предприниматели и руководители (а значит, есть возможность получить бизнес-контакты, которые могут оказаться полезными).

И в-третьих, студентов учат, как в принципе нарабатываются связи, как их использовать и как адаптироваться в компаниях с разными корпоративными правилами.

Где учатся будущие топ-менеджеры? Или нужно специальное образование?

Теоретически специалист может достичь высокой позиции и без специального бизнес-образования. Например, можно начать с нуля в большой компании, набраться опыта, расти по карьерной лестнице.

Через несколько лет (это может занять и 10, и 15 лет) такой человек изучит все бизнес-процессы, слабые и сильные стороны компании, разберется в тенденциях на рынке, наработает связи и при условии хорошей работы наверняка займет высокий пост. Однако бизнес-образование может помочь избежать некоторых ошибок и достичь результата быстрее.

Во время учебы студентам рассказывают о стратегиях управления на конкретных примерах, а еще разбирают реальные ошибки, которые может допустить топ-менеджер.

В SSE Riga считают одним из важных пунктов обучения практику, поэтому преподаватели Executive MBA активно делятся собственным бизнес-опытом, разбирают со студентами реальные кейсы и подсказывают, как решать конкретные проблемы. Кроме того, у SSE Riga больше 2500 выпускников в разных точках планеты — в Риге, Таллине, Лондоне, Стокгольме, Нью-Йорке и Москве. Это целое сообщество, в котором можно найти единомышленников и бизнес-партнеров.

Сколько времени уходит на то, чтобы стать топом?

Точных прогнозов вам никто не даст. Относительно быстро можно взлететь в «молодых» отраслях — это технологии и связь, где, как правило, ценят молодых управленцев. Но все будет зависеть от конкретной компании, ее кадровой политики и ваших профессиональных навыков (и, конечно, амбиций).

Топ-менеджер должен уметь все, что умеют его сотрудники?

Основная задача топ-менеджера — не разбираться во всем, а управлять людьми, анализировать процессы компании и ее место на рынке, а также изучать конкурентов.

Для успеха больше требуется не погружение в детали (хотя и это неплохо), а так называемый глобальный взгляд — понимание того, как дальше будет развиваться экономика, какие риски есть у компании и как их можно превратить в преимущества.

Эти навыки как раз и позволяют топ-менеджерам не привязываться к одной отрасли, а менять их: например, переходить из сферы финансов в IT, из металлургии — в нефтяную сферу, а из ритейла — в телеком (и наоборот).

Правда ли, что топ-менеджеры все время работают и их жизнь им не принадлежит?

У топ-менеджеров действительно плотный график. В течение рабочего дня у них может быть много деловых встреч и переговоров — как внутри компании, так и с партнерами. А еще конференции, командировки и многое другое.

Однако это не означает, что у топ-менеджера совсем нет свободного времени. Обычно управленцами становятся люди, которые хорошо умеют организовывать процессы — не только в компании, но и в личной жизни.

Это может помочь соблюсти баланс между работой и отдыхом, о важности которого сейчас много говорят психологи. 

В университете Stockholm School of Economics in Riga понимают, что у топ-менеджеров очень жесткий график. Поэтому студенты двухлетней магистерской бизнес-программы Executive MBA учатся четыре дня в месяц. Расписание на все время учебы они получают за месяц до начала программы, и оно не меняется. Это помогает распланировать график работы, учебы и отпуска — и не отклоняться от него.

Что делает топ-менеджер, когда чувствует, что достиг потолка?

Один из способов — сменить отрасль или компанию. Как вариант — уйти в растущий бизнес, то есть туда, где будет еще больше профессиональных вызовов. Часто топ-менеджеры параллельно начинают свое дело (по данным за 2016 год, оно есть у четверти российских топов) или планировать его запуск. Но в этом случае есть опасность конфликта интересов с компанией, в которой работает специалист.

Во-первых, он может «увести» ключевых подрядчиков или крупных клиентов, а во-вторых, начать посвящать развитию своего дела больше времени и сил, чем основной работе. Поэтому еще до запуска собственного бизнеса стоит поговорить об этом с акционерами или генеральным директором (нелишним будет подписать документы об отсутствии претензий). Или же вовсе решиться уйти в свое дело с головой.

Все топ-менеджеры при увольнении получают золотой парашют?

Нет, не все. Закон не гарантирует топ-менеджеру крупных выплат после увольнения — это то, о чем придется договариваться самостоятельно. Иногда соглашение об отступных заключается сразу при найме (специалисты советуют делать именно так).

Кстати, некоторые работодатели считают, что обещание золотого парашюта помогает нанимать лучших управленцев, поэтому предлагают отступные при найме на работу сами. Другая причина — обещание крупных выплат при расторжении контракта может помочь топ-менеджерам принимать смелые нестандартные решения в работе и не бояться при этом увольнения.

А некоторые компании включают в понятие золотого парашюта не только деньги, но еще медицинскую страховку, корпоративный транспорт и другие бонусы, которые остаются за сотрудником даже после его ухода.

Источник: https://meduza.io/feature/2018/12/19/oni-ochen-mnogo-poluchayut-i-vse-vremya-rabotayut-vazhnye-voprosy-o-top-menedzherah

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: